松井忠三著的《解密无印良品（共3册）》系列包括《无印良品成功机制》（原单行本《解密无印良品》）、《无印良品育才法则》和《无印良品世界观》三册书。
松井忠三，无印良品的“大神级”人物，执掌无印良品期间，通过改革和重建机制，一手将无印良品拉出了38亿元赤字的谷底，逐步走向了业绩冲顶、享誉世界的全盛时期，被称为新“无印神话”的缔造者。他的经验中既有中小企业崛起的智慧，也有上至管理者下至基层员工的工作方法细节，为我们揭开无印良品之所以成为今日“无印良品”的原因。
《无印良品成功机制》
为什么要将所有工作“规范化”？“二流战略”竟然可以用“一流执行力”来补救？如何建立“长期胜利的机制”？披露传说中的千页工作手册，用可行的机制、指南和果决的行动力推动企业改革。
《无印良品育才法则》
如何将离职率降低至5%？为什么说“终身雇佣”并不过时？入职三年就能担任“店长”？新员工也有可能成为“培养者”，令无印良品备受求职者青睐的人才评价和选拔体系。
《无印良品世界观》
热销全球的懒人沙发、直角袜是如何诞生的？为什么MUJI在中国的扩张速度远快于欧美各国？MUJI“中产消费”的形象是如何确立的？回顾无印良品走出国门之路，为企业进军海外提供切实可行的参考方法。

《无印良品育才法则》
前言
序章 无印良品的离职率为何这么低
“让人成长的公司”才是“好公司”
“故意制造”逆境的理由
培育“生在无印，长在无印”的员工
为什么现在要以“终身聘用+ 实力主义”为目标
Chapter One 用“不间断的柔性调动”培养人
“这个”决定了八成的人才培养
“不间断的调动能够培养人”的五大理由
“透明的组织”是这样诞生的
创造柔性职场的“基础”
公平公开地选择“后继者”——人才委员会
每半年调整一次后继者名单的“五级考核表”
在评价时“排除上司的个人感情”
可能只是“现在处于低潮期”
“培养”机制——人才培养委员会
开展“有意义的跨行业交流会”
能否培养“世界性的人才”
Chapter Two 将年轻员工培养成“中流砥柱”的机制
用身体去理解“现实”与“理想”的鸿沟
为何入职三年就能担任“店长”
“下属管理”究竟是什么？
“任何人”都能具备领导力
新员工必定会遇到的壁垒
培养年轻员工的秘诀——“若即若离”
让新员工在“培养人”的过程中成长
只有遭遇不及格的时刻才是走向“真正职业生涯”的开端
Chap
强化自己“想办法解决问题”这一能力的方法
越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦
是否具有“一个人想办法解决问题”的经验
海外短期研修从制定计划的阶段开始“全权交给本人”
从外部明确“自己公司的长处和短处”
绝对“不逃避”问题
Chapter Four “团队合作”不能创造，而要培养
无印良品里有“团队”，没有“派系”
最强的团队不能“创造”，而要“培养”
“没有”理想的领导者形象
领导者的资质——“是否会犹豫朝令夕改”
积极性来自“成果”
如何应对“有问题的下属”
是否混淆了“妥协”与“决断”
全体成员都要共享团队目标
新官上任要“坦率”
Chapter Five 激发积极性的“交流”法
是否正确运用了“夸奖与训斥”？
真心想夸奖时“不要直言不讳”
“挖掘失误的背景”是领导者的工作
“下属的反驳”有八成是正确的
对借口要“追究到底”
正确认识到人的缺点是“改不了”的
激励“没有冲劲的下属”
一百次讨论不如一次聚会
结语
《无印良品世界观》
前言
序章 MUJI在世界上究竟有多受追捧？
无印良品不以“海外迅速扩张”为目标
为何法国“有许多与MUJI思想产生共鸣的人”？
欧洲的“制胜模式”很难找到
中国乌鲁木齐市“最想要的店铺”第一名
为什么文具品类在澳大利亚大受欢迎？
利用MoMA实现理想开端的美国
加拿大一号店开张时“热泪盈眶”的原因
Chapter One 坚持不懈，直到成功——“尽早”进军，“切实”进军
“MUJI”在世界腾飞之日
海外的MUJI曾经“连续十一年赤字”
“不屈的灵魂”与“房租精算”
商标之争——无法在中国开店的原因
一号店出现赤字——既不撤退，也不再开
“早期进入”这一大原则
没时间烦恼“是否要进军海外”
Chapter Two 用“巡航速度”扩大经营吧——七种方法，决胜海外！
方法一 保持独特性
方法二 入乡随俗
方法三 确立全球化的三个条件
方法四 永远将成本放在首位
方法五 构筑不会失败的机制
方法六 让开店节奏适应各地的品牌渗透度
方法七 如何选取适合海外工作的员工？
Chapter Three “日本之好”也能成为武器吗？——“概念”很重要
世界追求的“日本式服务”究竟是什么？
“这样‘就’好”——重视这种理念
销售的不是“商品”而是“生活方式”
“为简而简的商品”无法决胜
“香薰”为何人气如此旺盛？
“日本人的协调性”也能成为力量！
Chapter Four “商品被追捧的方式”在海外是不一样的——应重视“发现”多于“制造”
“能够代替任何东西”的商品力
收纳盒，棉花糖……“出人意料的人气商品”的秘密
“白色”也有很多种类
无印良品一直在磨炼的“发现力”
并非“制造”，而是“发现”——FOUND MUJI
那双“直角袜”是这样诞生的！
孕育了世界最前沿的设计——WORLD MUJI
在日本畅销的商品“会成为常设商品”
Chapter Five “MUJI 主义”没有国界——如何渗透品牌哲学理念
当地员工聘用标准是“喜欢MUJI”
当地员工用“主流”来培养
品牌理念“彻底共享”的机制
让海外员工浸染MUJI 主义
不用广告的“宣传”方法
对顾客也要“明确说明”理念
“与全世界顾客进行交流”的互联网活用方法
Chapter Six 能找到“各国独特常识”的人——“活跃在世界舞台的人”的心得
能在海外活跃的人具备“八个条件”
要学会游泳只有“下水一游”才行
“各国独特的常识”该如何寻觅
当地“人与人的关系”非常重要
如何深入当地人际网络
去海外赴任前需要准备的东西
消灭海外发展的大敌“OKY”
日本的常识，是世界的非常识
热情能促使人展开行动
特别访谈 “在海外不断取胜的MUJI”之关键人物

人只能在“炼狱”中成长
经常有人问我，“为什么无印良品的员工离职率这么
低？”
确实，公司员工的工龄每年都在升高。
2001年由于经营状况恶化，员工大量离职，导致了人
手不足的困境。然而到了今天，无印良品却已经上了“想
在这个品牌公司里做兼职”的排行榜第二名（“2013兼职
人气品牌排行榜”），是一家十分稳定的公司了。
无印良品为何能成为员工希望留下来任职的公司？我
认为主要原因有三个。
①有很多人因为喜欢无印良品这个品牌而加入
我感觉，无印良品有许多员工怀有的都不是“爱社精
神”，而是“爱品牌精神”。想必是因为他们自己也很喜
欢穿着简约而实用的无印良品，所以就对自己的工作产生
了自豪感吧。
②依靠内部采用机制让慢慢培养起来的人成为正式员
工
关于内部采用机制，在后文会进行详细说明，简单来
说，就是从店铺的兼职人员中选取有能力的人聘用为正式
员工的制度。通过内部采用转正的员工，无疑是“生在无
印，长在无印”的人，他们的脑中已经完全渗透了无印良
品的哲学和理念。
③公司一直全力营造“有成就感”的职场氛围
无印良品的目标是终身聘用和实力主义。
尽管这仿佛与“终身聘用制已经终结”的时代潮流相
悖，但若不保证终身聘用，就无法让员工安心工作。
此外，“如何创造成就感”还会联系到“如何培育人
”。这就是本书的标题。前著（《解密无印良品》）中特
别讲述了无印良品指南等机制的创建，在本书中则会公开
无印良品独特的人事制度和员工培育方法。
无印良品并不进行人才培育，而是进行“人的培育”
，而且整个公司都有着“培育人”的共识，其力度自然不
可小视。
我一直认为，员工不是资源。而是资本。
若写成“人才”，会给人一种仅止于材料的错觉。一
旦将员工视作资源，便会出现企业为了赚取利润而恣意压
榨员工，将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。
可是，若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必
要源泉。必须悉心培养，精心守护。
员工并不是社长的所有物，理所当然地，下属也不是
上司的私有财产。应该有很多人都怀有这样的错觉，所以
他们会让员工不断加班，无视下属的心情安排不合理的工
作。
无印良品过去也曾经存在那样的现象。不过我认为，
现在的无印良品正在逐步摆脱那种环境，因此也提高了员
工的稳定率。
同时，人的培养需要的是“炼狱体验”。
只有逆境才最能促进^的成长。
这样说或许稍嫌粗鄙，但不仅是我，相信有许多经历
过逆境的领导者都抱有同样的想法。
反过来说，温吞水的状态无法让员工得到成长的机会
。
或许他们能够成长为对公司有利的“好白领”，能成
长为“调整”一下自己的工作、专心“维持”现状、擅长
看别人“脸色”的员工。那么，这样的员工能否让公司变
得更强呢？答案很明显。
至于能否让员工自身变得更强，也是同样的道理。温
吞水的环境使他们没有必要去考虑革新，自然也无法获得
发生问题时坚定决心加以突破的能力。
所以无印良品会特意制造促进员工成长的困境。
其中一个代表性的例子，就是调动（将在第一章详细
介绍）。
无印良品的换岗与一般企业的调动大不相同。一言以
蔽之，就是大胆而积极的调动。将资深员工投放到其毫无
经验的部门，这种事情在公司里已经是家常便饭。因为要
从零开始挑战新的工作，使得资深员工也不得不像新人—
样付出汗水去学习。我认为，这样的经历能够促进人的成
长。
很多企业都进行过这样的尝试，但都不够持久。而让
这种方法成功的秘诀，正是培养人的关键所在。
最重要的是，人的培养同时也是对自己的培养。如果
无法进行成功的培养，那么问题很可能存在于自己，而非
对方身上。
我认为，本书不仅对经营者和管理人员，甚至对哪怕
只有一个后辈或下属的人也有所帮助。因为人的培育并不
局限于职场，在家庭、学校以及各种场合都是十分必要的
。
只有为人的培养而烦恼的时刻，才能得到自身成长的
机会。希望本书能够为读者们自身的成长提供助力。
松井忠三

没有特殊标识，不以打折促销、关店止损，不大张旗鼓进行广告宣传，追求“这样就好”的无印良品；却在全球30多个国家和地区拥有超过800间实体店铺，涉足家居、服饰、餐饮、酒店、图书等众多行业，渗入人们生活的方方面面。进入中国以来更是动作不断，始终没有淡出人们的视线。
令“无印良品”魅力不减的动力是什么？这套书中或许有你想要的答案。
一个全面了解"无印良品"的契机。
一套为管理者突破运营困境，员工提升工作方法提供参考的职场之书。
单行本基础上重新编校设计，便于收藏。
松井忠三著的《解密无印良品（共3册）》系列包括《无印良品成功机制》（原单行本《解密无印良品》）、《无印良品育才法则》和《无印良品世界观》三册书。

“故意制造”逆境的理由
“调动不合心意，因此没有了干劲。”“突然接到海外派遣或被调动到意想不到的部门，心里充满不安和不满。”——想必有许多职员都有过类似的经历。
我也一样，大学毕业后虽然进入了西友，却在四十岁那年被调动到了当时规模还很小的无印良品。那样的调动，实际上可以理解为左迁。
不仅是我自己，我还见过很多人在升职斗争中败北，或是工作上出现差错，最终遭到左迁。
一旦被左迁，通常会出现两种情况：
一种是大受打击，随即在新天地里拼命工作证明自己。
一种是永远埋怨周围的环境，渐渐堕落。
我有一种感觉，就是学历越高的人，越容易变成后者。他们似乎都很容易一蹶不振，最终离开原本的组织，可是到了新职场依旧难改低迷状态，陷入恶性循环。
由于我目睹了很多那样的遗憾，在调动到无印良品之后，便下定决心“全力完成交给自己的所有任务”。几年后，总公司问我想不想回西友，当时很多与我一同调动过来的人都选择了回去，而我却选择了留在无印良品。
要如何才能推动自己成长呢？
有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些地方学到的知识和技能并不能让自己成长多少，因为其中缺乏了实地体验。
正如考取机动车驾照，虽然在驾校能够学到很多理论知识和基本驾驶技能，但实际却要等拿到驾照之后一个人开到路上才能实现真正上手。最近多了一种模拟装置可以体验“驾车”感觉，但是真正开到路上，险些酿成交通事故的瞬间得到的经验比那有用百倍。
这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。
如今能够体验逆境的场合越来越少了。几乎人人都能考上大学，而且很多学校都在实施避免过度竞争的教育方式。即使初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越脆弱”为理由，进行尽量避免失败的员工教育。
这样一来，一旦遭遇重大的失败或意外，企业就会溃不成军。今后，企业间的竞争和国际贸易将会愈演愈烈，经受不住打击的人才不可能跟得上时代的脚步，而愈挫愈强的人才无论在任何时代任何环境中都能存活下来。可是如今这个时代，若不自己主动寻觅，是很难找到试炼舞台的。
因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。
我们曾经将销售部门和管理部门的高层互相调动。那种时候会毫不留情，就算有人提出“现场会陷入混乱”，本部也会充耳不闻。
此外，新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开，心里或许会充满不安。
甚至连派遣到国外，也会以“一个月后你到中国去吧”这种方式，进行突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始学习外语，同时也要赶紧在派遣地点寻找住处，诸如此类。尽管无印良品店铺里销售的商品给人一种柔和的印象，公司内部的环境却意外地严苛。
多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。
根据招聘工作研究所“2010年职员调查”结果，回答最近的调动“符合自身意愿”的人仅占三成，那就意味着有七成的职员都在并不符合自身意愿的环境中工作。
想必许多本书读者目前也工作在并不符合自身意愿的岗位上吧。不过这是一种好现象。请务必不要寻求顺心如意的工作环境，而要让自己适应现在的工作岗位，并努力做出成果。相反，若有读者认为现在的工作环境十分顺心，就需要提高警惕了。因为那样的环境会让自己渐渐懈怠，失去成长的机会。
若读者们感觉自己最近越来越缺乏挑战精神，我建议各位将自己换到一个陌生的环境中去。既可以主动提出调动，也可以重新开发新的交易对象，将其当成一次挑战。若一味满足于手头的资源，而不去主动开拓，人只会越来越落后。
P7-11（《无印良品育才法则》）