前言
01 招聘，找到那个适合做销售的人
为什么招聘销售人员很难
优秀销售人员的特质
紧跟形势，大胆起用网络销售人才
采用“多对一”的面谈方式降低错选率
面试销售员时，哪些问题一定要提
警惕在用人上“讲关系”
小心掉入“快速扩充”的陷阱
不可不知的面试“三字经”
随时随地发现理想的销售人才
02 培训再培训，销售没有天生的英才
永远别指望下属能自动成长为精英
打消新员工对销售的误解
了解员工的培训需求
制定具有针对性且可持续的培训计划
分析销售数据，定好培训重点
鼓励团队成员进行自我培训
培训内容要有实战性
03 目标管理，攻坚克难，引爆团队潜能
团队整体目标的重点在于是否可行
目标越清晰，团队的战斗力越强
下属为何不肯接受有难度的目标挑战
学会帮助团队成员确定个人的目标
销售团队目标分解的学问
合理调用你的资源，帮员工达成目标
不要设定没有截止期限的目标
04 如何说，才能激发下属的工作热情
为何销售人员更需要激励
好的销售领导都是会讲故事的人
对业绩差的下属，先认可再找原因
对“抗压能力差的人”要先扬后抑
及时肯定下属们的成绩
用建议的口吻来下达工作指令
正确表达对下属的关心
与爱发牢骚的下属推心置腹地谈一谈
批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点”
好的团队领导都会主动去听下属说什么
给团队输入必胜的信念
05 树立危机意识，消除团队惰性细胞
最危险的情况是团队领导意识不到危险
要把市场压力传递给每一个成员
引入“鲶鱼”，激活团队
锯掉下属的“椅背”
激励后进者，偶尔给他们打张好牌
“标杆”管理，关注优秀员工
06 制定合理而有激励性的薪酬体系
薪资差异体现员工的价值
薪酬计算不能只看企业利润盈亏
薪酬不仅仅是工资
薪酬发放形式也要多元化
薪资升降严格按照公司章程
不能忽视团体能力而盲目加薪
根据岗位特殊性实施弹性薪酬制
营造积极的薪酬激励氛围
前途+钱途=最有效、最持久的激励
07 硬性考核，让成员拿业绩说话
帮助绩效不达标的下属完成任务
绩效考核不是戴“紧箍咒”，而是服“兴奋剂”
禁止下属说“没有功劳，也有苦劳”
激励原则：不轻给、不滥给、不吝给
建立对事不对人的执行文化
考核不是挑毛病，重视辅导沟通才能提高效率
善用绩效工具，科学考核，提升团队主动性
慎用末位淘汰制
08 处理矛盾与冲突，团队协作创造奇迹
老员工有时需要敲打
矛盾当前，切忌火上浇油
“和稀泥”往往会出大麻烦
学会倾听，你会有意想不到的收获
谨慎对待“小报告”，莫让成员告密成风
防患于未然是解决矛盾的上策
在员工的抱怨声中完善管理
09 压力管理，让成员在屡战屡败中迅速成长
及时疏导情绪，清除团队负能量
警惕“习得性无助”
建立良好的沟通渠道
心理辅导是必要的
10 降低人才流失率，稳定是保障业绩的根本
为什么你的销售团队离职率那么高
如何有效留住新员工
满足公司核心人才的不同需求
最忌只重业绩，忽视团队建设
尊重是最好的“黏合剂”
如何应对“挖墙脚”
事业留人，授权让核心员工产生强烈归属感
离职面谈，挽留骨干的最后机会

第一，薪资待遇没有吸引力。
对每一位求职者来说，工作的基本前提是谋生，能养活自己。对小城市来说，生存压力还不是很大，但对一线城市来讲，生活成本还是很高的。基本工资太低的话，对于新入职的人来说，一般都是不会接受的。像案例中提到的，过了实习期连基本工资都没有，收入多少全靠提成，这样工资是非常不稳定的。公司管理者的出发点是想依靠这样的薪资政策来激励员工提高业绩，多劳多得，但在求职者看来，这样的待遇毫无吸引力。面对众多不确定的因素，求职者是不愿意承担收入没有保障的风险的。在招聘销售人员的时候，给出基本生活保障的无责任底薪是非常有必要的。
第二，工作经验的门槛限制。
大多数进入销售岗位的人都是没有工作经验的，很多人仅是想凭借自己的努力和激情投身到销售队伍中，希望能提高自己，取得成功。销售是一个颇具有挑战性的职业，成为销售的人很多，但能做好的却少之又少。销售主管前期不想投入资金去培训，只想让那些有经验的人直接上手为公司创造利润。如此做法，本意是想节省资金成本，但殊不知那些销售能力强的人，大都是职位非常稳定的，本来就能通过能力拿到高薪，没必要再跳槽去别的公司重新开始。因为缺乏培训，导致团队成员结构不合理或效率低下，潜在的时间成本和价值损耗也是很大的。
在招聘销售人员的时候，适当把要求降低，这样就会有更多选择，那些具备一定能力和热情，但经验不足的人就有了选择的机会。多人团队中只有少数几个能力很强的人，其他人的能力有高有低，有熟手也有新手，这样的团队结构其实是合理的。一个能力很强的销售人员的业绩，能够抵得上几十甚至几百人的业绩，那公司前期的培养费用就会立刻得到回报。相反，销售主管只顾眼前利益，只想招收那些有经验的销售人员，看似为公司节省了费用，实际上从长期来看，并不能让公司获得更大收益。最重要的是，经验门槛设定过高，是很难招到人的。
第三，上班时间不固定。
这一条是很多人不能够接受的规定。在大城市工作的人，住的地方离上班的地方一般都比较远，上班时间不固定，相当麻烦。最重要的是没有固定的休息时间，就没有办法安排自己的事情。比如，好久没见的朋友，想要见面，让说个时间，而你只能说不确定，那见面基本就告吹了。因此，你可以规定一个明确的上班时间区间，在这个区间内适当调整，这样团队成员对自己的时间安排才能心里有数。
第四，实习期的考核标准让应聘者望而却步。
案例中，实习期如果考核不达标，实习员工要承担培训费用。销售主管在制定这条规定时，也是想着一旦新招聘的销售人员离职，公司能减少一些损失。这种想法是好的，但打击了应聘者的热情。考核标准是公司制定的，达不达标全是管理者说了算。他们说我不合格，我就要走人，还要赔偿一定的损失，这种政策让应聘者望而却步。实习期的工资本就不高，还要承担赔偿培训费用的风险。在这样的顾虑下，不少人都会选择放弃尝试。销售主管在招聘新人时应考虑这一点，由公司来承担这部分风险，会打消应聘者的顾虑，增加招聘成功的机会。
P4-5

很多企业的销售团队主管，是从一线销售中提拔业绩突出的优秀员工。他们的专业能力毋庸置疑，而团队管理能力亟待提高。
为什么你的团队招聘艰难，流失率还居高不下？
为什么你的团队死气沉沉，员工得过且过？
为什么你的团队矛盾重重，按倒葫芦瓢又起？
为什么你的团队成长缓慢，几年下来都业绩平平？
不懂团队建设、为团队赋能，主管就得自己干到死，每天在琐碎的泥潭中挣扎！
戴佳晋、屈建华著的《要做好销售先带好团队》,结合多年培训实战经验，解构销售团队建设机理，从招聘、培训、目标管理、激励机制、培养团队危机感、薪酬体系、考核标准制定、矛盾处理、压力管理、降低人才流失率等10大方面，破解销售团队管理的密码。

任何公司的成功，都离不开团队协作，并且他们都拥
有成功的销售团队。想要取得良好的销售业绩，就要先建
设好团队。“众人拾柴火焰高”，再优秀的销售主管，失
去团队成员的支持，就成了“光杆司令”。
销售主管不懂得怎样带团队，团队成员就形不成向心
力，不知道应该朝着怎样的方向走，更不知道应该怎样去
做，那样的团队就成了一盘散沙。更有甚者，销售主管盲
目指挥，明明团队成员做得没问题，销售主管却非要让团
队按照他的意志去做，结果导致团队失去活力及创造力。
不要觉得不可思议，这种情况很常见，更应该引起销售主
管的重视。
销售主管带好团队，首要的就是赢得团队成员的尊重
。这样，销售主管下达命令后，团队成员才会认真执行，
工作效率才会提高。在销售主管的带领之下，团队成员结
成一条心，向着同一个目标奋斗，充分发挥个人能力，共
同争取更辉煌的业绩。
那么销售主管应该怎样带好团队呢？虽不容易，但有
方法。
第一，要招到真正适合做销售的人。
“巧妇难为无米之炊”，没有团队成员，谈什么团队
管理呢？组建团队要尽可能地招到适合做销售的员工，这
样就不会给以后的工作造成麻烦。如果招到不适合做销售
的人，不但浪费了公司大量培训费用，还浪费了自己宝贵
时间。
第二，要对团队成员进行有重点、有针对性的培训。
没有天生的销售英才，优秀的销售人才都是后天培训
出来的。因此，培训对于提升销售人员的专业素养非常重
要。在培训的过程中，要时刻注意根据团队成员的特点，
有重点且有针对性地进行培训，不要盲目对团队成员进行
统一、程序化的培训。那样的培训形式所起的作用很有限
，不能发挥出培训的最大效能。
第三，要给团队制定明确、可量化的目标。
没有目标的团队是没有前进的动力的。给团队成员设
置目标，而且要是明确、可量化的销售目标，这样就能给
予成员适当的压力，激活团队的爆发力和潜能，不断实现
自我超越。在团队努力奋斗，实现销售目标的过程之中，
主管要充分发挥“鼓风机”的作用，给团队成员使劲“吹
风”，让他们拼搏的“火力”越来越旺。这需要主管多激
励团队成员，多说一些鼓励、肯定的话，让团队成员感觉
充满力量和信心。
当团队在主管的带领下持续取得不错的销售业绩后，
团队成员往往会自豪，甚至是自满，导致团队长期处在安
逸的环境。在这种环境中，团队的拼搏精神会慢慢消失。
应对这一困境的方法是帮助团队树立危机意识，让他们意
识到自己的团队跟优秀的团队之间还存在较大差距，意识
到前面的路还很远，需要继续努力走下去。
成员为团队做出巨大的业绩贡献，团队应该给予成员
回报，这就需要主管制定合理而又有激励性的薪酬制度，
给予团队成员不断地激励，让他们不满足于现状，继续努
力，做得更好。当然，团队建设不能只追求销售业绩，还
要谋求团队成员的全面发展，建立合理有效的绩效考核制
度，让团队成员在各个方面都有所提高。
只要是有合作的地方，就会有冲突和矛盾，这是避免
不了的。再加上销售成员的压力非常大，在这两种情况的
影响之下，一旦团队成员之间发生矛盾，如不能及时解决
，就会出现非常严重的后果。因此，团队主管要重视进行
合理的压力管理，及时处理矛盾，把冲突遏制在萌芽阶段
，让团队健康发展。
第四，销售主管要尽量避免团队人才的流失。
培养优秀的销售人才非常不容易，人才流失是整个团
队的损失，团队销售业绩会下降，这个问题在短期之内很
难得到解决。所以，主管应该适时采取措施，保证团队成
员的稳定性。
本书即是从招聘、培训、目标管理、激励机制、培养
团队危机感、薪酬体系、考核标准制定、矛盾处理、压力
管理、降低人才流失率这几个方面进行深入探究，有针对
性地解决带领销售团队所遇到的各种实际问题，希望能对
大家有所帮助。

任何企业都离不开销售，无论是生产加工，还是提供服务，都需要销售部门将企业的产品或服务卖出去。
销售部门如此重要，所以销售团队建设更值得每一家企业重视，特别是销售主管，作为销售部门的直接管理者，想要取得好的销售业绩，就要先带好团队。
哪些人才适合做销售？如何做有针对性的培训？怎样的薪资组合才能更好地激励员工？考核就是业绩达标吗？如何制定团队目标更合理？怎样做才能降低团队人才流失率？……这些是每个销售团队都绕不开的问题，解决不当就会为团队埋下隐患。
从招聘、培训、激励，到考核、规划、管理，缺失了任何一环，都将影响团队的整体战斗力，甚至威胁到企业生存。戴佳晋、屈建华著的《要做好销售先带好团队》为建设高效销售团队提供多方面指导，助力科学打造一支无往不利的常胜之师。