零售金融的创新与变革要以效能为终，管理为纲。随着利率市场化的进一步加剧以及互联网金融的崛起，中国零售金融行业的发展环境正在急速地改变，并呈现出一系列新常态：行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期发生显著改变，金融机构问的产品竞争日益演变成为综合金融服务解决方案的优化比较，信息科技技术的创新运用成为金融机构重要的战略资源。
冯美迎、陆昀主编的《零售金融效能提升术(实战技巧与案例解析课程版)/零售金融一点通》是陆家嘴财富管理培训中心依托过去10年间，与全国22个省160多个地市分行进行深度合作，通过提炼总结，形成的一套符合零售业务发展特色的效能提升方法论，即以效能为终，管理为纲，解读零售金融转型的历程。本书既可作为管理层制定金融战略的借鉴与参考，又可作为网点基层人员进行客户经营维护的工作实战指南。本课程版较2017年版增加了4门微课：（1）逐鹿社区策略制定；（2）他行客户开拓挖转；（3）一“定”会幸福；（4）存量客户之防流失法则。

课程版序
第一版前言
第一篇 管理为纲：创新与变革的出发点
第一章 目标为始，达成业绩+完善体系+历练队伍
一、以终为始提两端
二、转型模型深度解读
第二章 方法植入，创新与变革的落脚点
一、谋而后动：一点一策制定思路与四步法
二、知己知彼：内外部经营资源盘点
三、有的放矢：目标分解与目标达成
四、运筹帷幄：经营方案策划与制订
五、步步为营：经营活动实施与管控
第三章 内外兼顾，网点经营活动制胜策略
一、银行网点营销活动组合体系
二、某银行省分行中秋节爆点活动实例解析
三、“开疆拓土”，他行客户挖转
第二篇 效能为终：城市与农村网点经营策略
第四章 “三位一体”，城市金融制胜宝典
第五章 情比金坚，城市网点的中老年客群经营策略
一、整合平台资源，加强专业联动
二、以需求为导向，开发中老年客群
三、某小型网点“立足社区服务，实现淡季不淡”实例解析
第六章 平台联动，教你搞定城市商贸客群
一、综合金融服务组合营销，促进银商联动
二、两种模式四大策略，构建商贸客户开发平台
三、网点如何与商户谈一场风花雪月的恋爱
第七章 “服务三农”，农村金融开发策略
一、明确资金特点，把握经营节奏
二、建设一村一库，夯实基础工作
第八章 “链式营销”，特色种养殖客群的产业链营销
一、精准分析，重视特色种养殖客群“产业链”
二、精准定位，瞄准特色种养殖客群
三、精准发力，“五部曲”落地实施
第九章 情感维系，外出务工返乡客群“四步经营法”
一、客户返乡前——传递家乡问候
二、客户返乡中——体验家乡亲情
三、客户离乡前——带走家乡祝福
四、客户离乡后——感受家乡温情
第三篇 网点经营“保卫战”：阵地营销
第十章 客户体验，营销氛围打造的核心
一、“物境体验”之物理营销氛围打造
二、“情境体验”之情感营销氛围打造
三、“意境体验”之特色营销氛围打造
第十一章 分流有道，大堂经理减压提效妙招
一、玩转大堂，三次分流的黄金分割点
二、抽丝剥茧，客户拒绝分流的四项理由
三、锦囊妙计，信任巧提升与性格判断
第十二章 优质服务，柜面营销的“杀手锏”
一、克服心理障碍，敢于开口
二、提升营销效果，“三个一”法
三、识别价值客户，细心发掘
四、建立客户档案，勤于维系
第十三章 厅堂微沙，让等候化为乐趣
一、精益求精，厅堂微沙全流程
二、助推营销，银保产品主题厅堂微沙
三、现场体验，手机银行或网上银行的开通激活厅堂微沙
四、立足服务，金融防诈骗宣传厅堂微沙
五、全面宣传，“客户节”活动宣传厅堂微沙
第十四章 厅堂联动，提升网点服务营销的利器
一、打造磁场，赢得客户的归属感
二、优化合作，认清职能，积极补位
三、凝练氛围，目标管理与持续动力
第十五章 变投诉为金，高效应对客户投诉抱怨
一、影响客户感受的五大因素
二、客户投诉抱怨的五种心理
三、处理客户投诉的四项原则
四、投诉抱怨处理六“换”技巧
五、投诉抱怨处理的七个流程
第四篇 网点经营“持久战”：存量客户经营
第十六章 精耕细作，存量客户精细化营销
一、渠道普及热度高，存量维护渐冷落
二、客户盘活四部曲，存量营销有绝招
三、电访技巧在心间，稳扎稳打巧营销
第十七章 “四季理财”让你轻松实现交叉销售
一、春：家庭形成期
二、夏：家庭成长期
三、秋：家庭成熟期
四、冬：家庭安逸期
第十八章 攻心为上，VIP客户营销和维护
一、准确定位VIP客户需求
二、分层建立VIP客户档案
三、开通VIP客户的特殊权利
四、进行VIP客户的特殊区分管理
五、VIP客户大单营销方法及案例解析
第十九章 防微杜渐，存量客户防流失
一、“二类情景”之现场挽留、存量高价值挽留
二、“三个触点”之感情—专业—利益
三、“四类活动”之常态化客户活动
四、“五步挽留”之厅堂客户挽留法
第五篇 网点经营“攻坚战”：外拓营销
第二十章 外拓营销转型之路，“坐商”变“行商”
一、银行外拓营销，不可逆的转变
二、外拓行商之路，迷茫中向前行
三、农村外拓转型，由点及面开展
第二十一章 金融服务进社区，“五部曲”制胜
一、社区金融，风生水起还看今朝
二、深耕社区，“五部曲”步步为营
三、借势宣传，儿童活动巧安排
四、品牌宣传，形象工程显奇效
五、社交银行，建社区服务平台

以客户需求为中心驱动零售金融转型与变革
2017年，陆家嘴财富管理培训中心（简称“中心”）
花了10个月的时间，梳理过去8年所服务的客户和相关案例
，提炼总结各大商业银行自2005年以来在零售业务领域内
的变革实践经验，撰写了《零售金融效能提升术》一书。
书籍出版后，进入2018年，不论是宏观经济环境，还是金
融行业监管政策和零售银行发展策略，都发生了巨大的变
化：在强监管背景下，中国零售银行业的发展环境在急速
地改变——行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，客
户金融消费行为和预期显著改变，以资产配置为核心的综
合金融服务解决方案成为竞争焦点，大数据技术和Fin-
tech（金融科技）的创新运用成为重要的战略资源。在新
变革时代，商业银行将要面临去网点化，即从卖产品到综
合资产配置、从厅堂内到厅堂外、从线下到线上等多维度
的综合冲击，如何与时俱进地进行调整和应对是值得思考
的问题。因此，我们对原版的相关内容进行了调整，进行
第二次出版，以便更好地适应时代的变化，提供更加可靠
、全面的零售银行转型策略、流程与方法。
在课程版中，我们新增了与目标达成管理、客户外部
挖掘与开拓、大客户需求挖掘与营销相关的实用内容，帮
助转型中的零售银行从业人员学会与时俱进地适时调整业
务，提升自身的专业素养，以应对不断变化的时代。同时
，为了让读者更好地领会书中的方法论和案例，我们新增
了4门微课，以便读者在阅读之余通过在线的学习拓展思维
，更好地将书中的方法应用到实际的工作中。本书微课学
习指南可参见文末。
最后，我们要感谢在撰写本书的过程中给予我们编写
团队很多帮助的人。一是感谢过去10年间我们所服务的客
户对中心的信任，是你们的信任让我们可以有那么多鲜活
的案例与素材；二是感谢中信出版集团的王宏静老师，在
本书从策划到出版上市的整个过程中提出了很多中肯的、
有建设性的意见和建议；三是感谢中心董事长薛桢梁先生
、总裁邬瑜骏博士和联席总裁杨小芳先生为编写团队创造
了撰写本书的环境，并在撰写过程中给予编写团队许多鼓
励与支持；四是感谢中心的各位咨询顾问，是你们的专业
、敬业与智慧让我们可以拥有这么多的智库材料。
编写团队全体成员
2018年10月，于上海波特营创意园

在冯美迎、陆昀主编的《零售金融效能提升术(实战技巧与案例解析课程版)/零售金融一点通》中，作者新增了与目标达成管理、客户外部挖掘与开拓、大客户需求挖掘与营销相关的实用内容，帮助转型中的零售银行从业人员学会与时俱进地适时调整业务，提升自身的专业素养，以应对不断变化的时代。为了让读者更好地领会书中的方法论和案例，作者新增了4门微课，以便读者在阅读之余通过在线的学习拓展思维，更好地将书中的方法应用到实际的工作中。

第二章 方法植入，创新与变革的落脚点
一、谋而后动：一点一策制定思路与四步法
（一）为什么做一点一策
在效能提升转型模型中，管理端和经营端内容的落地实现都依靠一线网点的执行。“上面干条线，下面一根针”，顶层战略的实现是建立在一线网点执行到位的基础上的。中心在实践过程中发现，众多一线网点管理者在日常经营过程中，都是被动地执行上级下达的任务和营销方案，“为做而做”的现象突出，并未形成一套基于网点实际情况的经营思路。基于此，为保证顶层战略在一线网点能够得到有效的执行，同时帮助一线网点梳理经营思路，改变粗放式的经营管理模式，中心形成了一套基于一线网点层面的一点一策经营方法。
（二）一点一策制定思路
一点一策是指围绕经营目标达成制定经营策略，并依据经营策略制订实施计划和管控方案。具体而言，它是指银行网点基于内部经营现状、周边经济资源（潜在客户资源）、同业竞争分析，确定网点所服务的重点客群（分别按照层级和群体进行分类），制定相应的经营策略和行动步骤，对客户进行持续经营（存量客户提升和增量客户批量获取），如图2-1所示。
总体而言，经营端是围绕客户、产品和营销3个方面进行的，即网点主流客户如何定位，定位后如何选择优势产品与服务去满足客户需求。营销则是发现和激发客户的金融需求和非金融需求，并让客户相信银行的产品和服务组合可以满足他们的需求，最后引导客户做出相应的综合金融服务决策，持有相关的产品和服务。管理端是围绕团队来进行的。团队是营销过程中的执行者，是连接客户和产品的纽带，其能力和动力是决定营销过程能否执行到位和营销结果能否实现的关键要素。
一点一策的制定思路要坚持以终为始的理念，以网点零售业务目标达成为出发点，围绕经营端和管理端，从目标、产品、客户、营销与团队5个方面去构建。
（1）关于目标
银行网点管理者必须对网点的收入与利润构成有具体的了解，同时明确网点零售业务的核心目标：存款规模、VIP客户数量和中间业务收入。而随着客户的金融资产配置去储蓄化后，即从单一的存取款向多元化的资产配置发展后，我们发现以上3项目标似乎存在“冲突”。例如，存款规模与中间业务收入之间就是“此消彼长”的关系，那么存款规模与中间业务收入是否有可能实现“双增长”？这个问题，也是经常令很多网点管理者头痛的问题。我们一起思考一下，假设网点零售业务管理的资产总量是不变的，那么很显然，这个问题是无解的。因为假如把总资产比作一个池子里的水，中间业务收入增加，势必会导致存款减少，而存款增加，势必会导致中间业务收入下降。
我们可以换个思路去想，银行的产品相对于储蓄来说是比较容易营销的，原因在于产品的收益率相对较高，而且有卖点。从2016年全年的统计数据来看，城乡居民金融资产中的储蓄比例的增长率已经开始下降，按照金融发展的规律，今后储蓄存款的整体总量和占比也会逐渐下降。这是不可逆的发展趋势。既然这些趋势已经成为既定事实，而且在未来会愈演愈烈，我们就要去化解存款与中间业务收入之间的矛盾，而想实现它们的“双增长”，只有一条路可以走删大网点零售业务的资产总量。这就要求我们主动走出去，去经营客户，去“抢”他行客户的金融资产。零售业务经营需要打破过去依靠代发工资、存款自然增长和“拉大户”的“三板斧模式”，因为这些已经不能满足网点零售业务目标增长的需求。在实际经营过程中，有很多银行在零售业务发展上提出“行外吸金”和“存量盘活”的口号，其本质都是如何增加有效客户数，提升客户总资产。
P9-11