吴维库著的《以价值观为本（第3版）》创新性地提出组织中以人为本的实质是以组织的价值观为本，把组织定义成价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值的平台，员工用这个平台实现自我价值，同时也提升这个平台。人本管理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同、敬业和自动自发的员工，实现个人同组织和谐，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织，打造员工与领导共赢的平台。

吴维，博士，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师。
1994年起在清华大学经济管理学院任教。曾在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院进修公司战略、竞争战略及领导学，在哈佛商学院研修领导力，在香港科技大学恒隆管理研究中心研修组织行为学研究方法。担任中国建材股份有限公司独立监事、鲁抗医药股份有限公司独立董事。
吴维库教授通过二十多年的钻研，以国学智慧为基础，以西方领导学理论为框架，以企业和人文实践为素材，在六项国家自然基金和一项重大社会基金的支持下，出版了一部《领导学》教材和五部专著，发表了一百多篇论文，创立了《阳光心态》系列学说，建立了“国学智慧与和谐领导力”体系。
其五部畅销专著分别是：
《阳光心态》，实现自我与自我的和谐；
《情商与影响力》，实现自我与他人的和谐；
《以价值观为本》，实现个人与组织的和谐；
《竞争与博弈》，实现组织与组织的和谐；
《追随力》，实现上下左右的和谐。
吴维库教授的思想广受学员和读者的欢迎，多年来他连续获得清华大学经济管理学院高级管理培训突出贡献奖、教学优秀奖、教学创新奖。他的著作激励了百万读者，并荣获“机械工业出版社60周年最具影响力作者奖”。

总序 和谐领导力
第3版序言
第1章 以价值观为本
以人为本的困惑
以价值观为本领导
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图
以什么人为本
如何实施价值观型领导
第2章 价值认同
打造共同的平台
塑造与组织匹配的能力和价值观
竞争与留人
认同产生追随
约束定数原理
优秀组织的价值观
个人如何适应组织的变化
第3章 认同的核心是价值观
认识企业核心价值观
个人价值观与组织价值观
价值观的形成与提炼
价值观实施方式
行为之纲
第4章 认同文化的建立
企业文化的构成及其影响
如何适应企业文化
认同文化缔造团队精神
领导者是价值观的孵化器
以价值观为本
刚柔并济使团队团而不散
以价值观为本的销售管理案例
第5章 培养追随力
追随与追随力
优秀追随者的四个条件和17项素质
做个有效的追随者
第6章 价值观改变则人改变
孙悟空为什么是天下第一妖
小白兔型员工的价值观可以同化吗
有生于无
人不为己天诛地灭
虚心容物
平台共赢
创业与守业
后记
参考文献

当企业中奉行以人为本的时候，在提升企业素
质的同时，也产生了员工个人意愿与企业制度的冲
突。例如，员工谈以人为本和企业领导者谈以人为
本的时候，他们要达到的目的是有些不一致的，有
学员直言：员工谈以人为本是要少出力，多赚钱；
老板谈以人为本是让员工多千活，少拿钱。如何解
决这个悖论？本书将提出这个问题的解决路径，让
大家都处于满意的状态。
学者和实践者对价值观的研究贡献颇多，价值
观类的著作如汗牛充栋，本书是在我近十几年教学
与研究的基础上归纳而成的，目标读者是理论的应
用者、社会实践的运作者，所以里面用了大量的案
例和可以操作的概念，甚至把过去复杂的定义用易
懂好记、更具可操作性的概念来解释，书中许多创
新性的概念是为了繁忙的实践操作者而提出的，面
向实践而不是面向理论。
一个人的世界观、人生观、价值观决定了他会
成为什么样的人。
世界观：对世界的总的看法和根本态度（唯心
、唯物）。
人生观：对人生的总的看法和根本态度（索取
、奉献）。
价值观：关于与国家、社会、集体、个体的关
系问题的基本看法和态度（谁先、谁后）。
知识经济时代，员工是具有知识的人，对这些
人的管理是一个很难的问题，又是很简单的问题。
难点在于他们十分聪明，上有政策下有对策。容易
的是他们不用别人管，只要他们认为这个组织是自
己中意的企业，他们就会自己管好自己。把组织理
解成“价值观彼此认同的人聚集并且实现各方价值
的平台”，这个平台吸引来的应该是认同这里价值
观的人，是这个平台的追随者。追随者主动，心甘
情愿，会成为自动自发型人。
以人为本的不适当应用和解释是导致组织内部
不和谐的主要原因，可能会产生的结果是过分强调
个人主义、本位主义、部门主义，导致个人目标同
组织目标的冲突、部门目标同组织目标的冲突、各
部门之间目标的冲突，会成为一部分人享受福利不
出力的借口、保护个人惰性的挡箭牌。有些有益的
冲突以及原则也会在和谐的氛围下被“和”掉了，
导致组织在和谐的表面下面存在暗流涌动的不和谐
。从而导致组织的内耗和低效率。所以，有必要深
入解释以人为本的内涵。
本书提出了以下主要观点：以人为本的实质在
组织中的解释是以组织的价值观为本。以人为本不
是单纯地养人，以人为本的内涵是重用有能力和价
值观符合要求的人，以实现组织的目标。国家领导
人的以人为本是养人，企业领导人的以人为本是用
人。企业是价值观彼此认同的人聚集并实现自我价
值的平台，员工来到这个平台是在利用这个平台实
现自我价值，同时也会使平台得到提升。员工是主
动来到这个平台的，是这个平台的追随者。但是员
工来到这个平台要满足两个标准：一个是能力符合
要求，一个是价值观符合要求。由于价值观指挥能
力，所以如果一个人的价值观不符合要求就会滥用
能力。
和谐型企业是领导者努力达到的目标，但是如
何实现却是一个问题。《论语》中说道：“君子和
而不同，小人同而不和”。以价值观为本有助于实
现“和而不同”。
在一个组织中，一个人既要做领导者，还要做
追随者。以价值观为本，能够凝聚志同道合的人构
建共享价值观的团队和组织，摆脱以人为本产生的
困惑和问题，更有助于塑造追随者，使领导者具有
领导力，追随者具有追随力。
以价值观为本可以达到以下境界：员工清晰明
了自己同组织的关系，对领导者认同、对组织认同
、对同事认同，能够主动工作，像为自己做事一样
。总之，能够使得员工清醒、认同、敬业；企业领
导者善待员工，认同员工的价值，部门之间彼此承
认对方的价值并互相配合，员工舒心地在组织中工
作，体面自信地在社会中生存。
本书是在我十几年的教学、研究，与企业界沟
通的基础上完成的，以问题分析和案例讨论作为主
要写作特征，将对以下问题的解决有所裨益：
·如何在组织中贯彻价值观
·如何打造基于价值观的企业文化
·如何打造强价值观型组织
·如何打造基于文化的核心竞争力
·领导者如何提升以价值观为本的“领导力”
·如何找到志同道合的人
·如何依据价值观认同提升执行力，建立执行
文化
·如何解决逆反心态
·如何建立高凝聚力的团队
·如何塑造认同
·如何塑造自动型组织
·员工更需要企业还是企业更需要员工
·如何消除沟通差距
·如何培养追随力
《以价值观为本》是我提出的“和谐领导力系
列”中的第三个模块：实现个人与组织的和谐。前
两个模块分别是《阳光心态》——实现自我和谐；
《情商与影响力》——实现自我与他人和谐。
本书思想的发展是从1999年开始的，那年我去
美国沃顿商学院进修，接触到了豪斯教授，受益于
他的“valuebasedleadership”思想的启发，从此
在国内开始研究。
本次出版为第3版，增加了如下的内容：以孙悟
空的故事说明能力要在价值观的指导下使用，以小
白兔员工不能接受改变为例提出不能招聘与组织价
值观不一致的人，以国学智慧说明要不断提升个人
的修为，建立爱岗敬业、自动自发工作的道法自然
的价值观。
感谢国家基金的大力支持，也感谢给我大力帮
助的人：富萍萍、刘军、宋继文、RobertHouse、刘
益、关鑫、吴昱舟、张亮、李东、艾艳青、黄小丁
。
吴维库

当企业中奉行以人为本的时候，在提升企业素质的同时，也产生了员工个人意愿与企业制度的冲突。如何解决这个悖论？《以价值观为本(第3版)》将提出这个问题的解决路径。
本书是在作者吴维库近十几年教学与研究的基础上归纳而成的，目标读者是理论的应用者、社会实践的运作者，书中用了大量的案例和可以操作的概念，甚至把过去复杂的定义用易懂好记、更具可操作性的概念来解释。

以人为本的社会学解释是：点亮人性光辉，张
扬人的个性，发挥人的潜能。但个性的张扬与潜能
的发挥需要有一个平台并且遵守一定的规则，不遵
守规则、过分的自由就是残忍，一个组织中的人如
果都自由自在地张扬个性，就如同没有章法的乌合
之众，嘈杂混乱而难以获得协调。一个人要借助一
个平台才能得以施展，那么如何寻找或者搭建这样
的平台呢？
如果不能对以人为本更进一步的解释，组织将
会成为纵容个人主义的地方，会导致许多不和谐。
更明确地说，组织内部存在不和谐，就是因为过度
宣传了以人为本，人人都过于关注自己的利益，总
是向组织索取更多的关怀，“我是人，以人为本，
所以要以我为本”，忽视了别人、别的部门和组织
的整体利益，由此引发理念和利益的冲突。解决的
路径就是执行以价值观为本，那么所有人的行为都
遵循同样的理念体系和目标，必然能够获得和谐。
一个人之所以成为人，是因为其刚柔组合得当
：最硬的部分是骨头，最柔的部分是血液。骨头要
足够硬，否则是软骨病。血液要足够柔，这样才能
够在血管里流动。一个组织刚性的部分要足够刚，
柔性的部分要足够柔，然后才会有刚柔并济。价值
观是刚性的，在此基础上制定的制度也是刚性的，
如果组织的刚性不足，柔性有余，这个组织就得了
软骨病，在环境中就会失去竞争力而被对手击败。
组织被摧毁了，组织中的成员也就失去了平台。
以人为本使得组织过于感性，使得组织的柔性
增加，过于柔情蜜意。缠缠绵绵，过于情绪化，哪
里还有战斗力？当组织生存都成问题的时候，以人
为本的最好实践就是让这个组织生存和发展，让员
工可以依靠这个组织养家糊口。市场竞争是残酷的
，所以要求组织增加理性，以价值观为本可以增加
组织的理性。
广东中山市疾病控制中心主任告诉我：“他们
花重金引进国际先进的检测设备，建立了严格的检
测流程和保密手段，超级精细的实验室，出具的食
品检验标准被全世界62个国家互认。其制度是刚性
的，任何人都不可能改变其检测结果。”我说：“
我不相信，搞定你这个最高领导者就行了。”他从
容地说：“开始确实有人想搞定我来改变检测结果
，但是我也改变不了，完全是自动编码和检验的，
要想改变检测结果需要搞定流程中的所有人，没有
人能够做到这一点，而且打印的数据也没法修改。
找过我几次以后，因为徒劳也就没有人再找我了。
这样我反而很轻松。珠海公安局的一个醉酒驾车的
大案，因为其后台太硬，公众质疑法医对其血液酒
精检测的公平性，是由我来检验的，结果真的就是
醉酒驾车。”由于其制度的刚性足够，其口碑和可
信度也高，其他城市的疾控中心请求兼并，联合国
愿意给予更多的投资，其他公安局把它作为法医外
包。中山市疾控中心正处于扩张时期，这种扩张是
基于核心能力——刚性的制度、一流的设备和实验
室、良好的品牌形象。
我们提出以价值观为本，把组织理解成价值观
彼此认同的人聚集并且实现自我价值的平台，把价
值观当成凝聚人的轴心，领导者依据价值观对成员
进行领导、激励和约束。所以人是在受约束的前提
下运行的。
以价值观为本推崇职业化，而不是情绪化。
人一直是受约束的，小的时候受父母的约束，
到了社会受道德和法律约束，在组织中又受到制度
和价值观的约束。人的约束实质上是个定数，可以
分为两类约束：行为约束和思想约束。所以提出约
束定数原理。
组织实质上就是一个平台，我们利用这个平台
实现自我价值，同时也在通过自己的贡献提升这个
平台，如果自己对这个平台不能做出贡献，这个平
台也不会接纳自己。
来到这个平台有两个条件：一是能力符合这里
的要求，二是价值观符合要求。把能力比喻成导弹
的弹头，把价值观比喻成制导系统，如果制导系统
出问题，弹头不会打中目标。在战争年代是党指挥
枪，枪可以比作能力，党可以比作指挥系统，是价
值观。如果价值观出问题就是指挥系统出问题，枪
就会产生问题，所以能力要受价值观的指挥。
组织以人为本的实质是用能力和价值观符合组
织要求的人实现组织的目的，实现组织的价值，个
人用组织这个平台实现自我价值，是在给自己做事
，所以会像老板一样主动做事。
人才和平台的关系是双向选择的关系，组织和
个人相匹配的结合点是彼此认同。如果组织觉得留
人难，那是人才和平台不匹配，人才是自己留下来
的，而不是被留下来的。“人才留”而不是“留人
才”，匹配的人留下对企业有利，不匹配的人离开
对企业是好事。
组织就是一部机器，机器由零件和部件构成。
构成一部机器的每个零件和部件都是有价值的，即
使是个螺丝钉也是重要的。航天飞机的一个螺钉脱
落，也会导致航天飞机爆炸。组织由人和部门构成
，每个人和部门都是有价值的，需要彼此认可对方
的价值。虽然岗位不同、重要性不同、待遇不同，
但都是有价值的。虽然工资待遇不同，但是相互认
可、尊重这一点是等同的。

为了迎接新世纪的挑战，应当在企业中大力提
倡文化管理，即以价值观为基础的管理。
——成思危
虽然企业管理者们会对各种论述企业管理的工
具和书籍发生兴趣，但是真正能够让管理工具发挥
作用的却是企业的价值观，企业的价值观就如同一
个人的灵魂，人如果没有了灵魂就如同行尸走肉。
——张瑞敏
企业文化建设的核心是价值观的认同。
——柳传志

以人为本的困惑
人本管理的核心内容是：管理者从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。企业管理者的任务是：设计优质的管理体系，与员工进行思想沟通，提高员工的素质并开发其潜能，塑造企业文化，使员工的需求得到最大满足。这样做的根据是，隐藏在员工内心深处的自我实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将会自然地倾泻出来。他们将自觉地与管理者一道，把工作做得尽可能好。
以人为本的社会学解释是：要坚持以现实的人为目的、为根本，促进人的自由，充分发挥人的主观能动性，关注人在社会中的处境、地位和价值。这是一种创建良好人文环境的指导思想，可以张扬人的个性、点亮人性光辉、发挥人的潜能。
人本管理的核心思想认为：员工会因为受到感动而激发出潜力。但是，只有可以被感动的人才能够被感动，鹅卵石是孵不出小鸡的。由于以人为本没有从根本上说明文化管理的实质，因此使管理者产牛了很多困惑。
享受福利不出力是以人为本吗
某电力工程有限公司，主要从事电力工程勘察设计、总承包和工程咨询业务，一直处于全国勘察设计单位综合实力百强前列，2002年进入世界总承包商230强。目前公司主业职工1170多人。业务范围涉及电力系统规划、土建、环境、测绘及施工组织等40多个领域，2003年实现勘察设计收入7亿元，签订工程总承包合同近30亿元，借助电力体制改革和电力快速发展的机遇，公司获得较快发展，公司效益和职工收人明显提高。
2002年，公司新领导上任后，在多次会议上提出公司是“以人为本”的企业，要大力推行人本管理的理念。按照总经理的解释，实行“以人为本”主要表现在要实现人才的增值，使职工在企业中能够不断地增长知识、能力和水平。为此，公司出台了一系列政策。
（1）为了在电力大发展、各企业竞相争夺人才时能够留住人才，公司推出了“汽车期权办法”——以期权形式为业务骨干及重要管理人员配置车辆，此举在员工中引起轩然大波，有些员工上书，认为大家平时工作性质没有大的差别，都是在做项目，能力也没有明显差别，凭什么一个政策就拉开20多万元的待遇差距，这不是“以人为本”的做法。由于争论激烈，在工程任务繁忙时甚至影响了正常的工作秩序和效率，几个月后这件事以公司推出了一个力度较大的全员交通补贴方案才算了结。
（2）一些职工认为，既然“以人为本”，在工作安排上就要遵从个人工作意愿，使个人满意度最大化，这种观点导致一些员工不服从工作安排，如需派人赴非洲工作就要做许多思想工作，谈许多交换条件。形成了在工作安排上管理者说了不算，员工说了算的怪现象，严重影响了企业在海外市场开拓的力度。
（3）总经理反复强调“我们公司有强烈的价值观”“对公司不能说三道四”“要令行禁止”等，要求干部职工认同、追随公司提出的价值观。
这种要求“员工必须认同企业价值观”和实行“以人为本”的管理模式让一些职工产生了困惑。他们提出了很多尖锐的问题：
·“以人为本”是以什么人为本，是以公司所有员工为本还是以中高层人员为本？
·“以人为本”，“本”在哪里，不允许员工发牢骚、批评质疑企业的政策算不算“以人为本”？
·强调公司有鲜明的价值观，但企业的价值观是什么，是坚持原来提倡的勤俭节约、讲求团队合作精神，还是遵从目前令行禁止、高度服从的价值观？
一些企业反映，以人为本往往会成为员工向公司提出福利要求的工具，员工只要感到不舒服了，就会要求公司提供福利待遇，结果以人为本变成了发放福利。员工敢于犯错误，但是企业不敢处理员工，结果以人为本成了保护个人主义的挡箭牌。
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