大卫·皮尔逊著的《营销20力：营销策略的全方位指南》结合众多国际知名品牌的案例，系统全面地介绍了与营销成功相关的所有关键因素。除了经典的4Ps（产品力、价格力、渠道力和推广力），还包括了计划力、说服力、定位力、利润力、生产力、合作力、激情力、个性力等。

大卫·皮尔逊，杰出的营销专家，从业40多年，曾在索尼、宝洁、玛氏、皮尔斯伯里和彭特兰等国际大企业工作过。他曾为跨国企业、新兴公司工作过，甚至也曾创业过，他不仅获得了很多的成功，而且也了解失败，更知道如何让一个品牌世界闻名。他是英国曾获得过下列殊荣的人：英国营销协会会员、英国皇家艺术学会会士、特许市场营销学会会员、入选营销名人堂、大不列颠营销集团的会员、伦敦同业公会会员。

第一部分 核心力
第一章 产品力/Product
产品开发
质量
组合管理
产品比较
第二章 价格力/Price
吉列剃须刀-刀片的商业模式
航空旅行
市场细分
价格点
“免费”产品
第三章 渠道力/Place
分销的历史
位置的重要性
销售管理
客户管理
品类管理
选择性分销
特许经营协议
展会
第四章 推广力/Promotion
广告的历史
广告有效吗
广告是如何产生效力的
线下
线上vs线下
第五章 包装力/Packaging
功能
包装的历史
身份包装
更改品牌名称
标识
涂色
包装也是商业模式
第二部分 行动力
第六章 计划力/Planning
目标管理
好的营销计划的特点
企业愿景
战略管理
组合管理
项目管理
预测
应急计划
第七章 说服力/Persuasion
利益共同体
说服同事
公众演讲
说服最终用户
市场营销中的心理学
第八章 公关力/Publicity
公共关系的定义
新闻稿
负面宣传
赞助
企业社会责任
慈善
新媒体
声誉管理
第九章 推拉力/Push-Pull
保质期
产品生命周期
供给和需求
稀缺的重要性
第十章 定位力/Positioning
产品定位的过程
定义市场
重新定位公司
22条商规
独特销售主张（USP）
文案写作
广告词
第三部分 管控力
第十一章 利润力/Profit
增加营业额
提高价格
降低成本
营销与财务的关系
市场战略对利润的影响
兰切斯特定律
利润区
企业的社会责任
互助组织
慈善机构
非营利性公司
第十二章 生产力/Productivity
零基础规划
决策
新产品开发
来自工程的经验
评估产出
个人生产力
第十三章 合作力/Partnership
商务合作伙伴关系的优势
合并和收购（并购）
联盟
第十四章 权力/Power
权威品牌
来自军队的经验
知识产权
法律限制
文化风险
零售商的权力
消费者的权力
市场衍生权
第十五章 感知力/Perception
名人推荐
康纳·丁南的感知
感知的问题
感知定律
感知心理学
企业品牌
感知管理
第四部分 行为
第十六章 人才力/People
招聘
评估
培训和开发
团队建设
管理
领导能力
营销人员必备的技巧
10种类型营销人员
第十七章 积极力/Positiveness
坚持不懈
责任
激励
积极型思维方式
消极型思维方式
广告标语
社交网络中的积极性
结论
第十八章 专业力/Professionalism
体育行业的专业精神
商业世界中的专业精神
第十九章 激情力/Passion
第二十章 个性力/Personality
企业个性
品牌个性
消费者的个性
总结

人类的历史是由思想塑造的。人可能已经不在了，但
思想是永恒的。40年前，我毕业于沃顿商学院，获得了
MBA 学位。杰罗姆·麦卡锡（E Jerome McCarthy）的《
基础营销学》（1960）和菲利普·科特勒（Philip
Kotler）的《营销管理》（1967）两本书的出版，奠定了
市场营销作为一门科学和艺术的基础。他们提出了4P（力
）：产品、价格、渠道和推广。从那时起，更多的作者继
续增加更多的“P”（力）。大卫·皮尔逊的这本新书，将
营销理论推进到了一个新时代——新增了16个既有相关性
又有系统性的“P”（力），描述营销中的行动、度量和行
为。
纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）曾说过: “教育
是改变世界的最强大武器。”当今，由于营销对运用其的
组织和社区的巨大影响，营销教育也变得愈加重要。我相
信，只要有4P存在，就应该有营销部门。营销早已成为传
统意义上的一门专业。营销专业人员既要学习理论知识又
要学习应用技能, 还要遵循一定的道德准则，并不断参与
继续教育。
谈到理论知识和应用技能, 大卫·皮尔逊是理想的人
选，因为他在实践和评论两方面都具有丰富经验。营销人
员必须理解客户需要什么或想要什么；他们必须激励活动
、创造增长、灌输信心。这一事实，无论你是企业家还是
为大企业、中型或小型企业、慈善机构或公共部门组织工
作，都是一样的。
要求所有专业人士具有道德准则，目的是实现社会的
良好运转。营销行业必须有一个像医疗行业的希波克拉底
誓言那样的道德准则。重要的是, 营销人员需要了解他们
经营中的法律和管理知识。一个有道德的营销人员不仅仅
要遵守法律，确保活动合法，还要像报纸头条一样让人读
着开心。除非他们能通过这一测试, 否则最好不要进入这
一行业。如果想在你的专业领域始终保持最前沿，继续教
育十分必要。营销人员不应因为失败而责怪市场环境，而
是应该更多地了解自己的职业，促使团队不断进取。经济
技术条件几乎每天都在改变，这导致消费者购买品牌的方
式发生巨大的变化。营销人员能否与这些变化同步，直接
决定了企业的成败。当前，全球经济的发展很不协调，一
些国家的情况比另一些国家要好很多。然而，在任何国家
，商业都是复苏的基础。企业创造了财富，支撑着教育、
健康服务和社会服务。因此，市场营销人员成为实现变革
的关键因素。
本书第四部分的五个“P”（力）涉及营销中人的行为
——人、积极性、敬业精神、激情、个性——都是非常重
要的。营销人员应该是思想上和实践上的引领者。随着生
活的日益全球化，我们必须与全球各地的人竞争。我们知
道，人是任何组织的最大财富。无论是国家还是企业，无
论是战争还是争取市场份额，竞争最终是人才间的竞争。
一个团队必须克服自己的惯性，适应不断变化的环境
。因此，领导这些员工越来越重要。人们不想被管理：他
们希望被引领。营销需要提供这种引领。正是这种领导力
给团队带来了远见，并将愿景转化为现实。
营销领导力涉及沟通、愿景和团队激励。最关键的品
质是激励。在本书中，多个案例给出了明确的经验：如果
要激励你的团队，首先激发你自己。领导力越来越与企业
家精神联系在一起。它们都需要展望未来，围绕创意产生
愿景，然后调动资源实现它。
世界的变化越来越快，其影响可以快速直接地通过媒
体感受到。金融系统扮演着避雷针的角色，把钱带到最安
全的避风港。思想和金钱转瞬即逝，技术变化消灭了空间
的距离。随着对竞争的反应越来越快，传统的时间概念也
在发生剧变。就像大自然那样，鲨鱼必须一直游泳，否则
就会死亡。
亚当·斯密（Adam Smith）提出“看不见的手”命题
，认为最大的利益是由最多的人数实现的。它确保资源流
向一个可以被最好利用的地方。就业和技术也随之变化。
如果你相信市场营销和自由企业，那么你应该期待这个观
点在国家和地区或国家和大洲间起作用。
毕加索（Picasso）认为，即使是最有创造力的人类
，也需要更大的进步。他说：“成功是危险的，一个人开
始复制自己，比复制别人更危险，这将导致思想枯竭，内
容贫乏。”
你需要完成大学学业，你也需要体验生活。我们都知
道，生活不是一场婚礼彩排。每个人只拥有一次生命机会
，所以我们都应该尽我们所能去做。我相信，每个人都会
在这本书中找到自己想要的信息，并帮助你激发潜能。
保罗·贾奇爵士（Sir Paul Judge）
特许市场营销协会会长

大卫·皮尔逊著的《营销20力：营销策略的全方位指南》作者大卫·皮尔逊以自己在多个国际公司的40多年的从业经历告诉我们营销人员应该如何做好营销，应该关注营销的哪些方面，不仅仅要关注产品、价格、渠道和推广，还要关注其他方面，如包装、计划、公关、利润等。作者共总结出20个和营销有关的“力”。书中内容叙述简洁，内容浅显易懂，案例生动有趣，值得一读。

产品开发
产品开发有多种方式。我先从宝洁公司（P&G）的产品开发方法讲起。宝洁公司的产品开发是扎实地建立在研究的基础上的，公司投入大量经费进行研究和开发（R&D），不仅开发技术，还研究消费者的态度。公司针对所选择的领域，大量地问卷调查有关专家，确保产品与时俱进。例如，开发某种新型洗衣机时，宝洁公司与制造商紧密合作，确保各种构思能够有效地在新产品中体现出来。宝洁公司还关注新领域。
但由于现在新领域越来越难被发现，宝洁公司近年来的增长主要是通过并购实现的。
很多年前，宝洁公司的洗发水市场份额还很少，但是公司下决心要做强做大。宝洁公司在研究洗发水使用和洗发过程中，发现了一个普遍的趋势，整整三分之二的人（至少发达国家是这样）偶尔受到头皮屑的困扰，而更有三分之一的人则时刻承受这一烦恼。头皮屑使人非常不舒服，除非它被很好地控制或根治，否则它总是落满肩头，容易被人看到。宝洁公司针对这一问题去寻找解决方案。在几年的时间里，宝洁公司对超过两万种不同的复合物进行研究，最终确定吡啶硫酮锌（zincpyrithione）能够产生最好的效果。随后，宝洁公司建立了一个开发流程，研究如何加工吡啶硫酮锌，并进一步深入研究如何使用吡啶硫酮锌。我有幸参与了这一产品（海飞丝）在英国的市场测试。当时，这款洗发水在美国已经获得了巨大成功，但是宝洁公司没有认为同样的营销方式在英国也能取得成功。因此，宝洁公司对洗发水在不同地区、不同水质（水软或者水硬）下都进行了测试，并对各种成分配比和包装大小也反复测试，当然，还测试了各种不同的推广手段。
1975年，这款洗发水最终在英国市场全面上市。这之前它已经进行了整整七年的市场测试。（布茨甚至戏言，这一时间长度应该被记入《吉尼斯世界纪录》）。宝洁公司的这款洗发水十分成功，并一举成为品牌领袖。其领袖地位到了今天仍然没有改变。这，才是一个真正的产品。当然，很多细节都有相应的改变：产品成分变了，添加了新的化学复合物；包装变了；价格也变了。但是基础产品和其核心市场定位（Positioning）没有变。毫无疑问，很多其他的公司也在一直使用宝洁公司的这种以研究为基础的产品开发手段，但是，这并不是唯一的产品开发手段。
索尼公司（Sony）在产品研发上花费了大笔预算，但在消费者研究上则支出很少。这就意味着索尼自己的工程师在构思产品时，在技术方面立足的是自己的观察力和远超出消费者的专业知识。
索尼因“创造”市场而闻名。在上面的例子中，洗发水市场并不是宝洁公司创造的，甚至去屑洗发水这个市场细分也不是宝洁公司创造的，但是宝洁公司通过缜密的市场研究成功占领了市场。索尼公司，通过敏锐的市场嗅觉和投入的工作创造了随身听这一产品的市场，它其实是现在的iPod市场的创造者。
这个天马行空的想法——生产一个不带扩音器并且不具有录音功能的磁带播放装置——连索尼的工程师们都曾对它嗤之以鼻。如果一款产品运用的是已有的技术，它就不是一项真正意义上的发明，尽管这项已有的技术会被进一步精心地研发以便实现生产。随身听这项产品的“发明者”，通常认为是盛田昭夫，索尼的联合创始人之一。然而，真正使这个想法得以实现的，其实是大曾根幸三带领的一群工程师。大曾根幸三自己就是一个极具天赋的工程师。他总是随身携带一个目标尺寸大小的木制的产品模型。为了实现这一尺寸，他的首席助理工程师高篠静雄，费尽脑筋地思考如何设计出一个比当时市场上销售的产品都要小的盒子，还得保持磁带的尺寸不变。他苦苦思考了几个月，终于有一天在去芝浦（Shibaura）工厂的路上，想出了解决方案：通过改变马达的角度来达到他想要的尺寸。后来，这个案例成为索尼公司横向思维的一个典型案例。
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