《这就是OKR（让谷歌亚马逊实现爆炸性增长的工作法）》是传奇风险投资人约翰·杜尔的作品，揭示了OKR的目标设定系统如何促使英特尔、谷歌等科技巨头实现爆炸性增长，以及怎样促进所有组织的蓬勃发展。
20世纪70年代，在作为英特尔的工程师时，杜尔首次接触到OKR。之后，作为一个风险投资人，杜尔将这一管理智慧分享给50多家公司和机构，传授他们卓越而成熟的运营方法，包括谷歌、亚马逊、领英、脸书、比尔·盖茨和梅琳达基金会，甚至摇滚歌手波诺的公益项目。在杜尔的帮助下，任何公司只要顺利践行OKR，都会获得高速的发展。
OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的综合作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
在本书中，杜尔广泛使用第一人称、案例研究，以及包括波诺和比尔·盖茨在内的许多人的亲述，来展示在OKR体系的刺激下，诸多伟大企业实现了令人瞩目、灵活快速和爆炸性的增长。无论是初创企业、还是不同规模的成熟企业，这本书都将有助于新生代企业领袖获取同样的魔力。

推荐序 希望19年前就遇到这本书VII
上篇
第1章 当谷歌遇见OKR
第2章 OKR之父
目标管理的先驱
量化产出
英特尔的命脉
格鲁夫：OKR的实践者
格鲁夫留给我们的
第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事
转瞬之间
更高的目标
第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺
在一开始的时候……
清晰沟通
关键结果：关心和支持
做什么、如何做和何时做
匹配关键结果
完美与优秀
少即是多
第5章 聚焦：Remind的故事
推特教育
利用种子资金扩大规模
成长目标
OKR留给我们的
第6章 做出承诺：Nuna医疗科技的故事
第7章 利器2：团队工作的协同和联系
保持协同
伟大的层级与关联
沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队
激活基层
跨职能协调
第8章 协同：减肥宝的故事
跨团队融合
未确认的依赖和增强
对准北极星
第9章 连接：财捷集团的故事
来自云端的实时数据
全球协作工具
横向连接
第10章 利器3：责任追踪
OKR导师
时时追踪
总结：清零与重复
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事
使目标具体化
第12章 利器4：挑战不可能
我们需要挑战
“10倍速”原则
挑战性目标的调整
第13章 延伸：谷歌浏览器的故事
新的应用平台
重新定位浏览器
升级目标
深度发掘
尝试失败，尝试成功
下一个前沿
第14章 延伸：YouTube的故事
当你不能打败他们时……
巨石理论
更好的衡量标准
“观看时长”是最重要的衡量标准
制定不可思议的“数字”目标
设置挑战性目标的规则
加快进度
相互支持
学会宏观思考
下篇
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR
重塑人力资源管理
“友好”分手
对话
反馈
认可
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事
设定能够实现的目标
更严肃的纪律
更积极地参与
更高的透明度
更团结的队伍
更优质的对话
更开放的文化
更卓越的领导者
第18章 文化
第19章 文化改变：Lumeris的故事
人力资源变革
OKR的“复活”
透明度是“毋庸置疑”的
“推销”未完成的目标
第20章 文化变革：波诺的ONE运动
向自己挑战
与OKRs一同成长
以客户为中心
衡量热情
OKR是一种思维方式
第21章 未来的目标
致敬
资源1 谷歌公司的内部OKR模板
资源2 典型的OKR周期
资源3 沟通：绩效对话
资源4 总结
资源5 延伸阅读
致谢
注释
译者后记

OKR：约翰·杜尔为谷歌送上的大礼
拉里·佩奇，Alphabet公司首席执行官、谷歌
联合创始人
我真希望自己能够在19年前看到这本书，那时
，我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这
本书就更好了，我就会更好地进行自我管理了。我
一向讨厌固定和僵化的流程，我认为“好主意”再
加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这
正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key
Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法
得以实现。
1999年的某一天，约翰·杜尔给我们上了一堂
课，详细介绍了OKR的相关知识。我们期望能够借鉴
他在英特尔的经验更好地运作公司业务。我们知道
英特尔的管理方法一直处于业内领先水平，而约翰
的介绍让我们有了更直观的感受，于是我们决定试
一试。我相信OKR管理方法可以帮助我们取得更好的
业绩。
OKR方法简单易行，非常容易实施，它可以帮助
各行各业的企业取得进步，不断发展壮大。多年以
来，我们已经适应了OKR的整套流程，我们会把所期
望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后将其分
解成可以逐步实施的计划。
对领导者来说，OKR可以帮助他们更加清晰地看
到企业内部发生的变化，因为OKR可以让企业内部的
很多事情变得“可视化”。同时，OKR也可以作为逆
向思考问题的有效方法，例如，你可能会问：“用
户为什么不能立即在YouTube（优兔）上加载视频？
这一目标难道不比下一个季度的其他目标更重要吗
？”
我很荣幸参加了比尔·坎贝尔（Bill
Campbell）的追思会，约翰在这本书中对比尔·坎
贝尔的贡献给予了恰如其分的评价。比尔是一个非
常热情的人，拥有敏锐的直觉判断力。他从不忌讳
告诉别人，他们做的事情是多么愚蠢。即便如此，
还是有很多人愿意追随他。我很怀念比尔每周一次
的“高谈阔论”。愿所有人在自己的人生道路上都
有一个比尔·坎贝尔作为精神导师，或者能努力成
为一个像比尔·坎贝尔那样的优秀教练！
我很少给作者写推荐序。这次，我之所以答应
给本书写一篇推荐序，是因为约翰在多年前给谷歌
送上了一份“大礼”。OKR帮助我们实现了10倍速增
长，帮助我们把“整合全球信息”这一伟大使命变
得触手可及。OKR让我和公司的其他成员总是能够把
时间和精力聚焦在最重要的任务上。因此，我想让
更多的人了解和使用OKR管理方法。

约翰·杜尔从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR，被称为“OKR之父”，可以说整个世界目前在用的OKR是由《这就是OKR（让谷歌亚马逊实现爆炸性增长的工作法）》这本书的作者传播和推广开来的，不管是在谷歌、亚马逊还是领英，作者本身的权威地位是不容置疑的。要看就看权威人写的。本书是他首次系统讲述OKR的运用方法，并辅以详细案例。
谷歌创始人拉里·佩奇亲自做序，比尔·盖茨、雷德·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格、沃尔特·艾萨克森、戈登·摩尔、吉姆·柯林斯等众多顶尖公司的CEO及重要人士鼎力推荐。

OKR：击中要害——风险投资大王话管理
本书的作者约翰·杜尔是一个传奇人物，被誉
为“风险投资之王”。作为全世界具有传奇色彩的
风险投资家之一，约翰从1980年开始就参与了硅谷
众多成功企业的早期投资，同时也担任过多家上市
公司的董事，其中包括谷歌和亚马逊等世界知名企
业。
OKR这个管理工具源自英特尔公司，据说是由安
迪·格鲁夫创造的。作者约翰·杜尔第一次使用OKR
是在20世纪70年代，那时，他在英特尔担任工程师
。后来，约翰加入了风险投资公司KPCB，并开始在
美国的高科技企业传播推广OKR管理方法。
1999年的秋天，约翰·杜尔到访谷歌，那时，
谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万
美元，持有12％的股份，因此加入了谷歌董事会，
并在谷歌公司推广和实施OKR系统。谷歌公司创始人
拉里·佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKR是约翰在
多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKR帮助谷歌实现
了10倍速增长，让谷歌公司“整合全球信息”这一
伟大使命变得更加触手可及。
为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于
应用OKR管理系统，而不是使用传统的KPI（关键绩
效指标）和BSC（平衡记分卡）等绩效管理方法呢？
从严格意义上来说，OKR是目标管理方法，而不
仅仅是绩效管理方法。和目标管理方法相比，后者
更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结
合。而OKR则有很大的不同，作者将OKR定义为一种
目标管理方法，“它有助于确保公司上下一起聚焦
于解决重要的难题”。
“目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得
·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，德鲁克
认为任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每
个人的努力融合为共同的力量。企业的每一个人都
会有不同的贡献，但是，所有的贡献都必须是为了
实现共同的目标。这也是OKR所强调的：集中众人的
智慧和力量以达成共同的目标。
然而，企业管理最大的难题之一恐怕就是集中
所有人的力量为了共同的目标而奋斗，这也是领导
者在推广和应用传统KPI、BSC等绩效管理工具时所
遇到的最大挑战。
具体而言，领导者通常会在以下三个方面面临
选择的难题：如何将个人目标与团队目标结合起来
？如何将定量目标和定性目标结合起来？如何将短
期目标和长期目标结合起来？对于这三个目标管理
的难题，OKR则提供了独特的思维视角。
OKR将团队目标和个人目标紧密连接在一起
组建高绩效团队是企业走向卓越的必要条件，
然而，在制定团队目标时，我们常常很为难：是个
人目标优先，还是团队目标优先？因为，如果过于
注重个人的目标和贡献，则可能会影响团队达成共
同目标；如果只注重团队目标，则可能让个人“搭
便车”，影响团队成员的整体积极性。
谷歌多年来一直跟踪研究团队绩效，在分析了
100多个团队绩效情况的基础上，谷歌发布了研究结
果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能
”的平均水平，以及团队成员之间沟通的密切程度
。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会
合作，是良好的人际关系。列纳德·蒙洛迪诺在《
潜意识：控制你行为的秘密》一书中指出：“我们
通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但
真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得
伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”
OKR目标管理方法强调的正是团队成员之间的合
作和参与，通过建立透明的目标管理体系，团队成
员将他们的个人目标与团队、公司的总目标联系起
来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进
行协调。OKR通过将每个员工的目标与团队、企业目
标相连接，让员工体悟到自己的工作给企业整体目
标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创
新力和参与激情。
OKR强调定性目标与定量目标相结合
OKR由两部分构成——目标和关键结果，二者恰
好是定性和定量的有机结合。作者指出，目标就是
个人、团队和企业想达成的事情。目标应该是重要
的、清晰具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的
。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防
止思维和执行过程出现模糊不清的情况。而关键结
果是一个衡量指标，它可以监督我们如何达到目标
。有效的关键结果是具体的、有时间限制的、有挑
战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的。
作者强调，好的OKR系统都是由数据驱动。它们
接受定期检查、客观评分和持续的重新评估——所
有这些都是基于不需要感性判断自问责精神。一个
不太好的关键结果会触发行动使它回到正轨，或者
在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩
效管理工具，OKR更强调定性和定量紧密结合，目标
和结果紧密融合。通过目标的可视化，结果的可追
踪，帮助企业有效提升执行力。
OKR更加注重长期目标
许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标
，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，
以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定
短期考核的

我向那些有志于成为优秀管理者的人推荐约翰
这本书。
——比尔·盖茨（Bill Gates），微软创始人
无论你是经验丰富的首席执行官还是初出茅庐
的创业者，都会在《这就是OKR》这本书中找到宝贵
的经验、方法和灵感。我很高兴约翰花时间向世人
分享这些想法。
——里德·霍夫曼（Reid Hoffman），领英联
合创始人
约翰·杜尔告诉一代企业家和慈善家们，执行
力就是一切。《这就是OKR》展示了企业或团队怎样
确定更高的目标，快速行动并实现超越。
——谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）
，脸书首席运营官、《向前一步》作者
OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。
——埃里克·施密特，谷歌公司前首席执行官
约翰·杜尔是硅谷的传奇人物。他解释了如何
透明地设定目标和定义关键结果，从而使组织保持
一致并激发高绩效。
——乔纳森·莱文（Jonathan Levin），斯坦
福大学商学院院长
《这就是OKR》是给每一位希望拥有更透明、更
负责、更有效团队的领导或企业家的一份礼物。它
鼓励那些可以改变一个组织的果敢行动。
——约翰·钱伯斯（John Chambers），思科
公司首席执行官
《这就是OKR》值得任何行业中的每一个对工作
负责的人所拥有。约翰·杜尔使安迪·格鲁夫成为
我们所有人的导师。如果每个团队、领导和个人严
谨而富有创意地运用OKR，那么社会的各个领域都会
见证生产率和创新的指数级增长。
——吉姆·柯林斯（Jim Collins），《从优
秀到卓越》作者
《这就是OKR》带你领略创建英特尔强大的OKR
系统的幕后故事，该系统是安迪·格鲁夫最伟大的
遗产之一。
——戈登·摩尔（Gordon Moore），英特尔联
合创始人
在这本不可或缺的书中，这个时代最重要的风
险投资家揭示了商业创新和成功的关键。这本简洁
而丰富多彩的书通过结合引人入胜的案例研究和富
有洞察力的个人故事，展示了OKR如何为任何规模的
组织增加魔力。
——沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）
，《史蒂夫·乔布斯传》作者
我信服约翰·杜尔简单而有效的OKR系统——我
亲眼目睹了它的运作！我鼓励每一位商业领袖阅读
《这就是OKR》，以便学习一些真正和实用的成功秘
诀。
——安妮·沃西基（Anne Wojcicki），
23andMe创始人和首席执行官
约翰·杜尔一直是硅谷诸多最具标志性公司管
理魔力的源泉，这些公司后来改变了世界。《这就
是OKR》是志在改善组织之人的必读书。
——阿尔·戈尔（Al Gore），美国前副总统
《这就是OKR》会改变你为自己和公司设定目标
的方法。约翰·杜尔敦促每位领导者深入思考如何
创建一个重点突出、目的导向的商业环境。
——米勒迪·霍布森（Mellody Hobson），阿
里尔投资公司总裁
除了是一段了不起的硅谷个人科技史外，《这
就是OKR》是一本针对任何规模组织的重要手册，其
中描述的方法必将引发极大的执行力。
——戴安·格林（Diane Greene），谷歌云首
席执行官
我真希望自己能够在19年前看到这本书，那时
，我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这
本书，我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌
固定和僵化的流程，我认为“好主意”再加上“卓
越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR管
理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
——拉里·佩奇（Larry Page），Alphabet首
席执行官、谷歌联合创始人

1999年秋天，我来到硅谷中心地带101高速公路旁的一栋两层楼高的L形建筑，这是谷歌公司早期的总部。我准备了一份礼物。
两个月前，谷歌公司租用了这栋建筑物，并在帕洛阿尔托市中心的一家冰激凌店上方扩建了一处空间。在此之前的两个月，作为风险投资人，我押下了19年来最大的赌注—投资1180万美元，为从斯坦福大学辍学的两个学生创办的公司提供了12%的投资。之后，我加入了谷歌公司董事会，不论是在经济上，还是在情感上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。
在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这听起来可能很宏大，但我对拉里·佩奇和谢尔盖·布林充满信心。他们很自信，甚至有些自负，但好奇心十足，凡事都会深思熟虑。他们愿意倾听，也愿意传播自己的思想。
谢尔盖精力充沛、机智灵活，并且很有主见，能轻而易举地跨越知识间的鸿沟。作为苏联出生的移民，谢尔盖是一位精明而富有创造力的谈判者，也是一位有原则的领导者。他不安于现状，总是努力争取更多，甚至还会在会议期间趴在地板上做一组俯卧撑。
拉里则是工程师中的工程师，他的父亲是计算机科学的先驱。他说话温和，但不墨守成规，是一位有10倍理由叛逆的人：他想让互联网的相关性呈现指数级增长。谢尔盖打造了基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，并尝试探索前所未有的新想法。拉里是一位既仰望星空又脚踏实地的思想家。
那年年初，当谢尔盖和拉里到我办公室推销他们的产品时，他们只展示了17张幻灯片，并且仅有2张幻灯片带有数字（他们在其中加了3幅动画，只是为了让幻灯片看起来更加充实）。尽管谷歌公司与《华盛顿邮报》达成了一项小协议，但它当时并没有展示出投放关键字广告的价值。作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。
但这一切都没能够阻止拉里向我讲述市场上搜索质量低下的问题，这些问题可以在多大程度上得到改进，未来的搜索引擎市场会有多大，等等。尽管当时他们连商业计划都没有，但他和谢尔盖都非常确信他们能够突破上述这些问题。即使是在产品的公开测试阶段，他们的网页排名算法也比竞争对手更好。
我问他们：“你们认为这个算法的市值能有多大？”彼时，我在心里已经大致计算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元。不过，我还是想看看他们的梦想到底有多大。 拉里回答说：“100亿美元。”
为了确认我没有听错，我说：“你是指市值，对吧？”
拉里回答说：“不，不是市值。我指的是收入。”
我惊呆了。按照一家赢利的科技公司的正常成长速度，100亿美元的收入意味着1000亿美元的市值。这是微软、IBM（国际商业机器公司）和英特尔三家公司市值的总和，这显然是一个比独角兽公司更稀有的存在。但对拉里而言，他并没有吹牛，他只是经过了冷静判断和深思熟虑。这真的让我印象深刻，我没有再与其争论。他和谢尔盖决心改变世界，我相信他们有这个能力。
早在Gmail邮箱、安卓操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。他们所缺乏的是管理经验。对于谷歌公司来说，要产生真正的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。
不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便有效地跟踪项目进展，衡量真正重要的结果。
因此，在山景城那个温暖的日子里，我带着我的礼物来到谷歌公司。这个礼物是一个在世界范围内都非常有效的执行工具，我第一次使用它是在20世纪70年代，那时我正在英特尔公司担任工程师。彼时，安迪·格鲁夫是最伟大的管理者，正管理着我所见过的最好的公司。自从加入了门洛帕克市的风险投资公司克莱纳-珀金斯-考菲尔德-拜尔斯（Kleiner Perkins Caufield & Byers,简称KPCB）之后，我已经把格鲁夫的理念传播给了50多家企业。
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