陈瑶编著的《砍掉成本中的魔鬼细节(珍藏版)(精)》从实战人手，归纳总结了多种减少成本、增加效益的途径和技巧。企业在降低内部成本的同时，各种资源得到更加有效的利用，不仅降低成本而且分解成本、超越成本。

第一章 战略到位，减少浪费
企业可持续的根本是控制战略成本
传统成本管理的5个缺陷
科学的决策是成本控制的基础
投资决策是最重要的决策之一
看重长远发展，切勿急功近利
第二章 降低成本的有效方法是“精细化
浪费源于管理粗放
企业之间的竞争就是细节的竞争
让数字说话才能做到管理精细
应着眼于质量的提高
丰田公司精细管理的3个措施
第三章 生产成本直接影响利润
企业竞争力受生产成本制约
质量是企业的生命
质量成本控制的3个原则
原材料成本控制的7个要点
设备利用率的改善措施
控制成本要树立创新意识
合理控制研发成本
改造生产流程
重视生产作业标准化
预防安全隐患产生的成本
第四章 加强和规范采购成本管理
遏制采购腐败的7个办法
规范采购程序从这4个方面着手
采购中讨价还价的艺术
如何成为“砍价专家
货比三家，择优而用
采购不当造成的4种间接成本
统一采购能有效降低采购成本
打造良性供应链
第五章 营销成本管控要严格
企业应重视营销成本控制
营销前做好预算
营销成本中的费用有哪些
避免营销隐形成本的损失
如何实现低成本营销推广
保护企业和品牌的声誉成本
降低成本的4种资源整合法
第六章 发挥财务的成本控制职能
控制成本要重视财务的地位
成本管理要重视事前的预算
全面预算的7个特征
回收应收账款的6个对策
保证企业资金良性循环
防止财务人员腐败的6个方法
实现企业资本结构最优化
造成财务风险的原因
第七章 降低人力成本，为企业“瘦身
企业人力“瘦身”的3个办法
实行绩效考核，提高工作效率
提高员工满意度，预防流失成本
用薪酬福利激发员工积极性
有效降低成本的人力替代法
人力资源成本管理的关键问题
员工工作高效可有效降低成本
第八章 物流成本与库存成本
控制库存比例的7个原则
规范仓管的4个手段
如何有效地监控库存与现金周转
有效降低物流成本的5个办法
运输的4种隐藏成本
利用物流配送中心降低成本
建立物流外包合作关系
第九章 重视日常支出，从细节处节省成本
砍掉不必要的会议成本
从车辆管理人手
严格控制办公费用
从不必要的招待费上开刀
重视食堂成本控制
第十章 让员工养成节约的习惯
不节约，金山也会被挥霍空
适度“抠门”，减少浪费
节约就是创造利润
让节约变为企业常态
节约也离不开创新
节约是企业可持续发展的动力

环保日益收紧，原材料涨价，房地产价格居高
不下，劳动力成本大幅上扬……近年来，一个又一
个的巨浪向我国的企业袭来。企业家们就像风口浪
尖上的弄潮儿，接二连三地面临着生与死、成与败
的考验。
企业要想经得住这场考验，就必须左手开源，
右手节流。纵观全球，几乎所有的知名企业都在降
低成本，“成本”再次成为一个风口浪尖上的话题
。
省钱就是赚钱，这是一个很简单的道理：在市
场价格既定的前提下．产品成本越低，企业的利润
就越高。除此以外，通过降低成本，可以让你手里
的现金流更为宽裕，让企业在运营时不至于“一分
钱逼死英雄汉”。因此，美国管理大师彼得·德鲁
克在《新现实》一书中有一句非常精辟的话， “
在企业内部，只有成本。”管理大师戴明也指出：
“不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。”
无数只眼睛紧盯着成本磨刀霍霍。但是，且慢!
该从哪里下刀?力道多少?……才不会在砍去成本的
同时伤害了自己?
《砍掉成本中的魔鬼细节》一书，将和你一起
探讨砍去成本中“魔鬼”细节的“刀法”。这套“
刀法”或许不美观，但是很实用、很实在，可谓立
竿见影、绝不落空。
自改革开放以来，中国的企业经历了太多的风
风雨雨，有宏观经济政策的影响，有行业景气程度
的冷热交替，还有外资企业的挑战。而最后的成功
者，一定是最善于把握机会、最擅长趋利避害、最
擅长控制分寸的那群人。今天，面临市场经济竞争
激烈的大环境，对弱者来说是一场谢幕的悲剧，对
强者来说却是一个脱颖而出的良机。
每一波潮汐，都是大自然有形的呼吸。可是，
在这潮起潮落之间，或许就孕育了一场生命的大躁
动，完成一次历史的大跨越。紧紧握住砍去成本的
“刀”，抛弃花哨的“武功”，你就是那个傲立潮
头的健儿!

企业要想经得住成本的考验，都必须左手开源，右手节流。陈瑶编著的《砍掉成本中的魔鬼细节(珍藏版)(精)》不是沿袭传统的控制、节省等降低成本模式，而是引进符合现代企业经营理念的现代成本管理模式，让企业通过在降低内部成本的同时，使各种资源得到最大的利用，使员工的积极性充分调动，通过整合打造共赢的价值链，不仅减低成本而且分解成本、超越成本，这就是本书的目的。《砍掉成本中的魔鬼细节》一书，将和你一起探讨砍去成本“魔鬼”细节的“刀法”。这套“刀法”或许不美观，但是很实用、很实在，可谓立竿见影、绝不落空。

传统的成本管理通常是通过控制企业成本的技术与技巧来实现，那样只是体现在具体执行环节，必定会降低产品和服务的品质。
传统成本管理的缺陷主要表现在以下4方面。
1．只关注生产消耗
传统成本管理只关注企业内部生产经营活动的价值耗费，通常是从材料采购开始控制，重点放在产品的制造环节，随着产品销售的完成，成本控制也就告一段落。这是计划经济时期坐等客户上门的成本控制方式。
在市场经济年代，任何公司都需要开拓市场，其中的市场调研费、广告费、宣传公关费等都是一笔不小的开支。因此，原先传统的成本控制方式明显不适应时代的发展。
2．只关注企业内部消耗
传统成本管理只是在企业内部进行，很少关注或分析、研究企业外部的环境。比如，供应商和代理商、销售商之间的变化，引起企业的市场开拓费用增加或者降低等。这种封闭的成本管理模式没有从行业价值链的角度出发，寻求降低成本的途径，结果失去了同上游供应商开展战略合作的机会；以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游代理商进行战略合作的机会。结果只会增加自己下次生产过程中成本的投入。
3．没有发现企业的竞争优势
传统成本管理目光过多地集中于为降低成本而降低成本，没有很好地将成本管理与产品的竞争优势、与企业的竞争优势联系起来，到处都是声嘶力竭地在低价格上较劲，甚至不惜血本地“跳楼甩卖”，就是没有揭示自己的产品同竞争对手的相比有什么竞争优势，自己的企业吸引人的价值点在哪里?结果很可能使企业丧失良好的发展机遇，影响竞争力的形成。
在中国企业大败局中，我们都可以看到企业和企业家沉重的背影，甚至听到他们在面对恶性的价格战时发出的那一声无奈的叹息。
4．没有全面地揭示出企业成本的真正构成
传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、制造费用和管理费用等，没有全面地揭示出企业成本的全部构成。而且就企业的软实力方面来说，人员的内部结构的调整、企业文化的建设、员工培训等也是一些成本。因此，依靠传统成本管理系统提供的成本信息已经不能帮助管理者有效地进行战略决策。
5．不能调动员工的生产积极性
传统成本管理只是站在省钱、节俭的角度控制成本或者缩减成本，表现在管理手段就是少用材料，缩减工序等，其结果只能是生产劣质产品。这种对生产经营活动的规范和约束，不能充分调动员工的生产积极性。 总体而言，我国企业基本上还停留在传统成本管理阶段，这种基于单一会计信息，只着眼于企业内部，特别是生产过程片面追求成本节约的成本管理模式，基本上局限于战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，已经越来越不适应急剧变化着的新环境。为此，我们必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理就是一种适应时代发展的全新的成本管理模式。在企业生存发展变得越来越困难的形势下，为了应对险恶复杂的竞争局势，20世纪90年代以来企业掀起了“战略管理热”，企业战略管理客观上要求企业成本管理应在战略的基础上展开。据研究，企业在生产开始之前，产品中就已有85％的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分，仅占总成本的15％。
战略成本是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一。战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。
战略成本管理是在开放型、竞争型的市场环境中，从战略高度对企业及其关联单位的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供适用的成本信息，促进成本持续降低和成本效益提高。战略成本管理是适应战略管理需要而产生的。
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