六西格玛管理是精益制造体系的自然延伸，汽
车工业如是，绝大部分的制造业乃至服务业也不例
外。而如今，六西格玛管理越来越多地运用于各行
各业的供应链之中就是明证之一。
——殷佩霖
南京依维柯汽车有限公司（前）总经理
企业依靠不断的精益与变革以巩固竞争力，六
西格玛管理是实现精益与变革的重要工具。
——Moore Lin
金光纸业董事长办公室总经理
高级领导人的首要任务不仅在于制定企业发展
方向，还必须提供通用的管理平台，让战略付诸于
实践。与其说本书谈论的是六西格玛管理，不如说
它是领导力培养教材。
——赵大东
（前)艾默生电气大中华区总经理
中国民族制造业要想走得更远，一定要摆脱对
人口红利的依赖，而运用六西格玛等先进的、系统
的管理方法，构建企业的可持续发展能力，是唯一
可选之路。
——陆海荣
南通市久正人体工学股份有限公司董事长

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译者序
前言
第一篇 六西格玛实施和管理
第1章 建立响应式六西格玛组织
1.1 什么是六西格玛
1.1.1 为什么是六西格玛
1.1.2 六西格玛理念
1.1.3 六西格玛与传统的三西格玛绩效的对比
1.1.4 变革势在必行
1.2 实施六西格玛
1.2.1 时间表
1.2.2 基础架构
1.2.3 整合六西格玛以及其他行动计划
1.2.4 在供应链中的运用
1.2.5 沟通和认知度
第2章 识别并利用机会
2.1 收集用户数据的方法
2.1.1 抽样调查
2.1.2 焦点小组
2.1.3 运营反馈系统
2.2 不良质量成本
2.2.1 质量成本示例
2.2.2 质量成本基准
2.3 标杆管理
2.3.1 标杆管理过程
2.3.2 启动对标
2.3.3 为什么对标会失败
2.3.4 标杆管理的优点
2.3.5 标杆管理的缺点
2.4 创新
2.4.1 Kano模型
2.4.2 质量功能展开
2.4.3 转化顾客需求
2.4.4 创造性解构
2.5 战略规划
2.5.1 组织愿景
2.5.2 战略制定
2.5.3 战略类型
2.5.4 基于情境的战略决策
2.6 用约束理论制定战略
2.6.1 系统方法
2.6.2 基本的约束管理原则和概念
2.6.3 约束管理工具
2.6.4 基于约束管理的绩效衡量
2.6.5 总结与结论
第3章 数据驱动的管理
3.1 优秀绩效指标的特征
测量原因和效果
3.2 平衡计分卡
3.2.1 将愿景转化为目标
3.2.2 沟通和关联
3.2.3 业务规划
3.2.4 反馈与学习
第4章 最大化利用资源
4.1 选择正确的项目
4.1.1 项目的类型
4.1.2 分析备选项目
4.1.3 使用帕累托分析法识别六西格玛备选项目
4.1.4 基于有效产出的项目选择
4.2 持续的管理层支持
4.2.1 内部障碍
4.2.2 外部障碍
4.2.3 来自个人的变革阻力
4.2.4 无效的管理层支持策略
4.2.5 高效的管理层支持策略
4.2.6 跨职能合作
4.3 跟踪六西格玛项目结果
4.3.1 财务结果验证
4.3.2 团队绩效评估
4.3.3 团队认可和表彰
4.3.4 积累经验教训并复制推广
第二篇 六西格玛工具和技术
第5章 基于DMAIC和DMADV的项目管理
5.1 DMAIC和DMADV部署模型
5.1.1 项目进度规划
5.1.2 项目报告
5.1.3 项目预算
5.1.4 项目记录
5.2 六西格玛团队
5.2.1 团队成员
5.2.2 团队动态管理，包括冲突解决
5.2.3 团队发展的阶段
5.2.4 成员角色和责任
5.2.5 管理层角色
5.2.6 督导技巧
第6章 定义阶段
6.1 项目任务书
6.2 项目分解
6.2.1 工作分解结构
6.2.2 帕累托分析
6.3 关键指标
6.3.1 关键质量特性
6.3.2 关键交期指标
6.3.3 关键成本指标
6.4 顶层过程的定义
过程映射图
6.5 组建团队
第7章 测量阶段
7.1 过程定义
7.1.1 流程图
7.1.2 SIPOC
7.2 指标定义
7.2.1 测量尺度
7.2.2 离散型和连续型数据
7.3 过程基线估计
7.3.1 枚举型和分析型研究
7.3.2 统计过程控制的原则
7.3.3 使用过程能力分析法估计过程基线
第8章 过程行为图
8.1 分布
8.1.1 计数方法
8.1.2 频率和累积分布图
8.1.3 样本分布
8.1.4 二项分布
8.1.5 泊松分布
8.1.6 超几何分布
8.1.7 正态分布
8.1.8 对数正态分布
8.1.9 指数函数
8.1.10 韦布尔分布
8.2 连续型数据控制图
8.2.1 均值-极差控制图
8.2.2 均值-标准差控制图
8.2.3 单值控制图（X-图）
8.3 离散型数据控制图
8.3.1 不良品率控制图（p图）
8.3.2 不良品数控制图（np图）
8.3.3 单位缺陷数控制图（u图）
8.3.4 缺陷数控制图（c图）
8.4 控制图的选择
合理子组抽样计划
8.5 控制图的解读
运行检验
8.6 短期过程统计控制技术
8.6.1 计量型数据的短期小批量控制图
8.6.2 属性值数据的短期小批量控制图
8.6.3 短期生产SPC总结
8.7 SPC技术在自动化制造中的应用
8.7.1 传统SPC技术的问题
8.7.2 异常和随机因素图
8.7.3 EWMA随机因素控制图
8.7.4 EWMA控制图与单值图的比较
8.8 过程能力指数
使用Minitab进行非正态过程能力分析示例
第9章 测量系统评估
9.1 定义
9.1.1 测量系统分辨力
9.1.2 稳定性
9.1.3 偏倚
9.1.4 重复性
9.1.5 再现性
9.1.6 零件间波动
9.2 测量系统分析汇总
使用Minitab进行量具R&R分析
9.3 线性度
使用Minitab进行线性度分析
9.4 属性值测量误差分析
9.4.7 操作性定义
9.4.2 如何

2．变革规范。规范由标准、模范和引导群体行为的范式构成。所有的组织都有规范或者对其成员的期望。如果组织规范不变，变革就无从谈起。真正的六西格玛组织希望以数据驱动的决策为规范，聚焦于关键利益相关者的价值最大化。
3．变革组织的系统和流程。它是变革真正起作用的“肉的部分”。归根结底，所有的工作都会反映到流程中，质量改善需要表现为流程和系统层面的优化。然后，没有员工行为方式的变更以及组织规范的改变，持续的流程优化就不可能发生。
变革代理人主要通过说服受变革影响的利益相关者来达到以上目标。说服工作在流程层面不是易事，在组织层面则尤为困难，下一节将详细讨论这个问题。
日复一日的工作压力，加上与生俱来的变革难度，很容易让时光匆匆流走而毫无进展。让公司持续运转需要全身心的投入，如果当前出现的问题不能快速解决，那么以后的目标达成必将受到影响。如果没有变革代理人不断表达对达成目标的担心，那么领导层很可能会忘记转型的必要性。变革代理人的工作就是成为领导层的“良知”，并在进度落后的时候及时进行质疑。
转型过程
在多年深入研究的基础上，Kotter(1995)提出了组织转型的八步法。考特认为，当管理层将转型当作一个事件而非过程来对待时，变革努力就会失败。成功的变革转型过程需要几年时间才能完成，一旦出现要加快进度的压力，其中的某些步骤就会被跳过。就像过早宣布胜利一样，这样做对取得成功非常有害，它会消减已经形成的势头，破坏已取得的进展。考特认为对于一个成功转型，如下八个步骤缺一不可。
1．制造紧迫感。使用市场数据、竞争分析或者新近发生的危机(不要浪费任何好的危机)来让管理层中的大部分成员(考特建议为75％或以上)相信，与变革带来的未知相比，没有变革的业务模式风险更大。受影响领域的负责人(比如，实施公司转型时的总裁或者业务单元转型时的业务负责人)必须身体力行，真心倡导变革(即用语言和行动展示)。
2．形成强有力的指导核心。在组织内组建一个由有影响力的人组成的团队来集体领导转型工作。有时在转型过程中高层经理的参与必不可少，因此让他们负起领导责任可以获得他们的认同和支持，转型工作不至于因为高级经理的缺席而受到他们暗中破坏。之前建议的六西格玛执行委员会就是符合这个条件的一个例子。采用团队的形式可以确保他们积极参与，也可以预防部门之间的地盘争夺战。(更多信息请参见第5章的网队建设部分。)
3．建立愿景。新组织和目前的组织有什么不同?考特强调，需要将描述愿景的措辞进行简化，保证条理清晰，可以在5分钟甚至更少的时间内向观众陈述，要能让听众理解和产生兴趣。
4．宣传愿景。愿景的宣传沟通务必始终一致、坚持不懈，行动比语言更重要。转型工作需要员工改变行为，它来之不易，如果不存在实际风险则至少存在认知风险。只有传达的信息可信才可以克服这些风险。宣传沟通是构建组织认同感的重要方面，使用DMAIc方法构建组织认同感的详细介绍见本章稍后部分。
5．授权他人努力实现愿景。只有在愿景成为新常态时才能实现它。向愿景靠近的过程中需要识别并移除构成障碍的系统(或个人)，或者建立体现新方法的优化系统。六西格玛目标的达成得益于一系列目标集中的跨部门的项目，这些项目都是由受影响区域的负责人提出的。项目由团队实施，由培训合格的黑带领导；团队成员由每天从事该过程工作的专家组成。由职能经理发起项目可以确保团队获得改变过程的授权。最高管理层监控项目的进展，确保项目与战略目标的一致性，鼓励基层经理为了项目目标的实现提供全力支持。这样的系统对于六西格玛的成败至关重要(更详尽的讨论见下一节)。
6．计划并取得短期胜利。一个理性的人不会因为一个新年愿望就立即开始锻炼，然后立即参加全程马拉松比赛或者攀登K2峰。相反，成功来自设立并完成一个个小的挑战，借此建立取得最终胜利的经验和信心，人性中最辉煌的一点就是“从实践中学习”。通常而言，成功实施六西格玛都以培训类项目开始，这样可以让学员学习所需技能并应用到熟悉的流程中，而且改善目标的设立也比较合理可行。如此不仅项目团队可以建立信心，整个组织的信心也慢慢确立。同样重要的是，经理人员要对他们的监管责任感到轻松自在。他们必须在授权团队成员进行变革和要求他们在合理的时间框架内形成有意义的、可行方案两者之间取得平衡。
7．整合改善，触发更多变革。在实施六西格玛的过程中，当项目开始产生结果时，管理层应该及时赞美取得的成就并向负责的团队表示祝贺。利用最初的成果在全公司建立对六西格玛的认知度，修订那些阻碍有效变革的系统或政策，历练并提拔具有进一步影响组织变革所需技能的员工。不要过早宣布胜利，而是要付出更大的努力，取得更多的胜利，力争早日达到组织的“临界值”并保持势头不减。
P13-14

托马斯·派兹德克、保罗·凯勒著王其荣译的《六西格玛手册(绿带黑带和各级经理完全指南原书第4版)/精益思想丛书》分两篇共12章。第壹篇4章，重点讲述六西格玛管理理念、组织准备、通用管理方法和工具；第二篇8章，详细阐述六西格玛项目实施中各阶段所使用的方法和工具，既包括用于过程改善的DMAIC模型，也包括用于设计改善的DMADV模型。本书体系完整，内容翔实，案例丰富。它不仅包括常用的六西格玛工具，还整合了精益知识体系，重点突出地阐述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。全书行文语言亲切生动，读起来像聆听大师的面授。另外，书中还将流行的六西格玛软件Minitab结合相应章节的知识和特定案例有重点地介绍其应用方法，同时也给出Excel解决方案。而且，书中还提供了大量的质量管理资源和线索，供有兴趣的读者拓展查阅。

任何一本关于六西格玛的著作都远不止仅仅介
绍一些实施六西格玛项目的方法。虽然不是每本六
西格玛著作都能帮助你大获成功，但是有些著作却
提供了让组织快速发展的愿景和途径。从网上的交
流群可以洞见人们对六西格玛的态度，有些人感到
不尽满意，而有些人却热情满怀。对于有些人来说
，六西格玛已经活力不在了，或许，对这些人来说
，本应如此。因为他们已经做好向“下一个更大目
标”进发的准备。
从这些吸引人的讨论中，我希望找的是细节。
实施过程中有哪些具体的方面不成功？为什么六西
格玛不起作用？有哪些更好的其他方法？毫无疑问
，失败都是由可预见的不当方法造成的，人们经常
对项目实施中存在的问题心存疑虑：缺乏承诺和/或
资源，存在不恰当或者错误的关注点。六西格玛的
根本核心依然适用：将影响顾客、股东和/或员工的
具体问题排序，由职能上的利益相关者提出并在相
对较短的时间框架内以数据驱动，依靠跨职能项目
团队解决问题。有效管理的项目能够快速识别并解
决组织的问题，突显项目的优势，它是通过便于管
理的改善规模实现的。存在提高成功率的最佳实践
吗？当然有！六西格玛中的最佳实践就是持续演化
，就像六西格玛自身从最初的质量改善最佳实践演
化而来一样。真正获得“六西格玛真谛”的人知道
，只有当组织不再关心其顾客、员工和股东的时候
，六西格玛才会消亡。六西格玛真的“在××公司
扼杀了创新”吗？当然不是！极度官僚的创新方法
会扼杀创造性吗？是的，就像过度的标准化强调流
程一致性和内部生产率一样，它们的代价是用户体
验得不到提升。这些失败都是忽视六西格玛关键原
则（顾客第一）的结果。
本书不仅试图解决这些挑战，也扩展了创新、
战略制定、精益、约束管理等内容。如果这是你的
第一本《六西格玛手册》，你会发现实施方法包括
了很多“更新的”管理领域所提倡的实践方法，它
们是业务流程管理（Business Process
Management，BPM）或者业务流程改善（Business
Process Improvement，BPI）。纲领性方法依然与
以前版本的内容保持一致，同时增加了一些更详细
的阐述和更好的实践方法，以便读者更全面地理解
与掌握六西格玛。
本书增加了很多可免费下载的资料以供读者参
考，如可以用于分析项目的电子表格模板、深入讲
解特定主题的视频。为了提高读者学习本书的效率
，我们还会不时地增加其他链接，请务必定期登录
www.mhprofessional.com/SSH4查看。我们希望根
据读者的反馈，提供额外的免费学习内容，或者仅
收取合理的成本。
本书前三版的销售量超过10万册，可以说，对
于有远见的经理人员和以顾客为导向的流程改善专
家等读者而言，《六西格玛手册》已经成为他们必
不可少的参考指南。我们想借此机会感谢忠实的读
者，是你们使本书对六西格玛概念和技术致以永恒
的敬意成为可能。
保罗·凯勒

六西格玛方法已经越来越多地运用于《财富》500强公司以及许多中小型组织，用来改善生产过程、增强盈利能力以保持组织的长期增长。
托马斯·派兹德克、保罗·凯勒著王其荣译的《六西格玛手册(绿带黑带和各级经理完全指南原书第4版)/精益思想丛书》体系完整、内容翔实、案例丰富，不仅包括常用的六西格玛工具，而且整合了精益知识体系，重点讲述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。并且，将非常流行的六西格玛软件Mi rlitab与相应章节的知识和特定案例相结合，有重点地介绍了其应用方法，同时也给出了Excel解决方案。另外，书中还提供了大量的质量管理资源，以便读者拓展查阅。
本书详细介绍了：
·如何认证合适的六西格玛专业技术人员候选人
·如何组建六西格玛项目团队并进行管理
·如何建立完整的六西格玛管理体系并与组织无
缝整合
六西格玛是推动组织变革和改进的强大工具，运用本书中最新的技术和方法，可以助力你所在组织有效提升竞争优势，实现业务的可持续增长。