何欣著的《重新定义培训(让培训体系与人才战略共舞)》所有思路及实践工具均脱胎于作者在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界500强担任企业大学校长、职能部门总经理、首席学习官的职业经历，以强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。
本书内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多经典培训管理场景，包括50张以上的工具图表，对国内企业基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、提升人力资源与业务单位的协同帮助巨大。

何欣：
工作实践：16年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
专业研究：中大（岭南）EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。武汉大学、中大时代华商CHO班客座教授，中兴通讯高级创客导师、深圳国资培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师、深圳南山区党委（人资班）特聘教授、“中国好讲师”总决赛导师，《培训》《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾20篇）、企业大学联盟理事。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者。即将出版《人才领航：规划面向未来的人才战略》《价值裂变：人力资本增值创新之道》等书籍。

第一章
人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
第1节 HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”
第2节 人才供应链的数量和质量是人才战略的关键
第3节 人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”
第4节 人才战略需要回答的五大问题和基本过程
第5节 人才战略关键技能罗盘：人力资源从外到内的整体思考
第二章
人才引爆点：关键岗位打造五步法
第1节 关键岗位打造五步法之一：界定
第2节 关键岗位打造五步法之二：供给
第3节 关键岗位打造五步法之三：识别
第4节 关键岗位打造五步法之四：培养
第5节 关键岗位打造五步法之五：评价
第三章
谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”
第1节 关键思维：谁是真的用户
第2节 关键思维：意愿不等于行动
第3节 重要工具：基于“532模型”的需求调研法
第4节 重要工具：战略推演法
第四章
选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
第1节 选：谁来做、做什么
第2节 育：怎么做、什么要求
第3节 用：日常激活、动力激励
第4节 留：讲师池动态管理
第五章
源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册
第1节 前端手册：培训项目需求管理及立项(源)
第2节 中端手册：培训项目设计及交付(点+线)
第3节 后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升(面)
第六章
有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果
第1节 对四级评估的应用级建议
第2节 “人才出栏率”：从人才供应链数量角度思考培训的价值
第3节 从“满意度”到“有用度”：从人才供应链质量角度思考培训的价值
第七章
三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素
第1节 知己知彼：项目总在组织中的定位和工作模式
第2节 全面+视野+聚焦：项目总培养的“三位一体”
第3节 协同作战：对项目总培养协同操作的思考
第八章
多维度：管理者成长的“五个看”
第1节 向上看：领导、一把手
第2节 向下看：下级管理者、员工、职场小白
第3节 向同行看：本公司、其他公司、其他行业管理者
第4节 向专家看：外部专家、讲师
第5节 向自己看：自身
第九章
师带徒：企业师徒制的建设与效果落地
第1节 专业岗位师傅
第2节 新员工导师(带岗人)
第3节 管理者导师
第十章
系统化、职涯化、三件套：学习地图在专业岗位人才培养中的应用
第1节 系统化+职涯化：对学习地图设计工作的有益实践
第2节 F计划：员工全生命周期学习管理
第3节 “三件套+六个凡是”：打造专业学习地图的全方位应用
第十一章
学习经验+避免犯错：智慧型组织案例建设
第1节 一个商业案例、多个解读角度：对商学院型案例系统的分析
第2节 战略、组织、个人：小微案例的萃取及建设思路
第3节 “11130教学法”：启动微课案例核武器
第4节 天下粮仓：企业案例系统的管理及应用
第十二章
战训结合：三位一体式行动学习系统创新
第1节 关于三位一体式行动学习系统的原创思考
第2节 主题作业：基于项目问题解决的行动式学习
第3节 战训结合：基于业务管理实践的行动式学习
第4节 ALRM：实战式行动学习地图
第十三章
创新不止步：五大紧贴业务的企业人才培养工具
第1节 动态问题挖掘工具——雷达侦测
第2节 客户化运营工具——前台打分
第3节 能量开发工具一“雁过拔毛”
第4节 资源供给工具——产品说明书
第5节 “空降兵”工具一生存宝典
第十四章
未来已来：面向未来人才培养的思考
第1节 管理者承诺：HR密联业务的五大方式
第2节 面向未来的八大培训能力
后记

欣闻何欣先生的新书《重新定义培训：让培训
体系与人才战略共舞》即将出版，在此首先表示祝
贺：希望这本从业务视角出发分析及建设人才培养
体系的书籍，能够真正地从实操、落地的角度给读
者带来启发和新思维，跳出“专业的深井”，真实
地思考业务战略、业务指标之下的人才管理及培养
体系建构的问题。
有大量的人才培养类书籍仅就专业谈专业，忽
略了一个基本的共识：所有人才工作的基本前提，
都是助推业务战略落地及指标达成。我想，这也是
多年前我跟何先生在北京一叙之后达成的共识。作
为一个HR老兵，很开心在这本书出版前写上我阅读
后的体会和心得。
这是一本写给卓越的培训及人才管理者的原创
经验集，这是一本笃信培训的专业来自与业务有效
联动的工具书，这是一本融合了“互联网+”思维的
培训运营手册，它凝结了一个从业16年的世界500强
企业大学校长、职能部门总经理的重要心得，并且
还能把各种实操性要素总结为工具图表并毫无保留
地奉献给读者，这一点我认为相当难得。比如，关
于HR应该如何有效与业务单元互动，作者就有自己
独特的见解，独创性地总结出HR与业务部门有效联
动的五大方式，即通过“上级承诺、效果实证、业
务转岗、条线对接、难度下降”形式有效实现联动
，这是HR工作的起点。
此外，这本书采取了一个极为紧贴业务的视角
来展开内容。从一开头，作者就明确表示“人才战
略的根基是业务战略”，并将人才战略需要回答的
五大问题系统、全面地整理出来。这个独特的观点
，不同于过去只从培训技巧入手分析人才培养，它
更加有高度和战略视野，更能清楚地启发大家对培
训体系的上游——人才战略的全盘思考。知道我们
的起点在哪里，我们才能更好地思考终点。
同时，为了让大家更好地理解企业的人才战略
，作者从人才战略实施技能的角度，结合自己多年
的人才管理经验及对市场、企业战略的了解，为大
家完整地总结出人才战略关键技能罗盘——由市场
趋势、公司战略，到人才战略的外延及内涵技能。
这是一个很有深度的原创，也是一个真正从市场端
到人才端的管理框架。对这个罗盘，作者也做了很
详细的分析，这里面的很多关键词，如“选跑道、
选选手、选KPI”等，我认为只有多年从事企业管理
且有相当战略视野的人才能有效提出并分析出来。
由人才战略的分析，落到培训体系的建设，这是一
种客观的、上下承接的有效关系。
从一些观点上来说，作者的很多关于人才管理
、业务视角的看法，我也非常赞同。例如，作者写
道，“老板对人才的关注就是满足业务需求的人够
不够多、好不好用，即人才供应链，这是结果；而
‘大而完备’的培训体系，只是过程手段，与这个
结果没有必然联系。千万不要盲目追求专业上的完
备性，而忽视了老板需求的精准性”等。没错，只
有从公司整体、业务本源去看，我们才能真正建立
起人才培养的战略思维，做到密联业务。
从关键人才培养的角度，作者将其切分为关键
管理人才、关键业务人才的培养，讲到了管理者成
长的“五个看”、业务人才成长的“师带徒”等内
容，体现了极其全面的人才培养体系建构经验。
在整本书的逻辑体系当中，培训体系建构的关
键在于从业务痛点出发，作者在详细分析“柯氏四
级评估”优劣势的基础上，原创性地提出了个人的
观察——全员需求调研的“532模型”，这个模型和
我们多年从事HR工作过程中总结的企业的痛点、尖
叫点相一致。在互联网时代，无论前台、后台，都
要有产品意识，有效地抓住客户的需求进行产品的
设计，是产品工作的原点。
从模型、工具的视角来看，这本书里面有不少
实操性很强的关键模型，如“关键岗位打造五步法
”“三位一体式行动学习系统创新”等，而在全书
结尾处的“五大紧贴业务的企业人才培养工具”“
面向未来的八大培训能力”是对人才培养者能力的
很好的总结，我相信读者在仔细阅读的时候，会时
常和作者的观点产生共鸣。
看得出来，何欣先生在整本书的经验分享上，
是下了相当大的功夫的，如果这是一部电影，我想
用一句话来形容它——没有“尿点”。希望读者在
翻开这本书的时候，也能够体会到作者的用心和细
致。
著名人力资源专家
贺清君

何欣著的《重新定义培训(让培训体系与人才战略共舞)》是一本从管理者角度思考并实施人才战略的经典实践工具，书籍中所有观点、案例均为作者本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。内容涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

本书起笔于2017年下半年，虽然我已经是一名
经验丰富的职业经理人，但由于是第一次写书，写
作历时近一年。总结个人经验并不困难，但在书面
用词和工具梳理上着实花了一番功夫打磨。
写这篇后记时，我正在日本游学，有幸与原
TOTO(东陶)副社长田端先生进行了交流。TOTO成立
于1917年，到2017年正好100年，是名副其实的百年
企业。TOTO的整个工厂采用机器与人工制造相结合
的方式，比较特别的是，很多工序需要由人工先摸
索出来，然后由资深工人教给机器人——这是一种
人机交互的“教学相长”。TOTO现有员工3万多人，
每年新人职3％左右的员工，员工流失率不到l％，
通过优秀的企业文化以及员工成长机制、师徒制的
建立，保证了大量员工对企业的忠诚度。产品设计
制造的每一个细节，都有人工的参与，达到99％以
上的良品率，人的感性判断与机器的量化制作相结
合。没有细节的战略是空洞的战略，没有战略的细
节是盲目的细节。
以文化来建设企业是日本企业的常态，culture
大于power，是一种管理的艺术。对于企业而言，业
务、文化与人才应该是一个完整结合的整体，三者
相互促进、彼此依存。
Making money is an and working is art
and business is the best art.作为人力资源工
作者，我们既应该努力工作，实现自身的专业性，
也要关注利润，意识到“凡是不能转化为利润的，
都是成本”这个逻辑，当然最后也是最重要的，我
想就是对业务、对business的关注。后台是另一种
形式的前台，它通过打造“人”这种产品来参与到
业务，促进业务成果的有效实现，这是一体的，从
来都是这样。
在互联网时代，我把学员在培训中能够有所收
获的方式提炼成一个公式：
体验感×参与感=获得感
感谢您阅读我的书籍，我想这个阅读的过程，
也是我们用心交流的过程。套用我的EMBA恩师储小
平教授的一段话：每个人都是一本书，有缘份走到
一起，打开各自的书，彼此读读，会发现很多令人
惊叹、钦佩、感悟的精彩，但同时也会发现书中可
能或难免有错别字，有标点错误、语句不通和逻辑
矛盾。在阅读交流中彼此完善着各自的书，并在每
一天书写新的内容。当再聚时，再读、再悟、再提
升，使我们的人生更充实、更丰富、更精彩、更有
境界。
学习、实践，才能更好地转化为能量——你行
走的半径决定你的视野。行笔至此，窗外是静谧的
夜晚，这艘游轮的周围依然是苍茫的大海，而思考
的星星点点，已经闪着光而散播在海中。
何欣
于前往日本大阪的邮轮上

何欣先生的视角很接地气，由业务战略到人才
战略，再落地到企业人才培养体系建构的全方位思
路，涵盖大量人才培养工作的反思及操作性工具，
有系统宽度，也有理论深度。
——金光集团企业大学校长、原万达学院教学
总经理
马红忠
何院长的人才培养体系管理思想和实践案例非
常接地气，只有长期操盘企业大学及人才培养系统
的管理者，才能写出如此实战的专著。
——广东省新兴产业金融协会副会长
华都国际工程设计有限公司及深圳市科维工程
技术有限公司董事长
王伟君
人才培养工作必须源自于业务、服务于业务，
才能更好地体现自身价值。如何从业务视角出发理
解人才培养、建设人才与业务的协同机制？答案就
在这本书的字里行间。
——广州突破教育咨询有限公司创始人、原学
大教育华南海区域总裁
戴科先
业务战略与人才培养应该是一体两翼的关联关
系，何院长这本书详细阐述了两者之间的联动模式
，并以自身经验系统阐述建设落地之道，经验之谈
非常宝贵！
——广州机床工具协会会长、敏嘉制造技术有
限公司总经理
赵虎
这是一本对业务及人才战略建设反思的好书，
开篇就给人带来独特的启迪，没有故作高深的玄虚
，只有作者自身世界500强企业的丰富的实践，这就
叫“战训结合”。
——阳光大学校长助理
戚午军
如果你想要真正地从业务视角理解人才培养、
培训体系建构工作，何院长的这本书将是你的不二
之选，里面很多的案例与工具值得反复琢磨、反求
诸己。
——搜跟网CEo、HR研究网创始人
曾祥兵
何先生一直崇尚“有用”的人才培养模式，着
力于建设企业大学客户化经营、专业化生存、项目
化运作的模式，这一类型的探索与实践，是中国人
才培养领域难得的优秀实践。
——和动力（深圳）咨询有限公司首席顾问
王克民

·人力资源三大“原罪”之一：万能的救世主
多年前我人职一家公司，在进行从重资产向轻资产模式转型时，该公司将自身的很多商业项目交由社会众筹，而公司自身转为资产运营方。当时作为培训副总的我就带着团队思考我们应该从培训角度设计怎样的项目来助力公司的这项业务变革。讨论了一周之后，我们将名为《××学院：助力公司轻资产转型》的项目方案提交给了总裁办。三天后，总裁办秘书将方案附上总裁意见返还给我们，上面赫然写着三个字“有点大”。当时我们就猜测这三个字的意思，是说预算有点多？人员覆盖面太大？还是说调子定得有点高？带着思考又讨论了一周之后，我们将项目略作调整后重新递交，题目改为《×X学院：助力公司轻资产转型下的人才培养》。这次只花了一天，总裁办秘书就将方案返还，并附有两个字：同意。
为什么同意？为什么上一个方案“有点大”？其实原因很简单，公司的任何战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的，其根源在于老板做这件事的动力和资源，而各部门只是各司其职、助推落地。换个角度思考，如果没有HR、没有企业大学，老板要做业务转型，能不能做？显而易见，只要老板的判断正确、资源充足、实力强劲，做战略、业务的转型就不困难；公司战略、文化变革的“天花板”是老板，而不是HR。那么，为什么信息化、财务、审计、PR等管控部门不热衷于打出一个“××部门推动公司变革”的标语呢，难道他们没有发挥作用？实际上，在任何一次战略或文化变革中，各个部门都在起作用，不光是人力资源部门。人力资源部门之所以喜欢在这个时候跳出来打出“推动变革”的标语，除系老板直接授意外，深层次的原因在于“价值证明的恐惧感”：担心不能在这一波“行隋”当中紧密跟上并体现出自己作为非业务部门的价值。
那么HR在公司战略、业务助推当中到底起了什么作用呢？
我的答案是：人才供应链。
在某公司总部应聘学院院长的时候，集团副总裁问过我一句话：“你来做学院院长，能让学院起什么作用？”我下意识地回答了一句：“能够帮业务解决问题。”他反问我一句：“你能帮业务解决什么问题？”我回答：“帮助解决业务痛点和组织发展问题。”他又问：“如果我们的区域总经理自身的专业性足够，能够直接解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院起的作用到底是什么呢？”这句话当时给了我很大的压力和启发，也让我想起几年前那个“有点大”的问题，让我陷入了沉思。
是的，人力资源工作者很多时候容易犯的错误，就是将人力资源工作的成果盲目拔高，造成价值验证的极度困难。比如，人力资源的任何工作，都要直接和业绩、销售挂钩，市场趋势好，则人力资源有用；市场趋势不好，则人力资源无用，似乎人力资源必须乘着“东风”才能生存。
短暂思考之后，我回答：“我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口的补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，来达到保障公司战略落地和指标达成的目的。”听到这句话，他看看我，回答：“好，你去做吧！”
人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的。因此，务实、落地地界定自身存在的意义，是所有人力资源工作的起点。人力资源工作者应关注自身能做什么、能达到什么效果，而不应盲目拔高、取代业务成果、职责或认为自身可以直接成为战略的推动力。人才供应链，就是人力资源工作的核心；如何通过“选育用留”，补足人才供应链的“数量+质量”的缺口，是任何人才工作者都需要认真思索的问题。而人力资源工作的“原罪”，第一是认为自己就是“万能的救世主”(盲目拔高、与业务抢成果)，第二是创造了一种“密联业务”的幻觉。
·人力资源三大“原罪”之二：“密联业务”的幻觉
五年前，有另外一个企业大学的院长带着团队来我这边参访交流，其间他抛出一个观点：“我认为所谓的HR密联业务，有一个非常突出的表现，就是我们的人资同事去业务线领导那里，可以聊两个小时业务，而不聊人资。”那一刻，我突然觉得眼前这个人和我在两个维度思考问题，我忍不住反驳了一句：“如果这就是HR密联业务，那只能说明一个问题，就是你们的业务部门的专业太水了。”这样说的理由是什么呢？
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