华为是一家值得尊重的企业。
——思科前董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯
斯
华为已经具备“世界级企业”的资质，它的崛起
震惊了原来的大佬们，如北电、诺基亚、阿尔卡特一
朗讯。
——美国花旗银行高级顾问罗伯特·劳伦斯·库
恩
年过六旬的任正非显示出惊人的企业家才能。
——美国《时代》周刊
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。
——联想控股前董事局主席柳传志
华为对新一代企业，尤其是民营企业来说，最有
价值的是其经营模式，在国际舞台上，华为完全是硬
碰硬打出去的。
——万科集团前董事长王石
企业管理的目标是流程化组织建设，探索建设科
学的流程制度体系，以规则的确定应对结果的不确定
。
——任正非

在写作《华为之管理模式》的过程中，笔者查阅、参
考了与华为和任正非有关的大量文献资料，并从中得到了
不少启悟，也借鉴了许多非常有价值的观点及案例。但由
于资料来源广泛，兼时问仓促，部分资料未能（正确）注
明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望相关版权拥有
者见到本书后及时与我们联系（huawei_glms@126.com）
，我们将按国家有关规定向版权拥有者支付稿酬。在此，
表示深深的歉意与感谢。
由于笔者水平有限，书中存在不足之处在所难免，诚
请广大读者指正。同时，为了给读者奉上较好的作品，本
书在写作过程中，搜集、查阅、检索与整理资料的工作量
巨大，我们得到了许多人的热心支持与帮助，在此对他们
的辛勤劳动与精益求精的敬业精神表示衷心感谢

第一章 华为管理的三个阶段
第一节 草创阶段：1988-1995年
第二节 基本法阶段：1995-1998年
第三节 管理西化及全球化运营阶段：1998年至现在
第二章 战略管理智慧：只有战略聚焦，才能有所突破
第一节 专业化战略
第二节 活下去，是硬道理
第三节 战略新定位
第四节 以客户为中心
第五节 均衡的发展模式
延伸阅读 迈克尔·波特：战略定位的三个出发点
第三章 组织管理智慧：形成灵活的矩阵管理结构
第一节 组织能力再造
第二节 按产品建立事业部
第三节 合作筹建地区公司
第四节 从内部培养干部
第五节 举贤不避亲
第六节 轮值制度勾画接班蓝图
延伸阅读 深淘滩，低作堰——任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话
第四章 人力资源管理智慧：管理首先是对人的管理
第一节 末位淘汰制
第二节 消除“沉淀层”
第三节 轮岗制
第四节 任职资格管理体系
第五节 华为员工持股计划
延伸阅读 任总谈干部任免：“茶壶里的饺子，我们是不承认的！”
第五章 市场运营智慧：农村包围城市
第一节 国内：农村包围城市
第二节 海外：屡败屡战的坚持
第三节 先了解中国，再了解华为
第四节 会展为王
第五节 跟着外交路线走
第六节 加入国际“俱乐部”
延伸阅读 华为与对手做朋友，海外不打价格战
第六章 变革管理智慧：不创新是企业最大的风险
第一节 改良主义
第二节 先僵化，后优化，再固化
第三节 小改进，大奖励
第四节 集成产品开发
第五节 真正的创新必须与实践相结合
第七章 危机管理智慧：危机感延续了华为的生命
第一节 繁荣中的危机意识
第二节 危机意识要传递到每一个人
第三节 为过冬准备好棉袄
第四节 给员工一条黄丝带
第五节 保持合理的成长速度
延伸阅读 喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？
第八章 资本管理智慧：财务管理转型支撑全球业务
第一节 重视现金流
第二节 与邮电部门成立合资公司
第三节 三种融资手段
第四节 海外回款问题
第五节 财务管理转型
第六节 华为为何不上市？
延伸阅读 孟晚舟：却顾所来径，苍苍横翠微
第九章 启示录
第一节 流程化的组织建设
第二节 企业的生命
第三节 管理需要变革
参考书目
后记

因为李嘉诚的多元化战略成功了，很多人愿意相信多元化。万科企业股份有限公司创始人王石分析说：“香港市场是一个特例，弹丸之地，所有香港市民都在为两个行业打工，一个是银行，一个是房地产，所以出现李嘉诚是必然。”多元化做得很成功的，一定是那个时代的经济很无序，在很粗放的时代才能够脱颖而出。比如通用电气，通用电气公司曾经涉及的行业有多个，随着时间的推移，经济环境的变化，减到现在的十几个行业，它的多元化是减法的多元化，方向上是朝向专业化的。
在20世纪90年代，中国内地企业曾掀起了一股多元化的浪潮，1992年，海尔集团结束了长达7年的专业化阶段，从冰箱扩展到洗衣机、电视、DVD、小家电、电脑、手机等行业。同年，珠海巨人集团做出了多元化的决定，斥资5亿推出了电脑、保健品、药品三大系列30多个新品。
在中国企业多元化倾向愈演愈烈的同时，任正非的目光却很超前，他早早地就提出了专业化的经营战略。
《华为公司基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
著名管理专家王育琨分析道：“华为固守通信设备供应这个战略产业，除了维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域，运营商们会关闭你切人的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。”
任正非是从一开始就明确了专业化中的奥妙，而万科企业股份有限公司则走了一段弯路。万科创始人王石在万科成立五六年之后，介绍万科是做什么的时候，他是这样告诉别人的：“告诉你万科不做什么反而比较容易，万科除了军火、黄赌毒不做之外，什么都做。”然而，王石最终在1993年确立了万科行业上的专业化选择。至于原因，1999年，王石在接受财经记者陆新之的采访时详细解释道：“企业做到10个亿的时候，你再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点儿资源，又被分到十几个行业当中去。绝对不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规模又不能做到，再砍掉，规模不是反而越来越小了吗？我们慢慢发现，房地产市场在中国刚刚开始，市场非常大，而且能够维持比较长的增长时间。房地产市场很大，没有垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但是我们国家已经有9个国家定点的厂，每年进口的指标都分给这9家，所以根本行不通。已经确定房地产后，万科开始做减法。因为资源集中了，虽然调整时期恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控，很多人不做房地产，但到了1998年房地产真正热起来的时候，万科的情况很好。”
战略管理大师迈克尔·波特在接受《对话》采访时曾这样说过：“多元化是很难成功的，证据表明很多多元化经营的公司都失败了，这些公司又回到他们的核心业务，发觉只有这样他们才能成功。所以你必须要非常小心多元化，多元化的工作必须要确保，你必须确保你有一些优势，从老的业务中移植到新的业务中。这中间必须要有一种合力产生，我们讲的这个合力是很难实现的。我认为典型的误区是在发展的经济中，大家多元化分散得太广了，因为有很多的机会，有很多发展的市场，你只看到到处都是机会，就会去做很多不同的事情。所以我想提醒你们注意，不要掉到这个陷阱里去。”
20世纪80年代，杰克·韦尔奇在上任通用电气公司董事长之初，针对通用电气公司涉足行业过于分散、公司整体绩效不佳的情况，领导发起了一项声势浩大的“数一数二”的运动，凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销，这项运动使通用电气在改善多元化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营，这是韦尔奇在战略上的聚合思维。
在企业的发展过程中，最容易犯下的错误之一，就是在增长的诱惑之下，“收容”了太多并不是自己特长的某些业务。这些业务或者与其他的业务没有太大关系，成为企业里的一个孤立点，有时候甚至还会危害到其他业务之间的正常关系。因此，随着企业的不断发展壮大，这些业务渐渐成为企业成长道路上的一个巨大包袱。这个时候，不失时机地卸掉这些包袱无疑是一个明智的选择。迈克尔‘波特表示，企业应该出售那些与其他业务没有重要的关系或者阻碍别的业务进行共享的业务。
P18-20

王伟立著的这本《华为之管理模式》通过对华为的管理理念及其实践的研究，总结出一些建立有效的管理机制和制度的经验。全书共分第九章，内容包括：华为管理的三个阶段、战略管理智慧、组织管理智慧、人力资源管理智慧、市场运营智慧、变革管理智慧、危机管理智慧、资本管理智慧、启示录。

鱼为奔波始成龙
时逢中国改革开放40周年之际，在中国改革开放进程
中拥有代表性地位的杰出民营企业和它的创始者，再一次
在历史上留下厚重的印记，这无疑是一件具有社会价值与
划时代意义的事情。这不仅仅是对一家企业成长历史和发
展奇迹的描述，也是对一座城市神奇般崛起与灿烂辉煌的
历程的记载，更是对一个伟大的变革时代的激情礼赞。
我们生活在一个需要企业家而又产生着企业家的时代
；也生活在一个需要企业家精神而又产生着企业家精神的
时代。可以说，在中国现代史上，没有哪一座城市能像深
圳那样，为国家培育出那么多奋斗在改革开放最前沿的真
正的第一代企业家。同样可以无愧地说，深圳是中国现代
企业家的摇篮。正是与这座年轻的城市一同成长起来的企
业家和企业家精神，才使得昔日的小渔村创造出了令世人
瞩目的中国奇迹，华为就是其中极富代表性的一个。所以
我认为，对华为的记载不仅有故事的讲述，还有故事所蕴
含的对我们所生活的时代能够产生震撼的那种力量，能留
给一个奋斗中的民族世代承继的那些情怀与精神。这就是
能够创造（物质）财富的（精神）财富之企业家精神，能
在不断创新中改变世界的来自企业家自身的无穷的魅力与
力量。
对于改革开放的中国而言，是伟大的时代造就了企业
家，而伟大的企业家又推动了时代的发展。彼得·德鲁克
认为：企业家精神中最主要的是创新，创新是企业家精神
的灵魂。同样，熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏”
（Creative Destruction）的创新者观点，凸显了企业家
精神的实质和特征。但创新绝不是“天才的闪烁”，而是
企业家艰苦工作的结果。创新精神的实质是“做不同的事
，而不是将已经做过的事做得更好一些”。所以，这需要
社会给予一视同仁的机会与包容宽松的制度一文化空间。
而来自所有制的歧视，是最深重的歧视。这种歧视，会从
根本上扼杀企业家的创新精神。因为，任何人面对无法改
变的制度风险，都不会去创新。深圳正是为如华为这样的
民营企业提供了生长壮大的制度一文化土壤，从而使占所
有制结构90％以上的民营企业成为深圳经济发展的肥沃土
壤与内在原动力。
完善市场经济体制，尊重市场规律为企业家和企业家
精神创造了赖以生存的制度环境。因为，只有成熟的市场
经济才能培养出真正的企业家，才能培育出真正的企业家
精神。市场经济是原因，而不是结果。企业家既不是由行
政机关提拔起来的，也不是如劳模一样被评选出来的，而
是在市场中“锻造”出来的。
冒险可谓企业家的天性。其实，如果没有冒险精神，
就不可能有任正非当初自称“纯属无奈”的下海；没有冒
险精神，同样不可能有华为的所谓“狼性文化”和“虎口
夺食”的一个个惊心动魄的故事。法国经济学家理查德·
坎迪隆（Richard CantiUion）和美国经济学家弗兰克·H
·奈特（Frank Hyneman Rnight）将企业家精神与风
（Risk）或不确定（Uncertainty）联系在一起。他们甚
至认为，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为
企业家。企业创新是有风险的，这种风险只能对冲不能交
易。也就是说，这样做，要么成功，要么失败，没有第三
条道路。
当然，在成熟的市场经济秩序下，企业家的冒险是与
市场赌博，而不是与权力较量。市场越自由竞争，企业家
越敢于冒险。因为，相对于权力干预，市场是可预期的。
与权力较量，在大多数情况下只有一个结果，那就是输；
与市场赌博则会有输有赢，其结果取决于个人智慧和判断
，既便输也愿赌服输。同时，权力的参与还会引发寻租行
为的发生，影响健康的市场经济文化的培育。没有过多权
力干预的市场，才是真正健康的市场，而真正健康的市场
，才能培育出真正的企业家和企业家精神。
中国40年改革开放的成功实践证明，法制健全的社会
和敬畏法律的精神，是企业和企业家精神的生命力保障。
合作是企业家精神的精华。尽管伟大的企业家看上去似乎
是“一个人的表演”（One Man Show），但成功企业家的
身后一定会站着“惠已悦人”的合作伙伴。正如经济学家
阿尔伯特·赫希曼（Albert Otto Hirschman）所言：企
业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。企业家既
不可能也没有必要成为一个超人（Super-man），但企业
家应努力成为蜘蛛人（spider-man），要有非常强的“结
网”的能力和意识。
法律是一种制度安排，它以告之后果的方式限制人与
人交往时可能出现的投机主义行为和损害他人利益的行为
，从而降低社会的交易成本和机会成本。所以，从这个意
义上说，法制健全的社会才是低成本运作的社会。每一个
成功的企业家，一定首先是法律的“奴隶”，然后才是一
个拥有选择权利的自由的人。
依法治国的关键不仅仅在于政府依法管理社会，更在
于政府本身受法律约束。只有一视同仁，社会才会有公平
，企业家精神才能真正富有生命力。
正因为如此，政府放权，给企业家选择的自由，已成
为一种不可或缺的制度一文化环境支撑。它可以使企业家
精神真正成为一种文化，真正成为改造社会的物质力量。
在政府与市场的关系上，还应该是罗马归罗马，恺撒归恺
撒。给企业和企业家在市场规则中自由“跳舞”的空间，
就是给社会创造奇迹的机会。当然，一个富有改变精神的
政府，又是实现这一切的根本保障。
德国著名政治经济学家和社会学家马克斯·韦伯（Max
Weber）在《新教伦理与资本主义精神》中说：货币只是成
功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶
峰体验”和不竭动力。诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里
德曼（Milton Friedman）更是明确指出：“企业家只有
一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事产
生利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺
瞒和诈欺。”
强大的国家与发达的市场是我们期望的，但它的前提
是政府具有远见卓识。以华为为代表的一大批民营企业的
成功与辉煌证实了这一点，中国改革开放的成功和中国奇
迹的创造更加证明了这一点。华为不仅让我们看到改革开
放的成就，更看到了中国制造的力量，可谓“红了樱桃，
绿了芭蕉”。
我们的社会不会因为没有奇迹而枯萎，但会因为丧失
创造奇迹的精神而失去生命。
陶一桃
2018年11月7日于南洋理工大学

王伟立著的这本《华为之管理模式》从组织管理、人力资源管理、市场管理、变革管理、资本管理、危机管理等方面，结合丰富的华为案例资源，系统地讲述了华为独特的管理智慧，理论与实践相结合，具有很强的可读性。本书编写的目的，正是希望通过对华为的管理模式的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。