谭慧编著的《每天读点管理学（精）》是一部你真正能看得懂的管理学书籍，从战略管理、决策管理、竞争优势管理、营销管理、成本管理、组织架构管理、人事管理等各个方面将管理的妙招一一展示。本书适用于从事各类管理工作的领导者和管理者，对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员，以及从事其他领导和管理工作的人员都具有十分重要的借鉴价值和意义。它能帮助你全面、快速地提升管理技能，让你在短时间内成长为一名卓有成效的优秀管理者，实现平凡到卓越的自我提升。

第一章 战略管理：确保战略目标实现
战略性错误不能犯
不能以战略预测未来
在商业理论上寻求突破
市场定位是战略重点
成功的战略是务实的
好战略应有未来意识
要能转化为具体的工作安排
以利润为目标会被误导
果断放弃没有前景的任务
在最擅长的领域内发力
第二章 决策管理：促使决策达到令人满意的水平
决策从目标开始
不要在搜集信息上吝啬
充分引进智囊的大脑
决策过程并不排斥预测
善于运用四种创新决策
在战术上重视决策实施
决策必须能够应对变化
好的决策要着眼于未来
第三章 竞争优势管理：创造秒杀对手的实力
知己比知对手重要
不打无准备之仗
善战者因势利导
集中各项资源优势
专注的态度更重要
出人意料以奇制胜
在技术上领先对手
从缝隙中寻找机会
避开最短的那块木板
不断追求下一座山峰
创新是永恒的核心能力
第四章 营销管理：让客户掏钱变得更主动
谁适合当营销经理
选好你的手下干将
营销管理要集思广益
抓住消费者心理
如何激励渠道成员
调整与修改渠道体系
定价的策略和方法
进行有效的价格管理
用诚实赢得顾客
给予顾客无处不在的爱
第五章 成本管理：打造内耗最小的企业
成本控制是一种思想
需要遵循一定的步骤
综合费用控制在日常
目标成本控制的着眼点
首先要预测目标成本
两种方式分解目标成本
成本工具的三种选择
越分权越要加强内部控制
责任成本制度的内容
每个人都是责任中心
责任成本的确定及考核
第六章 组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架
设计之前先分析
组织结构设计原则
确定出各个部门
企业组织职务设计
组织中的四大顽症
组织结构设计的要素
组织集权与分权模式
越是万能的越是错误
配合战略调整而调整
能够积极促进内部沟通
促进员工自我管理
促进信息流动而非障碍
先有奖赏后有英雄
第七章 人事管理：把每一次人事决策都做对
人事决策最为重要
员工是管理者的顾客
将人力看作资源
用人时要不拘一格
将员工与企业进行捆绑
把每个人都拉来战斗
放胆引进，放手使用
怎样考核才最公正
提拔太快不利于成长
懂人才能知人善任
要注重人与人的搭配
发现隐藏在底层的人才
第八章 用人艺术：促使每个员工自动自发工作
正直凝聚着全部人格
创造最有效的工作环境
赋予权力即赋予责任
将每个人的位置都摆正
相信你正在使用的人
求全责备会成为孤家寡人
批评是手段不是目的
四种人不能被重用
用人时要因人而异
任何人都能多用
寄予属下以信任和厚望
第九章 柔性管理：获得员工的心灵共鸣
柔性管理的内涵和本质
柔性管理产生的原因
柔性管理的四种方式
柔性管理的判断标准
沟通是实施成功的保证
管理要以和而兴
制度无情人有情
下属的微笑就是力量
释放你的爱心和福祉
与员工进行情感交融
下属其实也是管理者
第十章 创新管理：始终让客户惊鸿一瞥
从转变观念开始
破解创新的阻力
创新就要容忍失败
创新思维的诞生
创新使企业增值
知识经济推动创新
管理创新的原则
首推知识创新
让制度为创新助力
促进文化创新
第十一章 趋势管理：在今天看透未来
顺势更容易成功
创新才能创造未来
抓住问题的前提
将各种资源形成合力
把握“已发生的未来”
赢在看透未来的模式
积极拥抱信息革命
作最正确的战略选择
新兴产业中的时机
成熟产业中的应变
衰退产业中的放弃
莫要失去最宝贵的商机
第十二章 变革管理：在新的机会中领先别人
文化让变革更稳固
塑造全员变革心态
企业变革的着力点
让变革变得更简单
家族企业的制度转型
莫被组织结构拖后腿
流程改革是改革重点
重建绩效考核制度
塑造新的企业理念
真正的变革从文化开始
创建利于创新的组织架构
第十三章 目标管理：促使组织成员激情澎湃
目标管理是一种程序
选择好目标管理类型
设定最佳的目标体系
目标要以问题为导向
有效目标的设定方法
目标管理的追踪管制
管理之前先明确责任
从具体的目标开始
促使下属自觉执行
目标成本控制的要点
期末目标考核不能少
第十四章 授权管理：让领导的工作回归简单
形成完整的计划
授权必须遵守原则
有效授权的实施过程
分工是授权的真谛
授权授给什么样的人
有些事不适合放手
完成授权需要三要素
让下属全部行动起来
充分信任是授权的基础
恰到好处地委派工作
授权过程中监控要到位
第十五章 团队管理：建设高效团队
管理者先自身定位
化解各种矛盾和冲突
善于适时为团队减压
莫让团队失去理想
团队凝聚力的标志
保持并促进团队高效运行
高效

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般
方法的科学。它是人类近代史上发展最迅速、对社
会经济发展影响最为重大的一门学科。管理是一门
高深的艺术，任何经营成果的取得，都源于管理。
为此，掌握管理的妙法，必将对企业的良好运作和
稳步发展起到决定的作用。总的来说，对于管理学
的把握主要有五个方面：管理的核心是人的管理，
因为任何事情都需要人去做，任何计划都需要人去
执行；管理的真谛就是把复杂的问题简单化，把混
乱的事情规范化；管理的定位是高层管理者做正确
的事，中层管理者正确地做事，普通员工把事做正
确；管理的手段是“修路”，而不是死板地“管人
”；管理的终极目标在于实践。
素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇曾说
：作为管理者，必须高度重视识人、用人的能力，
不断提高管人的技巧。作为一个合格的现代管理者
，既需要有“才智”，又需要有“直觉”；既需要
有“理性”，又需要有“感情”；既要善于在办公
室中分析研究问题，得出“科学”的结论，又要善
于学习和借鉴别人的经验。现代管理大师德鲁克曾
强调管理学是一门实践性很强的学科，他说：“管
理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’
；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就
是成就。”学习管理学，你不需要背诵枯燥的概念
，也不需要写长篇的论文，所有管理学知识的出发
点都是为了让个人和团体变得更有效率、更加出色
，你所需要做的就是理解并实践这些知识，让它们
从书本走人生活。
作为管理者，你每天都应该学点管理学，不仅
要在管理知识上获得增长，更为重要的是，通过学
习体现出积极向上、竭力促进企业发展的精神。如
果不学习，或者满足现状，管理工作就会出现问题
。如果不懂管理学，管理者会使组织失去灵魂和生
命。正如德鲁克所说：在每个企业中，管理者都要
赋予企业生命，为企业注入活力。如果没有管理者
的卓越领导，生产资源将永远只是资源，无法变成
产品。然而，资源和环境每时每刻都在发生变化，
如果管理者不能与时俱进，不能在管理知识和技能
上得到提升，管理者就会丧失对企业的有效指导，
从而使企业走向衰败。
也许你是刚刚被提拔为公司的管理者，你知道
该做什么，不该做什么吗？新晋领导摸石头过河如
何走好第一步？具有超凡魅力的CE0应该是什么样？
作为领导者，如何驾驭员工或下属？如何建立优秀
的团队？如何做到知人善任、人尽其才？如何实现
与下属的无障碍沟通？如何用简单的管理取得大的
收获？等等。管理一个团队或公司将面临各种各样
的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产
生困惑，或者力不从心之感？是否需要用新的管理
知识和技能武装自己的头脑？是否想进一步提升自
己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的
各种难题和挑战？本书力图帮助你掌握最切合实际
的各种管理方法，使你在管理过程中少走弯路，使
管理的过程更顺畅，从而促进事业和团队稳步发展
。
这是一部简单实用、通俗易懂的管理学优秀读
本。本书内容全面、讲解透彻、技巧丰富、方法实
用，全书共分为25章，包括战略管理、决策管理、
竞争优势管理、营销管理、成本管理、组织架构管
理、人事管理、用人艺术、柔性管理、创新管理、
趋势管理、变革管理、目标管理、授权管理、团队
管理、组织形象管理、制度管理、沟通管理、激励
管理、绩效管理、时间管理、冲突管理、企业文化
管理、项目管理、危机管理等各个方面，汇聚管理
学的知识精髓，结合真实、生动的案例，将管理的
妙招一一展示。将枯燥、乏味、艰涩难懂的管理学
原理，用轻松活泼的方式展示给读者，既专业实用
又生动有趣。本书适用于从事各类管理工作的领导
者和管理者，对于那些在管理中有所作为的读者朋
友和想在管理方面有所突破的读者朋友们都大有裨
益。
管理工作不是一朝一夕的事，管理实效的取得
也不是立竿见影的，掌握管理的妙法，必将对企业
的良好运作和稳步发展起到决定性的作用。企事业
单位的领导者和管理者如果能在深入阅读本书的基
础上开动脑筋，理论联系实际，对现实中的疑惑进
行深入的思考，将理论和实践相结合，并在实践中
完善发展自己的管理观念，日积月累，必将在错综
复杂的局势下，将管理工作做到左右逢源、如鱼得
水的境界，并能成功应对各种危机，化解各种难题
，成为出色的管理者。管理学和人们的工作和生活
有着非常紧密的联系，应用十分广泛，所以，在当
今社会，学习管理学对每个人都有着重要的意义。
本书对每个想要掌握管理学知识的读者都大有裨益
，即使你现在是一个初学者，一个渴望掌握管理能
力的普通人，你也能从本书中得到有益的帮助，在
管理方面获得新的突破。

学习管理学知识，读这本就够了！
更具实战效果的管理金典，管理者和职场人士必备的管理成功指南。不必挤进哈佛商学院，读这本书也能掌握前沿管理学知识。
谭慧编著的《每天读点管理学（精）》是一部简单实用、通俗易懂的管理学工具书，是一部能让人真正看懂的管理学书籍，全书共分25章，从各个方面结合真实的案例来一一讲述，既生动又实用。

竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一著名论断。
企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。”
1992年，三星的DRAM做到了世界第一，总成本领先战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因为当时中国的制造业正迅速崛起。
当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。差异化战略最终成了三星战略执行上的败笔。
尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。
差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动，1997年企业财务面临着空前困境。困境使三星换来了思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。
最终由尹钟龙主导了三星高端差异化战略的成功。李健熙就将三星电子cE0的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比李健熙要更加坚决。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了‘75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际视野和工作经验的年轻经理。
人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。
定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力开始发挥威力。
围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品层出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DvD播放机，再到外形令人目炫神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。
2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来，积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略。”
这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了从优秀到卓越的跨越。
三星的成功经历不愧为将战略转化为工作的典范案例。很多企业管理者仍然会问，如何将战略转化为工作？德鲁克给出了一个检验方法。
德鲁克说：“必须对经理人员提出以下的问题来对一项规划进行考验：‘你目前把你哪些最好的人员投入这项工作？”’经理会说（他们绝大多数都这样说）：“我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后的工作。”——这个经理等于承认他并没有一项规划，但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最稀缺的资源——应该用于何处。
在德鲁克眼里，工作不仅意味着由某个人来从事哪项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。将最优秀的人用在执行战略规划上，恰恰是将战略规划转化为工作的重要体现。
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