张山领、张璞、姜力编著的《阿里三板斧（重新定义干部培养）（精）》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。本书由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。
三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。

上篇 道、法、术：重新发现三板斧
1 源自化解内部管理危机的“三板斧”
1.1 融资奇迹和国际化野心
1.2 第一次团队危机
1.3 阿里巴巴的“遵义会议”
1.4 三板斧的诞生
1.5 第一场三板斧
2 阿里巴巴干部培养的道、法、术
2.1 道：马云的管理思想总纲
2.2 法：“九阳真经”
2.3 法：心力、脑力、体力
2.4 术：九板斧
3 阿里巴巴干部管理机制
3.1 干部的选拔
3.2 招聘与晋升
3.3 培训与轮岗
3.4 因人设岗
3.5 激励
4 未来
4.1 企业如何应对变化制定战略
4.2 如何让组织跟上战略的变化
4.3 现时代员工需求层次的变化
4.4 管理者面对的挑战及应对
4.5 管理者的修炼
下篇 器：三板斧实战工作坊实操指南
5 三板斧产品的升级与迭代
5.1 三板斧的产品化
5.2 三大功效和双向修炼
5.3 三板斧的适用人群
6 三板斧实战工作坊操作框架
6.1 常规角色设定
6.2 头部三板斧和腰部三板斧
6.3 腿部三板斧样本解析
6.4 三板斧实
后记
参考文献

用鲁迅的话来讲，“我正有写一点东西的必要了”。
2018年9月10日的教师节，也是马云的生日，54岁的
马老师一封宣布退休的邮件，在中国企业家的圈子里引起
了轩然大波，在邮件中，他表达了对阿里巴巴未来业务的
信心，表达了对整个交接管理团队的信心。
很多企业家都非常羡慕马老师能够功成身退，希望自
己哪怕不能退休，至少也可以喘口气休息休息，甚至连俄
罗斯总统普京也表达了对马老师的钦佩。而更多的企业家
则希望能够像马云一样，业务蒸蒸日上，团队人才辈出，
事实上，有越来越多来自世界各地的顶级人才正源源不断
地加入阿里巴巴。
马云是怎么做到的呢？到底是因为他天生就懂经营管
理，还是因为阿里巴巴拥有干部培养的秘诀？相信很多企
业家都想弄明白，只是他们无从知晓。管理者关心的这个
问题，正是我写这本书的初衷，因为我知道阿里巴巴之所
以取得今天的巨大成就，正是得益于其强大的干部培养机
制，也正因为这套机制的支持，马云才可以顺利地“退休
”，而不用担心他的离开会给阿里巴巴造成巨大的打击。
我在阿里“折腾”了十一年有余，回顾这十一年的经
历，更多的是学习和成长。在阿里的十一年，付出了很多
，收获了很多，其间经历过很多项目，换了很多岗位，也
结识了很多良师益友。
有人说，在互联网行业干一年相当于在传统企业干三
年，而在阿里干一年相当于在传统企业干五年，按照这样
的算法，我早该退休了。在阿里的工作经历点燃了我更大
的梦想，选择离开阿里，把在阿里所经历的、沉淀的经验
总结出来，帮助那些像阿里一样追求梦想的企业。
我离开阿里后接触了很多企业，深感这些企业的领导
者和管理者非常不容易，尤其是中、小企业的创始人和管
理者更不容易。无论是在业务经营上，还是在团队管理上
，都面临着非常大的挑战。生意本来就很难做，没想到管
理更难。很多企业家对生意有着天生的商业天赋，但是对
管理则常常因为重视业务而被忽略，这就需要大量的实践
和后天的学习，才能提升整体的管理水平。
其实，马云并不是一个天生的经营管理者，阿里也经
历过很多企业同样经历过的成长和教训，经过这么多年的
摸索和实践，才找到了一个相对比较适合中国企业的发展
路径，同时也沉淀了很多实用的管理经验。阿里的经验虽
然不一定适合所有的行业、所有的管理者，但我们至少可
以从中借鉴一些东西。
另外，就是看到网上有很多写阿里的文章，也有很多
写阿里的书，大多是非阿里人的猜想，不准确、不真实、
不系统。我担心一些企业一旦学习内化之后，很有可能不
但没有帮助，反而适得其反，害了这些企业。比如，这本
书的主体“三板斧”，现在大家对“三板斧”的认知有限
，对市面上关于“三板斧”的不同版本、不同解读没有判
断力，到底哪一个版本是最靠谱的呢？
市面上，有很多人称自己为三板斧的原创者或设计师
（包括我自己），但事实上三板斧根本不是一个人的成就
，而是一个团队集体智慧的结晶。当时参与三板斧项目开
发的有十几位伙伴，大家都对三板斧这个项目提供了宝贵
的意见和建议，这本身也代表了阿里的一种工作模式，团
队合作和集体智慧。当然，“如何辨别靠谱的三板斧”这
个问题仍然给很多想学习、了解“三板斧”的企业家、管
理者带来不少的困扰。希望借助这本书，帮助大家解开一
些困惑。
本书通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还
原阿里三板斧的前世今生。同时，系统化介绍阿里的干部
培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法
，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，而且知道
如何操作和实践。
在阿里那么多组织发展和团队成长的工具当中，三板
斧是内部土生土长的一套方法论，浓缩了阿里企业文化和
组织发展的精华。我相信，三板斧这样的团队成长和领导
力培养方式，未来会成为整个管理培训或者说培训行业的
一种通用模式。
另外，信息时代的管理会有非常大的变革，随着中国
的崛起，会诞生一批优秀的中国企业，不仅汲取了西方的
现代管理精华，而且吸收了中国传统文化精髓，中西结合
，一定会诞生具有中国特色的企业管理和领导力的理论体
系与方法指南，形成适应未来企业发展的“新管理”，以
代替工业时代的企业管理思想和理论，引领全球的企业家
学习，而阿里就是这样的一个实践代表。
这本书里面的很多内容大家很可能第一次看到，虽然
我们尽可能去做验证和对焦，去确认每一个事件、每一个
案例，但依然会存在不准确的地方，希望大家谅解。虽然
希望本书尽可能完整和全面地描述阿里在干部培养方面的
最佳实践，但也只能呈现其中一部分，就像马云所说的，
一万个阿里人眼中有一万个阿里。希望本书对三板斧的相
对完整和系统的解读阐述，能够给阿里以外的企业带来一
些新的视角，加速团队成长，成就企业梦想。
张山领
茅庐学堂创始人、CEO
2018年11月5日

张山领、张璞、姜力编著的《阿里三板斧（重新定义干部培养）（精）》通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还原阿里三板斧的前世今生。同时，系统化介绍阿里的干部培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，而且知道如何操作和实践。

第一次写书，才体会到写书真是一件很不容易的事情
，能写一本“好书”更不容易。
阿里巴巴本身十分独特，很难用一套体系把它描述清
楚，尤其是想把阿里干部培养体系梳理清晰更加困难，因
为阿里“拥抱变化”，组织生态和干部体系都不是一成不
变的，因此，要从中理出一定的体系逻辑，并非易事。在
本书创作过程中，我内心充满了忐忑和不安。因为用一种
视角来看阿里，梳理阿里干部培养体系，我担心会误导读
者。因此，我通过访谈多位阿里老同事，查阅很多信得过
的资料，并且基于自己在阿里工作十多年的经验，才写出
现在这本书。当然，我相信书中仍然存在不足，所以希望
读者能够带着批判的眼光来阅读本书，尤其是对于那些阅
读本书的企业家和管理者，希望本书能够对他们更有帮助
。而他们的批评和建议，也是我十分重视和希望充分了解
的宝贵信息。我个人的电子邮箱是：
zhangshanling@morelook.cn，欢迎交流和反馈。
感谢在创作中给予我帮助的阿里老同事，感谢电子工
业出版社的专业支持。特别感谢茅庐学堂合伙人、COO袁志
洁老师，他是“阿里十年陈”，在本书创作过程中他给予
我很多帮助和鼓励。同时也特别感谢另一位茅庐学堂合伙
人刘剑，如果没有他“执拗”地催促，这本书不知道会拖
到什么时候才能完成。因为茅庐学堂现在的业务正处于关
键发展期，我的很多时间和精力都被大量的业务所占据，
能够在这个阶段把书写出来，非常不容易。另外，这本书
能够成形，更要感谢电子工业出版社的张彦红老师，他是
本书的策划编辑，也特别感谢本书责任编辑葛娜老师，两
位老师对这本书给予了极大的投入和专业的指导，使这本
书更加符合图书出版市场的需求。还要感谢电子工业出版
社的陈歆懿、马洪涛、秋烨三位老师在本书营销方面给予
的建议。感谢张娜春女士慧眼识珠，把本书稿推荐给出版
社。
除表达感谢之外，我还有一些想法想和各位读者交流
，这些想法源自我在阿里十多年的实践，也源自我离开阿
里近三年的切身体会。
我深刻感到，我们正处于一个社会大转型时期，或者
说我们正处于一个巨大的时代跨越期，这个转型期或跨越
期，就是“中国正从工业时代全面进入信息时代”，而事
实上我们的一只脚已经迈人了这个全新的信息时代。毋庸
置疑，阿里巴巴是这个新时代的参与者，更是推动者。书
中我也写道，这一转型或跨越会持续很长一段时间，会给
全社会带来非常深远的影响，会颠覆很多原有的商业模式
，因此给各个行业的组织模式都会带来非常大的挑战。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
在阿里的时候，我并没有清楚地觉察到阿里干部培养
的方法对自己潜移默化的影响和塑造；从阿里出来后，我
和茅庐学堂的小伙伴已经为百余家客户公司操作三板斧项
目，其中不乏行业龙头和独角兽。由于三板斧项目会深入
切人客户公司的真实业务，因此我对不同行业、不同公司
的成长产生了直觉认知，其中有一点是：我深切感受到阿
里巴巴远远地走在了这些企业的前面。不是因为我曾是阿
里人，而是因为当我从阿里出来之后，我才意识到领先企
业的前瞻性，这种前瞻性体现在方方面面，有战略的、市
场的、模式的、客户的、组织文化的……在这些方面的前
瞻，让阿里巴巴走出了一条连接未来的道路。
因此，我相信阿里巴巴近二十年沉淀下来的干部培养
体系方法，尤其是在当前的全球经济形势下，一定能够帮
助很多企业渡过难关。
管理学大家德鲁克，对于“卓越成效的管理者”的定
义影响了整个大工业时代，在新时代这一定义是否仍然有
效，我不确定。但我相信，信息时代的管理者一定具有时
代属性的全新品质，而基于自己的实践经验，我非常愿意
向更多的企业家和管理者，推荐阿里巴巴对领导者的品质
要求（“九阳真经”），即：客户第一、团队合作、拥抱
变化、诚信、激情、敬业、眼光、胸怀、超越伯乐。这九
个品质要素就像九把金钥匙，拿到这九把金钥匙，便可以
打开信息时代的大门。
最后，我想把我最大的感谢献给我的妻子杨柳，献给
我的儿子们，也献给我的父亲和母亲，感谢他们一直以来
对我的信任、理解和支持，我爱你们！
张山领
茅庐学堂创始人、CEO
2018年11月5日

我觉得阿里巴巴干部培训体系需要大大加强。M1
到M3的腿部管理者要学习三门课，就是“三板斧”，
不要学习太多，要学的是：怎么招人和怎么开人、如
何建立团队、如何Get Result。这三个绝活是基本功
，只有在基础扎实的情况下，到了VP及VP以上之后，
才有可能对基层情况仍然非常清楚。我希阿里巴巴腿
部、腰部、头部的干部都能具备三个绝活，一共就是
九个绝活，这九个绝活是阿里系积累起来的，而对于
腰部管理者尤其需要加强培养，腰不行腿也不会好。
我们要对每一个阶层开始扎扎实宾地培养，这个工作
要分解到各个子公司。我们的M1到M10的整个培训体系
要在十年内加强。
——2010年5月，阿里巴巴集团创始人马云在集团
组织部大会上的讲话
阿里巴巴作为中国最优秀的互联网企业，在文化
打造和领导力培养上有丰富的实战经验。华策影视借
助三板斧培训，提升团队管理意识，推进业务发展，
让华策影视给观众带来更多高品质的影视剧。
——华策影视集团总裁赵依芳
对于快速发展的创业公司，最大的挑战之一就是
一线管理人员的能力和素质不够优秀，表现为拿结果
和带团队的能力不足。我参加了两次三板斧实战工作
坊后，感觉到三板斧对应对这一挑战很有效。三板斧
立足干实战、短时高压、团队PK、互相学习的模式，
让每个参与者在真实的案例现场，快速领悟和觉察到
一个管理者应担当的责任和可达到的水平。基干这一
点，我非常感谢三板斧实战工作坊的发明者和推广者
，期望三板斧能够帮助到更多的团队、更多的管理者
。
——51信用卡CTO郭威
特别感谢大山老师团队，给好未来带来阿里的三
板斧。这种基干行动学习理念的管理培养方式，也符
合好未来“学一恩一行”的培养理念，为好未来文化
融入、业务锻造、管理语言统一带来深刻变革，获得
很多业务团队的广泛好评，现在已经成为好未来干部
培养的主要方式之一。
——好未来集团人才发展及培训负责人杜霞

走出去，包括系统化的深造和走访来打开眼界两种形式，由公司支付费用，有计划地派送很多高层管理者到中欧国际工商学院、长江商学院等深造，不定期组织核心高层管理者团队到标杆企业走访交流。比如，2009年参观走访蒙牛集团，启发了阿里巴巴打造电子商务生态链。
请进来，是邀请著名的学者、企业家、艺术家等顶级大咖，给高层管理者讲课，开阔思路，提升格局。比如请来湖畔大学的校董给高层管理者上课，还请来知名大学的校长、教授和经济、管理方面的专家，以及知名的电影导演和表演艺术家，这对高层管理者的视野开阔起到很大的作用。有一次连续三天，分别邀请了儒、释、道领域的三位学者给大家上课，并进行话题讨论。
此外，阿里巴巴会定期组织高管开会，沟通公司的战略方向，沟通对管理者的要求，探讨公司的关键业务、文化和组织发展等话题，还组织了很多次聚会和竞技活动，一般都是与每次的会议和学习相结合进行的。在高层管理者的培养和发展上，阿里巴巴投入的时间和资源是非常多的，带来的效果也非常显著。
比较有意思的是，曾经针对高层管理者开过两个班，一个叫“EQ为零”的班，一个叫“简单粗暴”的班，当然跟“风清扬班”的名字相比土了不少，但简单、直接。这两个班主要是针对在人才盘点中发现的在管理上出现两种情况的管理者开设的，在学员的选择上也比较简单、粗暴，一种是自愿报名，一种是以被举报的方式报名，能自愿报名的应该都不需要上这个班了，需要的应该都是被举报的。课程内容主要是从心理学的角度做自我认知，在课程中大家比较欢乐。
而各个子公司的人才培养和领导力发展，由子公司来规划和实施，比如阿里巴巴沿用原来的一套管理培训体系，并进行迭代和优化，有了后来的赛金花项目，以及针对销售团队管理者的各级培训课程，如“省长班”“市长班”等。阿里巴巴B2B经过近10年的发展，组织开始有一些僵化，为了提升和培养创新能力，针对不同层级的管理者还开设了“创业班”，这在当时绝对是概念上的创新。
与此同时，淘宝结合业务和文化特点开发了一套自己的课程体系，以“侠客行”最为知名，这也跟淘宝的活力和创新有密切的关系。这是一套与外部培训机构一起合作开发的课程，课程对象是基层管理者，内容以主管的职责与角色、激励、辅导、招聘、绩效等管理的常见场景为主，形式依然以授课为主，包括对案例的讨论和情景演练，课后也布置作业和进行辅导。
2009年，湖畔学院在管理者的培养上开始往下切，希望能站在集团层面系统化地对整个3A培养体系进行升级和迭代，虽然进行了几次尝试，但都没有突破。中间还开设过中层管理者精英班，就是从各个子公司抽选几十位高潜的管理者集中培养，但因为离业务太远，而且相对于几千个管理者来说，几十个精英显然杯水车薪，后面就没有再开展，各个子公司依然保持着相对独立的运作，在管理者的培养上也是如此，直到2010年“三板斧”的诞生。
在这个阶段，虽然对领导力的培养形式没有太多的创新，但阿里巴巴的管理思想开始形成体系，阿里巴巴很多独特的管理方法沉淀下来，这些都成为阿里巴巴管理“九板斧”的原型和底料。
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