布伦特·格里森（Brent Gleeson），前海豹突击队第五队队员，牛津大学硕士，知名演讲家，曾屡次在伊拉克、非洲和各战区执行过重大任务。回归平民生活后，他创建了多家价值百万美元的公司，公司多次被Inc.杂志评为“全美发展最快的500家公司”。同时他还将在海豹突击队金牌团队学到的10大黄金法则运用到团队管理中，成功地帮助数百家公司实现了转型发展。过去5年，他一直在《福布斯》专栏分享他关于公司转型的独到见解。

第一部分 建设一种变革文化
第1章 文化法则：变革的首要触发器
第2章 信任法则：自上而下而非自下而上
第3章 问责法则：所有级别的主动担责
第二部分 备战变革
第4章 心态法则：对任务满怀信心
第5章 备战法则：搜集情报并制定任务计划
第6章 传递法则：渠道比愿景更重要
第三部分 赢得变革之战
第7章 接纳法则：团队成员无保留地主动参与
第8章 疲劳法则：消除恐惧并保持活力
第9章 纪律法则：专注并贯彻到底
第10章 韧性法则：通向持久变革之路

第1章 文化法则：变革的首要触发器
我必捍卫勇士们舍生忘死、英勇杀敌而铸就的光荣传统和赫赫威名。
——海豹突击队信条
文化及其在战略和结果中的应用，已成为如今“得其要领”的伟大组织的核心关注点。“来自全球咨询公司的大量研究，再加上我作为一名企业主和顾问的经验，均指明文化和财务绩效之间存在着明显的相关性这一信念。”
但就下列4件事而言，许多公司做得远远不够：（1）明确地定义他们的文化；（2）管理该文化；（3）使文化与战略和预期结果协同一致；（4）在变化的时代向文化借力。
在《2017年德勤全球人力资本趋势》报告中，来自全球各地的高级管理人员和人力资源专家将文化、敬业和保留人才等领域列为“紧急”需求。由于全球化、新兴技术、更广泛的就业机会，以及领英、玻璃门以及Indeed等网站推动的组织透明度，求职者一一而不是雇主一一真正掌握着主动权。而今天的劳动大军和顶级人才，尤其注重他们寻求加入的组织的文化、价值观、宗旨和工作环境。这个现实为那些成功定义并管理文化的组织提供了一个重大机遇。
文化对敬业度有着极大的影响，这在推动变革的过程中起着至关重要的作用一一我们会就此在第7章中深入探讨。根据盖洛普的《全球职场状况》报告，全球只有15%的员工热爱本职工作并积极投身其中，也就是说，他们从感情上愿意投入大量的时间和精力，尽其所能地给他们的团队增加价值并积极贯彻执行公司的各项举措。
更多的盖洛普研究报告显示，员工不用心尽职这一单一原因，便使美国每年的生产率损失高达5500亿美元。我们从中可以看出，为什么当今劳动力的敬业度是一个大多数领导者和管理者都要正视的严重问题一一但对于那些孜孜以求增强敬业精神的公司来说，这也是一个绝佳的机会，尤其是它与文化和领导变革密切相关。而在像“玻璃门”之类的网站上名列前茅的公司，在很大程度上是因为他们在定义和管理文化方面做得很好，所以能取得如今的杰出成就。
这就是如今管理文化——并做到文化与战略的高度统一——变得比以往任何时候都重要的根本原因。
何谓一个文化表达清晰且与其核心战略目标协同一致的组织？
海军特战司令部——美国海军海豹突击队和特战舟艇载员的总部。
海军海豹突击队的训练和选拔过程如今在许多书籍、电影和网络资源中得到了广泛的描述。但是，除非你亲身经历，否则你真的无法理解这种环境近乎超现实的本质。基本水下爆破/海豹突击队训练为期6个月，它只是漫长训练流程中的入门阶段，旨在启动培养最精锐和最老练特战勇士的过程，他们将团结一致，齐心协力，肩负着简单明了的使命：击败我国的敌人。
有些反讽意味的是，在顺利完成基本水下爆破/海豹突击队训练后，还要面对更严酷的挑战——在接下来的训练中没有最强，只有更强。少数几个过关学员将进入海豹资格训练，又是长达数月的艰苦磨炼。学员们要不断经受严苛到吹毛求疵地步的考察，按照海军特种作战各方面的要求测试他们的体质和战术上的表现。
我们常说，你要么管理你的文化，要么被文化管理。海军特种作战部队向来都在不遗余力地建设、管理和保护我们的文化，即历经数十年严酷训练和浴血奋战而铸就的共同信仰、心态、价值观和仪式。在此方面，它的作为无可挑剔，但同任何组织一样，它并不完美，自身也有缺陷。但我们的文化并非偶然所得，而是设计使然—一它是我们的动力，使我们能够灵活机动、适应变化，并保卫这个伟大国家不被那些想要毁灭我们的人所侵害。
假设你能完成训练——这几乎比登天还难，因为在每一个最初有大约200名候选者的班级里，仅有少数几个人能坚持到最后——你的海豹队同伴们知道，你能加入这个队伍，是因为你经受过极端严酷的训练、具有异乎寻常的韧性，并愿意成为令人闻之胆寒、世上独一无二的精英特战部队的一分子。
P34-36

布伦特·格里森既是卓越的海豹突击队领袖，又是成绩卓著的企业家。布伦特·格里森曾是前海豹突击队队员，也是卓越的团队领袖，曾在伊拉克、非洲战区执行多次重要任务，退役后运用在海豹突击队中学到的管理法则帮助数百家企业完成了转型，创办的企业被评为“全美发展很快的500家企业”。
布伦特·格里森著的《先发制人(海豹突击队团队管理的10大黄金法则)》讲述了自己亲身经历的15个珍贵的战场故事，这些故事都是其总结的黄金法则的具体应用，并且列举了20个成功的企业案例，能更好地帮读者理解书中的10大黄金法则。
深受美国读者喜爱，美亚评分100%好评。本书在美亚评分为5.0分，五星好评率100%，深受美国读者的认可。

我最初遇见布伦特是在2002年初，当时他和另一个完
成“基本水中爆破/海豹突击队训练”的学员一起来海豹5
队报到并分配到了我们排。他成了我们排的“菜鸟”。在
我们的排级训练过程中，随着我对他的进一步了解，他的
经历越发地吸引了我。
和我一样，他上过大学，也是在“美国公司”工作了
一段时间之后才参加了海军。我实在想不通，他竟然放弃
了待遇优厚的财务分析师的工作，加入了海豹突击队。或
许他也像我们一样，冥冥中感受到了某种崇高使命的召唤
。
作为一名新队员，布伦特表现很好。他聪明、稳重、
有见地，并在犯错后乐于听到他人的忠告和建设性批评。
我在突击队已服役多年，作为老队员，自然对他爱护有加
，处处加以指点。
“9·11恐怖袭击”事件在海军特种作战圈子里掀起了
轩然大波。人人摩拳擦掌，跃跃欲试与敌拼杀，寻求报复
那些懦弱的恐怖主义行为。正如海豹突击队的信条所述：
“我们为战争而训练，为胜利而战斗。”训练了这么久，
是该真刀真枪地大干一场了。
那段时间，真的是世事无常，风云变幻。阿富汗战争
一打响，我们就已认清，最初速战速胜的愿望很可能会落
空。种种迹象表明，这将是一场旷日持久的血腥厮杀，不
知何年何月才能结束。我们每天能听到从前线传来的各种
故事和战报。血的教训早已贯穿于我们的训练中。我们已
然踏上了转型的征程。
那一年稍晚，人们纷纷传言，在伊拉克的冲突已是箭
在弦上。众多海豹突击队的弟兄们已经奔赴阿富汗前线，
而那些仍未被派遣到战区的焦急地观望着事态的进一步发
展。
我们不由得浮想联翩。我军一旦分兵两处，身临迥异
的环境，面对完全不同的敌人，怎样做才能同时维持这两
场复杂的战争？我们是否有备无患？需要做哪些改变才能
确保胜利？出乎我们意料的是，这些问题的答案揭晓得很
快。
此时此刻，我们并不知道究竟会被部署到美国太平洋
司令部，还是美国中央司令部。不用说，大家都渴望我们
这支部队会被分派给中央司令部——毕竟那才是所有行动
的中枢。我们被部署到伊拉克。
2003年入侵伊拉克的军事行动，始于3月20日并持续
到5月1日。3月19日之前在伊拉克展开的活动属于阿富汗战
争的延伸。整个入侵进程包括持续21天的主要作战行动，
其间由美国、英国、澳大利亚和波兰组成的联军打进伊拉
克并推翻了萨达姆?侯赛因的复兴党政权。入侵阶段以常规
战争为主线，其中包括美军主力在英国及澳大利亚和波兰
军队的密切协助下，夺取伊拉克首都巴格达的战斗。
2003年3月20日，在入侵行动之前，多国联军首先轰
炸了位于巴格达的总统府。第二天，联军突袭巴士拉省。
与此同时，特种部队（包括海豹3队）从波斯湾展开两栖突
击行动，以确保在巴士拉取得的战果和周边油田的安全。
主力作战部队随即挺进伊拉克南部，并于3月23日占领该地
区，打响了纳西里耶战役。
海豹3队与常规部队一起向北进军巴格达，然后返回美
国设在科威特的阿里-萨勒姆空军基地。我们这支海豹5队
的任务就是于2003年4月出接替他们，完成余下的任务。
这是我们首次出战。
当时的我根本想象不到，自此之后，在我整个服役期
内获得的轮战派遣竟有12次之多。随着我们执行被称之为
“活捉或击毙”任务的次数越来越多，我和布伦特夜复一
夜地密切合作，共同把我们的训练内容用于实战验证。完
成首战任务之后，我着手一级作战单位的筛选及其培训计
划，并被批准。由于军务繁忙，我俩过了很多年都没再见
面。虽然我们尽可能地保持联系，但因各忙各的，日程安
排总是对不上号，渐渐也就失联了。
不可否认的是，我们从事的行业，注定会有不幸。在
达拉斯市举行的克里斯?凯尔的追悼会上，我和布伦特得以
再次相见。当时布伦特离开突击队已经有段时间了，他先
去攻读了研究生学位，并成为一位成功的企业家。而我当
时刚从突击队退役，出版了《艰难时日》，该书荣登《纽
约时报》畅销书排行榜榜首。自那天重逢之后，我们一直
保持着联系，两家人还经常一起出外旅行。
与布伦特一样，我在退役后，也通过演说、咨询以及
自创公司的方式，把从军时积累的海量知识，和在打造高
效组织过程中掌握的各项原则运用到商界。我和布伦特经
常讨论我们的理论，即怎样把“9·11事件”后海军特种部
队转型的经验教训，应用到处于当今更复杂和变化多端的
商业环境中的各类组织中去。
我在海豹突击队任小队长期间，以及在与多国联军、
其他军事机构以及中央情报局的伙伴们密切合作、展开工
作的过程中，都亲身经历了这些转型。我们很快就意识到
：要想跟上战事进程的节奏，我们精神状态、组织行为方
式乃至军队整体的文化都需要一场大转变。
随着转型努力的展开，特种作战部队的群体文化开始
更好地配合我们的目标和战略。与此同时，针对这一目标
展开的陈述得到持续完善，主题更加鲜明和连贯，我们由
此认识到，它确实有可能转型为21世纪的一个现代化组织
，可以打败更危险、更分散的敌人。
我们也必须提高适应能力，下放决策权。通过多年努
力，我们成功创建了一种新型运营架构，由此落实分布式
决策、畅通无阻的透明沟通流程并破除纵向和横向的筒仓
壁垒，实现组织内部的广泛合作。我在海豹突击队服役的
时间比布伦特多几年，但他把这些原则成功应用在自己的
企业和与其他国际组织合作中，足以验证了它们的合理性
。十大法则的理论来源既不是商学院也不是管理教科书。
通过不断的试错，成功与失败的经历，长年累月的钻研和
他在《福布斯》和《Inc.》杂志上每周专栏中的创意探讨
，布伦特逐渐成长为这个领域的思想领袖。
他在本书中回答的问题本质上是：领导者和管理者如
何转变他们的心态，将文化与具体的商业策略结合起来，
并成功地领导持久的组织转型？
我们围绕着这些话题有过许多讨论，毕竟对世界各地
的特种部队和商业组织来说，原理是相通的，何况我与他
们中的许多人都密切合作过。最终我们得出一个结论：有
必要写本书，把这些方式方法加以梳理。虽然有关“变革
管理”的书籍可谓汗牛充栋，但大多数未必适用于当今反
复无常、变幻莫测的商业世界。何况，它们仅仅是简单地
教大家如何管理变革，而不是如何转变一种文化并领导持
久的变革。
在我的第二本书《并非英雄》里，我提出了类似的领
导力概念，它们经受过实战磨炼，适用于任何组织。我很
欣赏《先发制人》和你将在书中学到的那些法则，因为它
们的目标明确：让一个组织变得更好。为使大家致力于实
现同一愿景，必须简洁地传达愿景，并建立由各层级领导
者发挥作用的团队网络；要创建纪律严明、由全力以赴的
明星选手构成的群组，目标一致，同心协力；要打造有韧
性的团队，勇于接受并拥抱变革。
事实上，这本书令人耳目一新之处在于，它并不是又
一本打着商业领导力的幌子展示战斗场面的书。布伦特对
当今企业面临的挑战有着深刻的理解，并用自己创办的公
司验证这些理论，而他创办的那些公司连续多年、屡次荣
登全美快速成长私营公司“Inc.500”排行榜。如此骄人的
业绩，是伪造不出来的。与众多此类书籍不同的是，《先
发制人》中的法则实际上是在手把手教你怎样在任何一个
组织里实施这些做法。
这本书帮助领导者和管理者更好地理解这两个学科（
领导力和管理）之间的独特差异，以及它们与领导变革的
关系。《先发制人》中的模型致力于不让任何组织成为组
织转型失败的案例之一。本书论及的法则及其附带的案例
研究要解决的，是现代商业中一些至关重要的问题：
?我们必须如何改变我们的组织，使我们能够在新的环
境中成长、竞争和繁荣？
?我们需要怎样的新型思维模式、文化、体系和流程才
能成功并获胜？
?领导者需采用哪些工具和方法才能为前路迷茫的变革
之旅校正方向？
?如期实现变革愿景会带来哪些潜在的经济回报？
在我看来，那些渴望在当今日益复杂的世界中蓬勃发
展的组织，皆需要学习并采用新思维、新结构、新体系，
以及让这些系统发挥作用的行为方式。
如果你是领导者——或想成为领导者——意欲避开转
型努力归于失败的误区，同时需要一张指向成功的路线图
，就请你翻开这本书吧。
马克?欧文（MARK OWEN）
前海豹突击队队长
《纽约时报》畅销书《艰难时日》作者
“准星焦点”公司创始人

在当下不确定性的商业环境中，应对变革的能力是商业领袖的核心竞争力之一。布伦特·格里森结合具体的公司案例详细介绍了沟通、信任、问责、传达等10大海豹突击队成功的黄金法则，并给出了克服10大法则运用过程中产生障碍的具体方法。《先发制人(海豹突击队团队管理的10大黄金法则)》介绍的10大法则被数百家企业的转型实践证明是成功的。读完15个真实战场故事、20个团队管理的案例后，相信领导者都能对团队转型有新的思考并付诸行动！