《决策思维》根据王嘉陵女士在不同国家、不同部门做专业经理人的观察、思考、实验与学习，摸索出一个决策思维的架构，与读者分享。本书不是为了树立更多的个人英雄，而是要使每一位专业经理人都能高效地带领团队做决策，提高整个团队的决策能力，让每一位成员都可以为组织做出最好的决定，一同最有效力地达到组织与成员共享的目标。同时，这样的决策思维方法并不限于企业管理决策的范围，在人们每天的日常生活中也同样适用。

王嘉陵，她拥有台湾大学学士学位、美国威斯康星大学硕士学位，以及美国哈佛大学双主修硕士学位。她曾经是IBM全球管理级别最高的亚洲女性，亲历IBM多次成功转型。在过去的30年中，她曾先后在IBM位于美国、日本、中国香港的12个不同部门任职，成功带领跨文化的国际团队。她曾是IBM高级副总裁，负责亚太区从日本至新西兰14个国家的业务。她现在香港科技大学商学院担任商务实践教授，讲授MBA与EMBA高级管理课程，并曾在北京大学、清华大学、新加坡国立大学讲授“决策思维”。

推荐序
前言
第一章 决定与决策
第二章 决策的陷阱
第三章 目标
第四章 优先级
第五章 可选方案
第六章 客观推理
第七章 信息
第八章 人员
第九章 领导团队决策与有效的领导风格
第十章 总结
后记

如今，企业执行人员、经理人员以及普通员工
都需要在战略和战术上做出商业决策，在应对不同
人群和任务的同时，还要平衡内外部的资源。如何
做出有效的决策，帮助企业平稳运行，获得支持，
并取得竞争优势，是各个层次决策者做决定的重要
考虑因素。现在，能够迅速地处理大量的信息、更
好地利用时间，并做出有利、有效的抉择是商业成
功的关键。
王嘉陵女士以自己过去30年在IBM的成功事业为
基础，为我们揭开如何有效地带领团队做出商业决
策的秘密。作为IBM高级副总裁，全球最资深和最具
威望的女性主管之一，王嘉陵女士曾成功地带领IBM
公司的各个部门历经盛事与危机，包括市场行销、
销售、技术支持、业务发展、人力资源、信息技术
、商业转型咨询服务等。此外，通过在香港科技大
学、北京大学、清华大学以及新加坡国立大学讲授
ExecutiveMBA课程，王嘉陵女士成为领导力发展、
决策及管理沟通领域的知名教授．
“做出正确的决策就是要有效地分配有限的资
源以达到目标。”通过分析在做决策时可能陷入的
误区，王嘉陵女士介绍了一种系统化的方法——GPA
，来成功地做出决策。
G（Goal）目标：确立一个明确、共享的目标；
P（Priority）优先级：明确不同任务的轻重缓
急；
A（Alternatives）可选方案：制作许多可选
方案，选用最好的方案去达到目标。
上述这个GPA方法不仅能够帮助决策者正确地做
出商业决策，也同样适用于日常生活——它是一种
思维方式、生活习惯，也是一个合理分配资源的关
键要素。
决策成功与否取决于方案的实施，因为实施才
能将决策者的想法、目标转化成想要的具体结果。
必须让决策的过程为决策的执行做准备，而非在决
策后才开始为执行做准备，因此决策的过程需要：
I（Information）：收集有用的信息，并决定
未来必须开始收集哪些有用的信息，以评估决策实
施的进度与成败，便于做出最及时的调整。
P（People）：与恰当的人员合作，提供更佳的
可选方案，并从关键人员处获得支持；
O（Objective Reasoning）：客观地分析论证
可选方案在实施时可能产生的结果、带来的价值与
风险，以及所需的资源，为执行实施做最好的准备
。
王嘉陵女士在IBM服务了30年后，于2010年退休
，成为香港科技大学商学院的教授，并担任三家公
司的董事。我们与她一起，衷心地希望这本《决策
思维》能够帮助企业与个人更好更稳地发展．并向
更美好的未来迈进！
Marc A．Chapman
IBM全球企业咨询服务部
大中华区总经理

企业执行人员、经理和普通员工都需要在战略和战术上做出商业决策，如何做出有效的决策，帮助企业平稳运行，获得支持，并取得竞争优势，是各个层次决策者做决定的重要考虑因素。
在《决策思维》中，王嘉陵女士以自己过去30年在IBM的成功事业为基础，为读者揭开了如何有效地带领团队做出商业决策的秘密。通过分析在做决策时可能陷入的误区，王嘉陵女士介绍了一种系统化的方法——决策内容的三个重点GPA和决策过程的三个重点IPO。

关于决策这个题目，我曾经思考很久。在工作
的前10年，我并没有摸索出一套很简单的方法．做
决定就是碰碰撞撞(Hit and Miss)的过程。碰碰撞
撞的意思就是：有时候我碰对了，决定做得好，我
很高兴，也很庆幸；有时候决定做得不好，在做决
定时都没有太大的把握，做出决定以后也遇到挑战
，或者经历一些困难。这些经历让我苦苦思索，到
底什么才是好的决策方法?我也曾经征询过许多成功
人士，问他们是怎样做决定的，但直到今天为止，
我还没有遇到一个人，能够立刻很清楚地说出一套
方法来。每个人听到这个问题之后，多半都会回答
：“嗯，这是一个很难回答的问题。”所以．我相
信一般人对于做决定这件事情，拥有的都是一些碰
碰撞撞的经验。
后来，我慢慢地找到一些原则，这些原则使我
在做任何决定时都受益匪浅。这些原则可以应用于
各种各样的管理决策，以及个人生活中的决定。这
些原则主要来自观察，思考，经验的累积，外加平
时阅读相关的书籍与课程。其中Strategic
Decision Group的Quality Decision课程．以及
John S．Hammond，Ralph L．Keeney和Howard
Raiffa合著的Smart Choices对我最有益处．帮助
我去思考、实验、学习、总结。然而有些书小题大
做，很复杂，看过之后容易忘记。因此，我尽力简
化这看似复杂的题目，用六个容易记住的英文字母
GPA和IPO来说明在决策的内容上和决策的过程中最
重要的六个要点。
在加入香港科技大学商学院担任全职教学工作
之前，我在IBM工作了30年。在这30年中．我在公司
的内部一共调任过12个部门，涉及行销、服务、技
术支持、业务开发、咨询、人力资源、市场、IBM内
部变革转型、信息管理等不同的领域。其间，我在
美国工作了15年．日本7年，中国香港8年。我在教
学工作开始之前的职位是IBM高级副总裁，做过首席
信息官，也做过首席市场行销官，负责IBM整个亚太
地区的市场行销，包括日本、印度、新西兰在内的
14个国家。每当被人问及，在如此多元化的职场中
，带领形色各异的团队，我是怎样生存并且取得成
功的?我的回答就是：我知道如何带领我的团队做出
对组织最好的决定，并且成功地执行我们的决定。
其实，这应该是每位成功经理人的标准答案。
我曾多次空降至不同的高位，在不同的领域带
领多元文化的团队，由于我的决策思维与方法是公
开的，所以我都可以在短时间内取得团队的信任，
共同努力，达到共享的目标。我愿意把我的学习经
验和感悟与更多的人分享。我相信，如果能够掌握
GPA和IPO这六个重点，就一定能够有效地带领团队
做出对组织最好的决定，并且成功地执行所做的决
定。
王嘉陵
香港科技大学商学院商务实践教授
2017年

一、什么是决定
说到决定，首先要明确“决定”这个词的定义。很多人认为，决定就是“拍板”。领导者们常常开会，也常常会认为自己在各种会上做了一些决定，“拍了一些板”。然而，这其实是一个很大的误区。决定不仅仅是一次讨论、一种思想上的认同、一个命令，或者是众人的同意。决定更是需要付诸实行的，要付诸实行就需要分配资源。所以，如果没有分配资源，就没有真正做决定。如果我们不准备改变资源的分配，那就表示我们不准备改变现有的状况．那就没有做出不同的决定。
我们要把决定当动词来行动，而丕是当名词来空谈。决定是为了执行，执行是为了达到决定的目标。
决定的必要性在于：
1）有选择——没有选择就没有决定可做；
2）资源的有限性——资源如果是无限的，我们就可以做任何我们想做的事，而不需要做选择：
3）有目标要达到——没有目标，任何决定都无所谓。
因此，决定的过程就是选择最好的方案，以有限的资源达到目标；而决定实质上就是资源的分配。
资源包括有形的资源和无形的资源。有形的资源就是可以量化的资源，如时间、金钱、人力、物力、知识产权等，无形的资源就是有潜力被转化成有形资源的资源，如名气、士气，声誉、关系，知识，能力等。无形的资源同样非常重要，我们可能没有出钱或出力，但是愿意将名气、声誉放在某些事情上，这也是一个决定。譬如说，有的领导者可以拍板（所谓的拍板，就是他点个头）；有形的资源并不一定由他分配，但是他点个头，其他可以分配有形资源的人，就会去分配资源。资源不论是有形的还是无形的，都是有限的，都是会耗尽的，因此必须有意识地去分配、运用。
决定就是资源的分配。高效、高质量的管理决定，就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。更好的决定就是用更少的资源达到同样的目标：最差的决定就是用了很多的资源还达不到目标。
这是一个非常重要的观念，听上去似乎很简单，却可以帮助我们想通很多问题。我们许多的决定好像被卡住，我们讨论了那么多遍的事却没有结果——原因在于我们没有分配资源，或者我们没有改变资源的分配。只有分配了资源的事，才是决定了的事。很多领导者只下命令，不运用资源；只训话，不做决定；只给压力，不改变资源的分配。结果无法成就下属执行指令，只会造成下属的挫折与无力感。所以，我们在做决定时，就应该把决策和执行当作连续的行动来看。决定就是为了执行，执行就需要分配资源；如果不准备执行决定，那就是喊口号、空谈哲学而已。高效的执行力就是用最少的资源完成任务。高速的执行就是用最少的时间资源达到目标。因此，能用更少的资源达到同样的目标，就是更好的决定。
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