理查德·谢里登，门洛创新公司联合创始人兼CEO，《福布斯》杂志封面人物，风靡全美的“快乐布道师”，TED演讲人。理查德·谢里登创建的门洛创新公司连续7年荣获艾尔弗雷德·斯隆奖，并获得Inc.杂志5项收入奖，被誉为“大胆的小公司”。
谢里登曾为梅赛德斯-奔驰、耐克和3M等世界知名公司做企业培训，善于帮助企业激发员工的乐趣、干劲与激情。

理查德·谢里登讲述了这样一个故事：身为人
类，我们应该在不断的“有意”设计中给自己的工
作带来快乐。这也是实现任何更大商业成果的基础
。谢里登通过门洛创新公司的故事解释了“快乐的
商业价值”的真正含义。
——卡玛尔·曼格拉尼 《财富》500强公司敏
捷教练
在《最有效的干法》一书中，理查德·谢里登
提出了改变组织范式、愿景和技术的独特想法，以
在充满欢乐的文化氛围中建立起一个高效率的组织
。这极具吸引力。
——吉姆·亨辛格 精益前言公司创始人兼总
裁
理查德·谢里登讲述的故事充满活力和刺激，
扣人心弦，具有超强的激发力和驱动力。《最有效
的干法》这本书告诉我们，工作真的可以快乐起来
！
——凯伦·马丁 《杰出的组织》作者

续燃你的乐趣、干劲与激情
几年前，AAA人寿保险（AAA Life Insurance
）让我们为它们公司的IT团队安排了一系列的培训
课程。75个人分成3组参加了我们的课程。其中第3
组人来上课的时候，很明显可以看出他们私下里悄
悄地讨论过这个门洛公司的疯狂培训课程。第3堂课
结束的时候，我能感觉到一些纯粹的情绪开始要涌
出来。于是，我就问面前的AAA人寿保险的IT人员到
底发生了什么。
他说：“我们不明白公司管理层为什么要让我
们来上这些课。这纯粹是浪费我们的时间，也是浪
费公司的钱。”
于是，我问他们为什么觉得上这些课是浪费时
间。他们说，因为他们公司的管理层根本不会让员
工像门洛的员工一样工作。此时，我说出了内心的
疑惑，那为什么他们的管理层会让他们来上我的课
呢？他们的心中也是疑惑不已。
“你问过他们了吗？”我问道。
“好吧，没有。”
“那就去问他们，”我恳求说，“事实上，是
我让你们去问他们的。要有什么怪罪的，就怪罪到
我头上吧。告诉他们，你们想要像门洛的员工一样
工作。他们会被你们的热情和激情所震惊，他们会
不知所措。然后，告诉他们到这里来找我，来上这
些课程。”
他们问我：“你说的他们是指谁？我们要告诉
谁？”
我说：“告诉你们公司的首席执行官、首席财
务官、市场总监、人事主管等所有的管理人员。告
诉他们说他们需要来上这个课。”来上了我们的课
的AAA人寿保险的员工，都因为这种能够快乐工作的
可能性而感到兴奋和激情满满，这也许是他们多年
来第一次感到可以快乐地工作。
“管理层是绝对不会来这里上课的，”他们抱
怨说，“他们才不会花上一整天的时间来上课。他
们才没这么在乎快乐工作呢！”
“去问他们，”我接着说，“就说是我问的，
有问题怪我。”两周之内，整个AAA人寿保险的管理
人员都来了门洛，和他们的员工一样上了8个小时的
课——课程内容一模一样。在课程结束的时候，这
些管理人员的反馈是：“虽然这样的工作氛围很酷
，但是我们的技术团队不会喜欢。”
咚！我知道他们的技术人员是怎么想的。
之后几周之内，他们开始打开心房并拆除困住
心灵的高墙。
转变成一种和门洛类似的快乐工作的文化，对
AAA人寿保险来说并非易事。虽然直到今天，AAA人
寿保险内部还是有质疑的声音，但是现在从A人寿保
险的工作氛围是充满激情、活力和主人翁精神的。
每个组织内部都有无形的高墙——没有人试图
去推翻的高墙。但是事实上，只要有人尝试着去推
翻这些高墙，它们便会在瞬间消失殆尽，一如清晨
的薄雾般消散无形。
寻找为什么
所有组织都需要愿景和问“为什么”。你的个
人疑惑，即“为什么”则是从你的内心深处自然发
出的声音。欲了解更多信息，请观看西蒙·斯涅克
的名为《从为什么开始》的TED演讲视频，或者阅读
他的著作。
有的人会和你说，你问的“为什么”关乎你的
成功。因为如果你“成功了”，就会觉得快乐。可
是，《快乐竞争力》（The Happiness Advantage
）一书的作者肖恩·埃科尔（Shawn Achor）不这么
想，他认为真正的快乐方程式是相反的，即快乐带
来成功，而非成功带来快乐。就像我说过的，一旦
你收获了快乐，你就会取得成功，这种快乐感是一
种相比幸福感而言层次更深且更具意义的情感。你
的内心知道什么能够给你快乐，所以请倾听内心深
处的声音。
……
记住我在前文所提的劝诫：为了实现你所追求
的彻底革新，每个人都必须做出改变。你也不例外
。这能糟糕到哪儿去呢？
尝试一星期站会
请将书翻回第四章，看我们是如何召开每日站
立会议的。你可以试着召开一星期这样的会议。设
定计时器，选择一个傻乎乎的象征物，并进行实验
，尝试改变一些愚蠢的传统。在现有的文化中发现
有趣的东西，并将其与新文化相融合。
到门洛来参观
有一件东西是你有而我没有的，那就是门洛。
也就是说你可以参照门洛的文化来进行公司文化相
关的实验，而在我创建门洛之前，却没有可以参照
的标准。我随时欢迎你到门洛来参观，提问题和拍
照片。如果你就在安阿伯市，你完全可以在经过门
洛的时候，顺便来参观。门洛随时欢迎你，而且随
时都会有人给你带路。
虽非易事，但必然值得一干
容易的改变不可能持久，也不会产生深远的意
义。如果你选择的是快乐，那你要有思想准备，这
是一趟艰辛的旅程，而你才刚刚启程，并且这趟旅
程的艰辛程度堪比攀爬世界最高峰珠穆朗玛峰。改
变人类行为可能会是你干过最难的事情，但是同时
也很有可能成为你干过的最具回报的事情。在这个
过程中，你会遇到难关、挫折和沮丧。你需要有人
与你同行，在你动摇或跌倒时拉你一把。
这趟在工作上迈向快乐的旅程是一趟个人的旅
程——它必须是一趟个人的旅程。你希望得到一份
会让你快乐的工作或者处于一个能让你快乐的组织
。你希望在每天结束的

推荐序 工作真的可以快乐起来 科里·帕特森 VitalSmarts联合创始人
前言 为什么要聚焦于充满激情与干劲的快乐文化
引言 重燃正在熄灭的“个人之火”
第一部分 创建一个充满激情的工作场域
01 无界，极致开放工作场所
拆除围墙
告别设备管理员
项目决定高管层的位置
谁都不是大人物
噪声创造机会
第二部分 重塑干劲十足的企业文化
02 成为活跃的学习型组织
结对学习
不一味依靠精深的专业知识
拆除“知识高塔”
既是学生，又是老师
每周一次午餐学习
把你的文化教给世界
03 沟通，极度公平与坦诚
每日站会
创造随意性会话空间
让每个人都有演讲机会
自己定任务
多开展示说明会
项目规划周周做
用公告板管理进程
实时汇报进度
讲好企业故事
04 创新招聘，知道谁才是你最想要的人
超级明星不合适
招聘人，而不是精美的简历
立刻邀请所有潜在的候选人
第一轮：模拟工作
让团队构建团队
第二轮：做真正的工作
迅速做出招聘决策
解雇员工不容易，但你不得不做
找到缺失的一环
05 引入首席观察官，读懂用户底层需求
创建人物角色
读懂角色背后的需求
找到核心问题所在
手绘模型：高科技人类学家的文化产物
为生活而设计
高科技人类学家的10个能力
06 不断试错，快速迭代
多做创新实验，尽早犯错
杜绝沉没成本思维
人为恐慌的巨大成本
逐步改进流程
回报就在尝试中
07 培养领导力，而不是老板力
让团队实现自我领导
多示弱
鼓励新生领导者
08 明晰流程，终结混乱
把工作写下来
做好工作预估
展示你正在做和不在做的事
记录决策
明确分工
以简单系统应对复杂工程
优化新旧项目的时间占比
09 树立严格规范，实现最高效的成果
找到你所在行业的规范
伟大的团队依靠的是原则
确保每一个小部分正确，也并不意味着整个系统能运作
经常让客户看到实在的成果
第三部分 明确5个超强行动力原则
10 可持续性：制度越灵活，越容易留人
不弹性的弹性工作场所
给员工充足的假期
尊重员工胜过看重流程
没有灵活性，就没有可持续性
远景规划是本源
灵活性的8个表现
应对不时之需的能力
11 可伸缩性：既能扩张，也能缩减
真正的可伸缩性是伸缩皆可
植入松弛
将可伸缩性与可持续性联系起来
快乐是最终的衡量标准
12 可衡量性：让人人都敢于负责
将责任植入规划中
展现你的工作成果
看到真实数据背后的红利
给予团队持久的投入度
自由的奖励
13 一致性：保持价值观内外一致
把赌注下在你的文化上
价值观体现在工作中，不在slogan上
一致性的有效性
14 警觉性：把问题变机会
晋升、发展、距离、二等公民，4个潜在的问题
处理好紧急情况
找到诚实的批评者
结语 续燃你的乐趣、干劲与激情

超级明星不合适
我们的面试过程和我们的文化期望紧密联系在一起，所以在首次接触时就会教授我们的快乐文化。如果有人联系我们，表达出想要加入我们团队的愿望，我们所做的第一件事是邀请他们进行一次公开的参观。如果他们到这里来待几个小时，看见了我们采用的古怪的方法，感受到我们公开合作的工作环境，发现计算机和桌子都是共用的，在这之后仍然愿意来这里工作，我们就很可能找对人了。
人们往往会问我们：“这不就意味着你可能错过一位需要私人办公室和安静环境的超级程序员吗？”没错。我们会失去招来这些孤独编程天才的机会。他们不适合待在门洛，这对双方都有利。对于一个公司的定位，选择拒绝什么和选择接受什么同样重要。对独狼式的超级明星说“不”，是我们定义快乐文化的一个重要部分。在我的职业生涯中，碰到的对自己的知识讳莫如深的公司精英比比皆是，他们不和任何人亲近，最终危害到整个团队的结果和斗志。
我们要建立的是一支团队，不是把一群单打独斗的英雄硬凑在一起就能成的。在软件行业中，个人英雄创造伟业的时代早已不复存在。过去，两个人就可以用几个月的时间编写一个操作系统，想想20世纪80年代早期的比尔·盖茨和保罗·艾伦。另一方面，微软投入了1万人，花了近5年的时间才开发出了Windows Vista系统，成本投入近100亿美元——我们都知道结果是非常成功的。所以，个人英雄对于团队建设毫无用处。我们不想要这种人，我们也不需要他们，永远都是这样。因为他们不会带来快乐。
招聘人，而不是精美的简历
1998年，也就是我在接口系统公司创立Java工厂的一年前，我参与了一次非常具有启迪性的招聘。“山姆”为应聘一个程序员的职位来参加面试。他是个十分适合的候选人。起初，我的团队中有成员推荐了他。（我们会给推荐人报酬——如果你想打造快乐文化，这就是我至今见识到的最差劲的人力资源策略之一。）其次，他的经验对于这个角色来说十分适合：在所有最新的微软技术中浸淫了6年。最后，他就住在镇上，而且和当前的雇主不是很合得来。要把他招聘过来简直易如反掌。所以，我认为当天下午就能把他搞定。
面试的头几分钟印证了我对山姆的直觉。我喜欢这个家伙：他优雅、专业，充满激情，对我的团队显然是一个很好的补充。然而，在面试大约过了一半的时候，情况开始不对了。山姆的肢体语言彻底换了一副样子。他的微笑戛然而止，两手抱胸，身体向后靠坐在椅子上。他显得心不在焉，回答问题时也变得机械、敷衍。我心里想：他终究不会来这里工作了。到底怎么了？ 我不能让事情这样继续下去。我停止了面试，非常诚恳地问山姆：“发生了什么事？”
山姆说：“如果我只是想继续做我正在做的事情，就会留在现在的公司了。我听说你们正在做很酷的Java新项目。我想学习新东西。”山姆的话证实了我的疑虑：在我们的面试进行到差不多一半的时候，招聘他的事就黄了。
这次对话给我敲响了警钟。没有人进入一个工作领域后，会在他的整个职业生涯重复做相同的事。但是，高管们却希望新团队成员立马开始工作，他们不会浪费钱和时间让某人去学习一项新技能。培训我团队中现有的成员已经很难了，我耗不起新员工学习一门他不会的语言所需要的时间和金钱。
我没有雇用山姆，但是我的确从那次面试中获得了一些更有价值的东西。那次交流让我对面试的方方面面产生了怀疑。因为一个人所掌握的技能而雇用他是行不通的。我不再追寻人们知道什么，而是想更多地去关注我们的潜在雇员是什么样的人。
苏珊和山姆的经历给我上了重要的一课，我不能再像从前一样面试、招聘和培训新员工了。但是，如果我不再关注招聘者的技能，也不赞同“两个人相互吹嘘两个小时”的面试，那么我该怎么办呢？
你的面试要和你的文化相匹配，你应该用和团队交流的方式来和潜在雇员交流。文化和团队就像是家庭和宗族，每个都有不同的传统和习惯。每个都对什么是恰当/不妥的行为有不同的看法。仅通过两个小时的面试，你根本不可能知道是否存在无法消除的差异。
在门洛，我们内部人员之间应紧密合作。因此，我们面试先要问的就是：“那些应该在幼儿园养成的好习惯你都还记得吗？”你是否有礼貌？是否能和别人打成一片？你是否愿意分享？在被我们称为“极限面试”的过程中，我们会多次提到良好的幼儿园习惯，因为它相当于我们和别人打成一片的快乐文化。这不是一个理论或修辞概念。鉴于我们整天都要结对工作，这一点至关重要。
传统面试流程中常提的问题，根本无法确定候选是否就是我们所要找的人。大多数简历都不会回顾幼儿园那么久远的历史，因此并不包含幼儿园的成绩单。我们需要用一种方式来测试克“兰施米特太太”1983年教了你什么，看看你是否还记得最重要的一课。
简历中充满了模糊不清的头衔、工作经验、合规评级、大学学历以及光鲜的技能模块，这些都对非常重要的文化契合度毫无用处，所以我们不会太在意

保持你的乐趣、干劲、激情的实践手册；《策略与商业》最佳商业图书，理查德·谢里登著的《最有效的干法》一书旨在教你创建一个充满激情的工作场域，重塑干劲十足的企业文化，并明确了5个超强行动力原则，以保持你的乐趣、干劲、激情。
《最有效的干法》一书会通过真实案例告诉我们：如何通过“有意”的设计给自己的工作带来快乐，并在充满欢乐的文化氛围中建立一个高效率的组织。

工作真的可以快乐起来
科里·帕特森
VitalSmarts联合创始人
理查德·谢里登差点儿写了一本不该写的书。
就在谢里登即将完成初稿时，我当即让他停笔
，并恳求他改弦更张。
改动谢里登已经写出来的内容并不难，但这意
味着要改动他原本想告诉读者的内容。
这本差点儿就公布于世的书名叫Change,Inc.。
也许这会是一本好书，但如果真按谢里登原来写的
出版，可能不会大受欢迎。因为从我的个人经验以
及对谢里登创办的公司的了解情况来看，这本书既
不是读者所需要的，也不是我了解的谢里登所能写
出来的。Change,Inc.并不是一本商业必读书籍，也
不是只有谢里登才能写出来的。简而言之，他没打
算写一本有史以来最重要的商业文化书籍。
因此，我告诉他，是时候表明立场了。
为了快乐。
内容雷同的商业书籍太多了，大都含糊其辞、
答非所问。这些书籍的目标虽说要让读者摆脱困境
，但看完之后又使读者改变现状的希望变得更渺茫
了。
只要按照一定的套路，谁都可以写出像
Change,Inc.这样的商业书籍，所以我当时竭尽全力
来阻止谢里登不要这么写。因为如果我不这样做，
读者就听不到非常重要的信息了——一个人们迫切
希望听到，也应该听到的信息。这也是谢里登结合
了自己的知识、经验和热情，给读者提供的独家信
息。在这一点上，他够格。
当你用“快乐”这个概念来吊起读者的胃口，
然后告诉他们如何获得快乐时，这就是一份有分量
的承诺。每个同类商业书籍作者都会承诺帮助你改
变企业文化。在改变企业文化这个主题上，我们已
经写了30多年了。我个人想成为门洛中的一员，我
想要快乐。我告诉谢里登：“我认为，你不应该借
着让读者可以选择他们想要的目标的方式说模棱两
可的话。”这种话未必能讨好读者。那些以任何人
都可以选择金钱、业绩等为目标的主题都已经是陈
词滥调了。但说到快乐，谁有胆量做出承诺呢？说
实话，我不看好那些没有立场的作家。
我小时候看过的电视节目一般是这样开场的：
身穿商务装的爸爸结束一天的工作后，提着昂贵的
公文包，吹着欢快的口哨下班回家。无厘头的剧情
随之展开来，但并不提及爸爸在办公室的实际工作
。没有一位作家敢用那些肮脏的、鸡零狗碎的工作
来打破观众对工作的美好想象。结果是，50多岁的
这代人传递的关于工作的信息既模糊又琐碎——工
作是一个要求穿西装，戴帽子，行动要有神秘性的
地方，一个让雇员们在一天结束时才能吹吹小曲儿
的地方。
我父亲的工作场景与电视节目中的截然不同。
街坊邻居工作时穿着厚厚的围裙，戴着手套，为的
是不让黏液、泥浆和胶水粘到衣服上。你看不到我
爸和其他邻居得意地戴着一顶浅口呢帽的样子，也
看不到谁会在回家时吹口哨。在鱼罐头厂上班的隔
壁女主人下班后必定会做的一件事情，并不是轻快
地走进她铺着桌布的客厅，而是径直走进厨房想办
法把手上的鱼腥味洗掉。
父亲这一代人经常无休止地抱怨工作有多累，
多让人感到精神麻木，老板有多愚蠢又有多小气。
他们痛恨自己的工作。他们聊天就说这些，开玩笑
也说这些，编首歌曲也是这些。
了解了这些情况，想象一下，在大约20年后的
一天，当我发现自己上班路上吹起口哨时，我有多
惊讶。我热爱自己正在做的事情。虽然我不穿套装
，也不戴浅口软呢帽，但不知怎地，我已经从工作
中找到了提炼快乐的方法。这是一件多么不可思议
的事情！
起初，我以为自己在工作中的满足感来自这样
一个事实：我做的是一份事业，而不是工作。其实
不是这样的。几年后，当制作精良产品带来的喜悦
心情让位给对客户无止尽的需求的管理和与此互为
依赖、互相牵制的对员工的管理事务后，我明白了
并不是自己从事的工作按常态进行就决定着我的满
足感，而是另有原因，具体是什么，难以捉摸。在
一份你称之为职业或在“校园”里某个大楼内的一
份岗位上工作，或者就算在一个到处是宝石的矿场
工作，也未必能让你在回家的路上迈起轻快的步子
，吹响欢乐的口哨。快乐不源于你的产品和服务的
属性，而存在于其他方面。那究竟是什么呢？
后来我遇到了谢里登。他在40年前就进入了软
件开发领域，那时他满脑子都是开发软件才是真正
让人叫好的想法。可后来，谢里登和我一样明白了
，无论他的公司为客户生产的产品有多好，配件有
多精巧，在产品开发过程中，都是客户在改变着他
们的思维，这才导致召开了那些令人作呕的会议，
遭受了无止尽的指责，很多时候让人忍无可忍。编
写代码的雇员成了内容专家，不敢请一天假。不敢
休假的原因仅是担心，在他们缺勤期间会造成代价
不菲的知识真空。
当初在“棒棒糖大道”体验的美妙游戏如今却
成了一件苦差事——变成只是穿过那条无法满足期
待的山谷。我以前还偶尔去这条山谷，而现在避之
不及。我们的问题出在哪里了？我们如何把公司变
成能让我们脚步欢快地吹起小曲儿的地方呢？
谢里登有答案。在我还辛苦地开发人际关系培
训项目时，他对“快乐”进行了研究，并将其应用
到了他的公司。现在，他把当初悟出的道理全部写
进《最有效的干法》这本书里。我拜访过谢里登的
公司，我坚信他的每句话。他公司的员工热切地创
造着、协作着、与客户交流着，大家一起头脑风暴
，最终赶上紧迫的任务工期，也符合了产品规格的
高要求，在这些过程中，他们都怀有明显的热情和
成就感。
我把从谢里登那里学到的经验运用到我的公司
，到现在已经有好几个月了。有一天，谢里登给我
发了一封邮件，告诉我他的书马上要付梓出版了，
还说内容重点是如何塑造企业文化，部分笔墨放在
了如何铸造愉悦的工作环境上。书中的主要内容是
，你想要什么样的企业文化就选择什么样的文化，
然后就按照它去塑造。
“什么？谢里登疯了吗？”我心想。我这样回
了他的邮件。
谢里登，你的书得有这样一个内容。倘若你把
书名起为Change,Inc.，就不能说你想要什么样的企
业文化就塑造什么样的文化。为什么这么说呢？因
为帮助改变企业文化这种话，很多同类书都在说。
我的个人意见是，你应该把你指的“快乐”这个字
眼放在书名中，让人一目了然。
我接着又告诉谢里登。
你的声音就是希望之声，也是实用的智慧之声
。出于对我的体恤，千万别停止提醒人们，要追求
快乐的文化。你提示他们说可以选其所愿是过于谦
虚了。有些人需要拥护“快乐”，请把快乐当成你
的呼声。请不要像其他同类书那样含糊其辞地讨论
如何改变企业文化。快乐就是目的，那如何做到快
乐？如果你的主题在这个立场外围打转，将让读者
产生怀疑，进而质疑你的书名。
我的一番劝诫成功了。现在呈现在你面前的就
是你真正应该研读的《最有效的干法》。这是一部
有立场的书，它专为职场快乐而著。
这本书的问世，恰逢其时。

《最有效的干法》专为职场快乐而著，汇集了作者理查德·谢里登40年的职场心得。本书会通过一家专注于“快乐的商业价值”的创新公司的真实案例来说明，我们可以通过不断的“有意”设计给自己的工作带来快乐，进而取得巨大的商业成果；同时，作者谢里登还提出了改变组织模式和愿景的独特想法，以激励员工的乐趣、干劲与激情，在充满欢乐的文化氛围中建立起一个高效率的组织。