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斯隆与通用汽车
索尼先生，盛田昭夫
越冷越要吃的班杰瑞冰淇淋
沃尔顿的10大经营智慧

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三 改弦易辙
在新管理委员会运用管理哲学，为通用公司未来成长奠定根基的同时，通用公司也历经了一段新技术发展的重要阶段，即用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。
由查尔斯·凯特林领导的达顿金属产品公司，在1919年被通用公司并购。凯特林是位杰出的工程师，他长期研究如何用创新的设计，将铜片装在引擎旁边帮助散热，这样就不需要加装散热器和冷却水管。这项新技术也能够减少引擎的零件数量，从而降低生产成本。
192O年新管理委员会判断，这项新技术将是通用公司在低价汽车市场中迎战福特公司的重要利器，所以让凯特林负责以气冷式技术生产一些实验车型，希望在1922年能够全面量产。
通用公司大费周章，取消了奥克兰与雪佛兰即将生产的水冷式引擎车的计划，改为推出第一辆气冷式引擎车。然而此时气冷式技术却出现了一个小问题，造成实验车未能通过测试。这给通用公司造成了很大困扰，意味着新车系上市时间必须后延。结果，通用公司那一年虽然号称是新车系年，但却没有新技术车型出现。
通用公司因此陷入了混乱，高级管理层支持气冷式新车型的研究，可是负责制造与营销新车的部门经理却反对这项计划。此时，市场上的其他汽车公司也都为了自己产品的竞争力，迫切希望发展自己的新技术。
1923年是汽车业蓬勃发展的一年，历史上首次出现了一年销售400万辆汽车与卡车的纪录，这使得通用公司面临的困境更加艰难。如果通用公司要继续发展气冷式技术，他们就会错失市场销售量巨增的大好时机。
最后，通用公司决定延后气冷式引擎车的推出时间，开始快速发展公司现有的老产品。事实很快证明这项决定是很正确的，因为通用公司的汽车销量冲破了当时的历史纪录。
1923年5月，当杜邦辞去通用公司总经理的职务时，斯隆被指派为新任总经理。7月，通用公司决定彻底放弃发展气冷式引擎，把所有精力集中在改善水冷式引擎汽车与卡车上。
凯特林很难接受这样的决定，曾一度考虑把这项技术带到其他公司去发展，但他最后还是决定留了下来。凯特林的留任对通用公司来说是个神奇的福音，因为谁也没有想到，未来凯特林会对铁路工业有革命性的贡献，并且引领了一连串其他新技术的发明，例如在石油中加入4乙基铅，以及发明高压式引擎、无毒性冷却剂和二行程柴油引擎等。
关键思维
我深刻体会到：被任命为总经理，是一项重大的职责，也是少数人才能碰到的事业机会。为了负起责任，就算要付出任何牺牲，我也在所不惜。我愿意付出所有精力、经验与知识，让公司大获成功。但杜邦打下的坚实基础对通用汽车公司未来的发展也功不可没。
——艾尔弗雷德·斯隆
四 成立6个协调委员会
就在通用公司努力化解公司内部是否要继续生产气冷式引擎的纷争时，斯隆也在想办法建立公司可以善用所有资源的新组织方式。通用公司只要创建实用有效的组织方式并充分运用公司资源，就会形成独特且持续的竞争优势，从而超越其他汽车制造商。
为了加强公司不同运营部门之间的协调，1924年底斯隆创立了公司内部部门协调委员会，为此通用公司特别成立了6个新委员会。
（1）运营委员会。负责评估每个运营部门的绩效。
（2）业务委员会。负责销售与广告宣传，除了营销各部门的产品之外，还要负责总公司的宣传业务。
（3）采购委员会。负责集中采购，通过大量采购争取最低成本，给各运营部门提供准确的价格信息，确保各部门能以最低价格购买标准化的零件。
（4）技术委员会。为总公司监督各种产品、专利、创新的研究，但某种特定产品的研发计划由所属部门具体负责执行，技术委员会则不参与，因为具体部门掌握着所需的第一手资料。这样一来，技术委员会就成为公司工程技术的最高指导单位。
（5）工厂管理委员会。负责工厂组织与全公司的生产安排。
（6）电力与维护委员会。负责公司资产的一般维护工作。
上述6个委员会加上公司既有的财务委员会与管理委员会，构成通用公司组织管理的完善模式。
关键思维
总体来说，1925年与之后多年，通用公司内部协调的情形如下：跨部门协调委员会提出各部门间在采购、工程、业务等方面的协调标准，然后由运营委员会和全体经理一起评估各部门的绩效。管理委员会对公司所有政策方针都有参与，负责制订政策，位居公司运营总舵手的角色，向董事会负责；该委员会像是一个由董事会成员组成的“董事委员会＂，但在较大的预算项目上，仍须经财务委员会批准；而在运营层面上，管理委员会拥有至高无上的权力，其主席是公司的总经理，拥有政策批准的所有权限。通用公司发展到今天虽经过许多演变，但上述是值得自豪的管理创新设计理念。
——艾尔弗雷德·斯隆P17－23