迈克尔·韦德、杰夫·劳克斯、詹姆斯·麦考利、安迪·诺罗尼亚著的《全数字化赋能：迎击颠覆者的竞争战略》给出了企业告别舒适区，在日益激烈的竞争中被不颠覆的竞争战略。具体而言，著作论述了颠覆者如何转型业务进而引发市场变革，并提供了组织迫切需要的尖端研究、规范化见解和“下一步行动”。成熟的组织和机构可以利用这些信息转守为攻，一跃成为颠覆者。这也正是每一位首席执行官和政府领导者的头等要务。要处理好“全数字化旋涡”效应，组织和政府必须将敏捷性提升到新的高度，做到不仅改变自己的做事方式，而且对适应性调整习以为常。这本书就如何做到这一点提出了切实可行的路线图，告诉你如何成为颠覆者，而不是被别人颠覆。

序
前言
第一部分
第1章 全数字化旋涡中的颠覆
颠覆效应
全数字化旋涡
涟漪效应：自动驾驶汽车
束手束脚的现有企业
不是价值链，“价值”才是王道
启示
第2章 全数字化价值与商业模式
客户价值的三种形式
成本价值
体验价值
平台价值
组合式颠覆
三重威胁
第3章 “价值吸血鬼”与价值空地
“价值吸血鬼”
Napster：“价值吸血鬼”鼻祖
新生力量：ClassPass、Jet.com和Freightos
新的超常现象
价值空地
苹果：价值空地的“伯乐”
空地狩猎者：Dollar Shave Club、微信和通用电气
第4章 应对战略的选择
竞争战略
收割：从受颠覆的业务中最大限度地获取价值
撤退：战略性撤退
颠覆：利用全数字化方法创造新的客户价值
占领：延长占有价值空地的时间
占领战略案例研究：3家现有企业的故事
客户价值的形式与应对战略
“吸血鬼”会扼杀自己的财路
颠覆者与颠覆的受害者
第二部分
第5章 全数字化业务敏捷性
敏捷性是新的规划
新方法
超强感知能力
明智决策能力
快速执行能力
汇总归纳
盟友和对手
第6章 超强感知能力
第一步
行为感知
情景感知
评估超强感知能力
第7章 明智决策能力
数百万更明智的决策
包容性决策
增强型决策
明智决策能力的评估
第8章 快速执行能力
重塑工作方式
双管齐下
动态的资源
动态的流程
评估快速执行能力
结论
后记
致谢
附录A 全数字化旋涡方法
附录B 全数字化颠覆诊断
附录C 全数字化业务敏捷性诊断
参考文献
作者简介

在担任思科首席执行官的20年里，我学到了许多重要
的经验。其中，最重要的一条是，人必须有颠覆自己的勇
气。这意味着我们要抢在同行前面预测并抓住市场转型时
机。而要做到这一点，领导者往往需要大胆尝试，走出自
己的舒适圈。我倾向于将这样的转型视为机遇而非挑战。
我相信，这种思维方式有助于领导者改变自我，改变企业
，乃至改变技术的前景。
如今，我们正处于有史以来影响最大的技术转型期，
即数字化时代。全数字化的影响力将是互联网迄今为止累
计影响力的5至10倍。思科的分析显示，连接到互联网的设
备在2015年已达到150亿部，预计到2020年将超过500亿部
。这一规模空前的互联网热潮将带来数万亿美元的商机，
如果领导者能在眼下展开行动，就能为日后充分发挥全数
字化转型的价值做好准备。否则，就会像预测的那样，40%
的领先企业将在未来5年内因受到全数字化颠覆的影响而被
淘汰。
作为这场变革的预见者，思科携手洛桑国际管理发展
学院（简称IMD）发起一项5年计划，共同组建了全球全数
字化业务转型中心（简称“DBT中心”）。双方以这项创新
的联合计划为契机，建立了一所顶尖的全球研究中心，将
企业和学术界领军人物汇聚到全数字化领域的最前沿，探
索并解决客户、企业和社会在当今高度互联的世界中面临
的最大问题。
我们之所以选择高管教育界的顶尖机构IMD作为合作伙
伴，是因为它和我们一样坚信，要帮助所有客户共同了解
全数字化的意义并在数字时代取得成功，就必须建立崭新
的模式并付出不懈的努力。在合作的第一年里，思科员工
协同IMD的教职人员和研究人员围绕“全数字化颠覆”展开
调查，尝试通过走访企业来确定颠覆的具体定义，并寻找
应对全数字化颠覆所带来的挑战的方法。
在此，我隆重推荐这本凝聚了一年研究成果的《全数
字化赋能：迎击颠覆者的竞争战略》。在这本书中，作者
将当今的竞争形势形容为“全数字化赋能”并加以解读。
这个词形象地说明了当今一系列由全数字化驱动的市场转
型共同促使业务发生的翻天覆地的变化。
《全数字化赋能》论述了颠覆者如何打造业务来引发
市场变革，并提供了组织迫切需要的尖端研究、规范化见
解和“下一步行动”。成熟的组织和机构可以利用这些信
息转守为攻，一跃成为颠覆者。这也正是每一位首席执行
官和政府领导者的头等要务。要处理好“全数字化旋涡”
效应，组织和政府必须将敏捷性提升到新的高度，做到不
仅改变自己的做事方式，而且对适应性调整习以为常。这
本书就如何做到这一点提出了切实可行的路径，并告诉企
业如何成为颠覆者，而不是被别人颠覆。
对领导者而言，无论身处何地，从事何种行业，抑或
企业的市场份额如何，现如今都面临着一个重要的转折点
，我希望大家都能看到并利用好这个机会。如今，所有企
业都处于技术史上的一个关键时期，只要善于了解并利用
这个时代的特质，就不难脱颖而出。这本书及书中的研究
成果和方法为领导者把握这一机遇提供了契机。
约翰·钱伯斯（John T.Chambers）
思科系统公司执行董事长

迈克尔·韦德、杰夫·劳克斯、詹姆斯·麦考利、安迪·诺罗尼亚著的《全数字化赋能：迎击颠覆者的竞争战略》以切合实际的真知灼见、引人入胜的内容和令人信服的逻辑，精辟地阐述了现有企业如何在当前数字经济不断蚕食传统经济的大形势下保持领先地位。各行各业的管理人员都应该熟读这本书。
作为一家在欧洲各地设有门店的鞋业零售商，我们每天都能通过客户和潜在客户的行为变化深切体会到全数字化大潮带来的颠覆性冲击。我们的问题已不再是应不应该下大力气将全数字化业务整合到核心业务中，而是怎样才能做到这一点。这本书对我们整合价值链的各个方面都有至关重要的意义。通过阅读本书，我们不仅得到了解决这一问题的灵感和方法，最重要的是，我们能够确保管理层加大投入，将全数字化转型放在最优先级。

在全数字化旋涡时代出版一本书
“我们应该写一本书。”2014年年底，在来自IMD和
思科的团队首次在洛桑召开会议讨论当时还只是一个令人
兴奋的合作意向时，这一点得到普遍认同。不过，当时我
们认为这个目标虽然有价值，但需要长期的努力。
DBT中心于2015年6月在IMD正式启动，当时我们公布
了第～批原始研究的结果。在接下来的几个月，我们能够
开展大量其他新研究，并走访了数百名高管，讨论全数字
化颠覆和转型的话题。
2015年11月，由IMD和思科双方员工组成的DBT中心团
队召开了一次例行的网真会议，在会上再次提出了写一本
书的想法。讨论得越多我们就越认识到，对于这个对高管
日益重要（或应该日益重要）的主题，我们拥有许多有价
值的新信息，事实上，我们拥有足够的数据撑起一本书的
篇幅。
虽然有一些不同的出版商，其中不乏著名的商业书籍
出版商表示非常愿意与我们合作，但我们很快就达成了共
识，部分原因在于这是一本有关全数字化颠覆的书，所以
我们也会按照颠覆性方法来创作它。在粗略比较传统出版
商的产品和颠覆性竞争者（Amazon CreateSpace和
Ingramspark是我们的前两名选择）的产品后，我们得出
了一些很能说明问题的见解。其中最主要的是，颠覆性出
版商发起了明显的组合式颠覆，让书籍作者受益。我们发
现，这些颠覆者比传统出版商赚取的利润低得多，它们提
高了作者的版税，从而为我们创造了成本价值。我们还能
通过它们的按需印刷模式实现成本价值，这表现的是被我
们称为“基于消费的定价”的商业模式。该模式下没有实
体书印刷、购买和库存，也没有运送成本（无论是对于我
们还是对于可能进货的书店），而是在客户点击“购买”
时再打印书籍。
这些颠覆者还以多种方式创造了体验价值。其中，第
一种体验价值是客户做主。颠覆性出版商允许作者将自己
的书当作“永久测试版”，书籍的再版次数不受限制。由
于其采用按需印刷模式，几乎没有“沉没成本”，作者可
以随心所欲地频繁更新书籍，只需上传新的手稿原始文件
即可。事实上，你现在读的这本书应该是最完善的版本。
由于我们不必只选择一家出版商或印刷商（实际上我
们选择了两家），所以也获得了基于客户做主的价值。有
多少传统的图书出版商会同意这种做法？对我们来说，这
一点非常有利，因为在我们选择的这两家中一家经营范围
覆盖全球，而另一家在书籍外形设计上更加灵活（例如精
装本和电子阅读器），让我们一举两得。客户做主的商业
模式的精髓是实现自助服务和中间商“脱媒”，这正是我
们能够做到的。
第二种体验价值是即时送达。事实上，这是在确认一
些基本要求（例如纸张和印刷的质量可媲美独立出版方法
）后，我们决定选择颠覆性出版平台的最重要因素。简单
来说，这些颠覆者比传统出版商的速度要快得多，据传统
出版商的非正式说法，要将我们的书准备好、付印并出书
，可能需要一年或更长时间。但现在，我们能减少一半以
上的时间：从我们协定出书开始到我们第一次拿到实体书
，整个过程只用了6个月左右。
除此之外，出版商用于创造体验价值的还有以下模式
：定制，因为我们可以选择书籍版式，还有各种用于制作
电子阅读器和有声版本的选择；化繁为简，因为我们可以
管理直接用于印刷的内容的创建和上传过程；自动化，因
为整个过程中的印刷、电子商务交易、支付和配送这些关
键步骤几乎完全在线处理。
这些出版商还提供了一定程度的平台价值。亚马逊是
全球最典型的全数字化市场的例子之一，维系着由作者、
书店、图书购买者和其他各方组成的多边市场。亚马逊还
通过自己庞大的销售渠道提供这本书，借助社区效应创造
了平台价值。Ingramspark是Ingram content Group的一
部分，也是世界上最大的图书发行商之一，让我们得以将
遍布数百个国家和地区的数千家图书实体店作为销售渠道
。这些平台提高了我们的信息传播效率，并扩大了我们的
影响。
在设计本书封面时，我们通过99designs的服务发现
了平台价值（众包），这家公司为需要设计服务的人提供
机动人才渠道。该公司总部设在旧金山，提供一个众包平
台供客户举办“竞赛”，世界各地的设计人员可以提交设
计参赛，争夺200美元到2 500美元的现金奖，具体金额视
项目而定。在几天内收到设计人员提交的数十份设计后，
我们选出决选名单并更改提交的设计，然后挑出了我们最
喜欢的一份设计。使用这项服务，我们不仅能获得符合我
们规定的图书封面，而且所需时间和成本与提供全面服务
的传统设计机构相比微不足道。我们非常喜欢这个过程，
所以之后我们又让99designs举办了两次竞赛，一次是将我
们的网站设计（digitalvortex.com）众包，另一次是将
我们的营销材料众包。因此，得益于组合式颠覆的威力，
本书的出版过程与我们最初的设想大相径庭。
那么，本书中介绍的研究和内容创作本身如何呢？让
我们从本书中包含的另一个关键概念的角度来

企业要想在数字时代保持竞争力，就要做到每
18~24个月对运营模式进行一次革新。对大型企业而言
，以这种速度进行变革似乎有些不切实际，但企业的
生死存亡恰恰取决于此。《全数字化赋能》为这些企
业提供了提高其敏捷性所需的实用战略和框架，让它
们得以不断改进运营模式，在业务中重新焕发创业精
神。
——凯文·班迪 思科首席数字官
全数字化颠覆是当下真实的、正在发生的事，而
且正在从根本上改变未来数十年的竞争方式。从来没
有哪个时代拥有如此美好的前景，也没有哪个时代存
在着如此巨大的风险。企业如果不趁现在寻求转型之
道，很快就会陷入穷途末路的境地。全球全数字化业
务转型中心走在这一大趋势的前沿，如果企业想要先
发制人引领潮流，那么这本《全数字化赋能》不应错
过。
——道格·康纳 SAP（思爱普）公司全数字化转
型全球副总裁
《全数字化赋能》从文化、技术和战略等诸多角
度阐述了企业应如何应对现有的挑战，帮助我们解决
了几乎所有问题。通过极有价值的例研究和“自我反
思”问题，我们能够从成功实现全数字化转型的企业
身上汲取相关经验，并且迫不及待地投入变革中。
——乔纳森·格罗弗 辉凌制药有限公司全球信息
技术高级副总裁
如今，围绕全数字化和全数字化转型的宣传甚嚣
尘上，众说纷纭。《全数字化赋能》拨开重重迷雾，
为企业排除威胁、把握全数字化机遇指明了方向。这
本书是每个面临全数字化颠覆挑战的高管应读的佳作
。
——史蒂夫·李 新加坡樟宜机场首席信息官
这是一部充满启发性的佳作，可以让我们对全数
字化转型和全数字化颠覆有一个整体认识。
——黑尔佳·梅尔 施华洛世奇全数字化业务总监

不是价值链，“价值”才是王道
前文提到，在旋涡中运动的物体，其轨迹非常难以预测。前一刻它还在旋涡外围，下一刻就可能直接被拉到旋涡中心。目前，以制药业为代表的一些行业尚处于全数字化旋涡的外缘，这些行业的高管可能会因为所在行业相对不容易受到颠覆而心存侥幸。虽然就现状而言这无可厚非，但是这些高管应谨防某些行业的前车之鉴。5年前，人们很难想象出租车公司会受到全数字化颠覆的影响。但时至今日，出租车公司的市场份额却不断遭到挤压。它们被一股不可抗拒的力量快速拉进全数字化旋涡中心，只得硬着头皮与优步和Lyft（来福车）等全数字化竞争对手竭力周旋。
再来看公用事业。在前文的分析中，该行业在列出的12个行业中排在第10位。也就是说，根据我们的分析，该行业属于最不容易受到颠覆的行业之列。公用事业公司需要将大部分资本用于发电和配电，然而，由于它们为客户提供的最终价值是电力，因此就这个层面而言，全数字化颠覆早就波及了可再生能源领域。例如，利用可再生能源的发电比例在德国已达到26％（其中22％为太阳能发电），在苏格兰则已达到50％以上。但是，要解决太阳能发电固有的不稳定性和物流难题，除了要集成来自用户的太阳能电池板产生电力所需的灵活性之外，还必须依赖一种全数字化技术：“智能”电网。
如今家喻户晓的特斯拉也是全数字化颠覆的积极推动者。在过去的很长一段时间内，特斯拉颠覆的主要对象是汽车行业。它出产的电动汽车能够以软件下载的方式实现功能升级，因此可以为车主带来更长远的价值。对主流汽车制造商来说，这无异于一项颠覆性的挑战。但是在2015年5月，特斯拉开始利用低价位的电池产品进军家用和商用市场，这些电池不但可以储存太阳能电池板产生的电能，而且可以在电价较低的非高峰时段吸收储存电力。
显然，特斯拉之所以能对汽车制造商构成巨大威胁，正是因为它的电池和软件技术，而这些技术很容易转而应用到发电和蓄电领域。像这种能够适用于多个行业和多种商业模式的颠覆案例，应该引起现有企业的充分关注。即使是单一创新或一个平台的建立，也可能会让多个表面上看起来几乎毫无关联的市场改头换面。正因为如此，高管们很难认清谁才是最可怕的对手，谁也不知道这些对手会突然从哪个行业冒出来。因此，那些认为自己不会受到外界攻击的高管可能会因为自己欠缺想象力而自食苦果。
在金融科技初创公司冲击银行业的大潮中，我们同样看到了这种趋势：它们懂得扬长避短，通过拆分传统的捆绑产品和服务，在抢占利润最高的业务市场份额的同时，也成功避开了成为全方位服务银行所需的准入条件。这些初创企业使用多种技术和商业模式（如分析技术和自动化模式等），很有可能同时颠覆多种利润丰厚的业务，并填补市场上的需求空缺。
借助全数字化的产品、服务和业务流程，颠覆性竞争者无须复制传统的价值链，即可提供与传统竞争对手相同甚至更高的价值。事实上，这也正是全数字化颠覆者的基本目的：在为终端客户提供优异价值的同时，避开资本投资、监管要求，以及“束手束脚的现有企业”面临的其他类似障碍。对颠覆者而言，为终端客户创造新价值和提高现有价值才是最重要的，而完成产品或服务的价值链则无关紧要。我们将在下一章详细探讨不同形式的客户价值。
如前所述，我们发现有些高管存在着一种想当然的安全感，产生这种安全感的主要原因是这些高管认为他们所在的行业牢不可破。在接受调查的高管中，有25％认为其所在的行业对全数字化颠覆具有“较高”壁垒，按行业来看，比例最高的是石油和天然气行业（37％）与金融服务业（36％）（参见图7）。这里所说的壁垒包括资本成本、监管门槛和业务流程的复杂性等。然而，大多数颠覆性竞争者无意在这些方面开展竞争。
P17-20