李春佳著的《老板就要管好人分好钱》是一部以财务分配为驱动力的团队管理方法论，创业者都想学，老板都在用的分钱模式。
一直以来，很多管理者往往只是想着赚钱，很少去想分钱的事情。事实上，分钱给你的员工、伙伴以及帮助你的人，能够为你带来更多的利益。在企业中，老大不是会赚钱的那个人，也不是会管钱的那个人，而是会分钱的那个人。作为老板，学会分钱是一门必修课。
本书通过大量真实案例，从“薪酬”“绩效”“增减”“股权”“补给”“福利”“应急”“三联”这8个角度，讲述了创业过程中，对于人、财、管理上，所有老板都会面临的或大或小、或关键或被人忽略的问题。道破BAT、华为、三星、苹果、联邦快递等中外名企都在运用的成功秘密！

李春佳，企业股权合伙、股权激励系统落地教练，企业源动力系统创始人，企业薪酬绩效系统设计师，企业人才梯队建设培训师，《激励系统》主讲老师，北京长财咨询高级合伙人，北京长赢咨询董事长。李老师擅长企业股权合伙、股权激励系统全案咨询，服务于500多家中小微型民营企业，亲自参与咨询辅导项目达100多个，担任多家企业常年管理顾问。

前言 不会分钱的老板不是好老板
第一章 老板必修课：学会分钱才会赚大钱
第一课：认识人与钱的关系：分的是钱，合的是力
第二课：为何要分钱：分好钱就等于管好人
第三课：家底要自知：摸清财务和方向
第四课：钱要分给谁：搞清楚分钱对象
第五课：分钱有道道：分钱的机制要先行
第六课：结果要明确：制定合理有效的反馈机制
第二章 薪酬式分钱：建立系统的企业薪酬制度
薪酬与等级无关，只与价值挂钩
岗位薪酬制：最普遍的薪酬式激励模式
弹性薪酬制：用“弹性”取代稳定，增强激励作用
绩效薪酬制：分好钱又能管好人的制度
混合薪酬制：灵活分类，综合调动工作积极性
年薪工资制：做好合理的长期激励措施
突破传统薪酬制度，才能把钱真正分在实处
第三章 绩效式分钱：按目标责任系统公正分钱
绩效考核：老板分钱的最大科学依据
KPI考核工具：对关键指标考核就够了
BSC考核工具：绩效考核须“平衡计分法”来帮忙
排序考核工具：最好和最坏一目了然
MBO考核工具：让员工“自我控制”实现目标管理
工资+任务，激励员工发挥更大价值
定制绩效考核：懂得给猫分鱼
绩效沟通：“3+1”对话解决形同虚设的绩效管理
第四章 股权式分钱：给核心人员戴上“金箍”
准确了解股权激励的“紧箍咒”
选择适合企业的股权激励模式
独当一面的人应该给他大股权
制定股权激励制度管理办法
做好合伙制分钱的详细规划
用明天的钱激励今天的员工
第五章 增减式分钱：根据成本和生产变化分钱
企业生产和销量难以上升时，给员工加薪
加薪也要拿出足够的诚意
设定收支平衡期限，将盈利分给团队
优胜劣汰，以多留少
每一笔财务支出都要谨慎
第六章 补给式分钱：拿出一部分钱做“人才储备”
人才永远不够用，做好人才储备
建立能力提升培训系统，让钱“生”人
引进外来技术，夯实发展基础
企业做大离不开用钱“挖一挖墙脚”
外部投资要看“钱袋”行事
第七章 福利式分钱：钱与人心的博弈
用机制掌握人性，绑定员工利益
彩票式分钱：用“大奖”激励员工
按揭式分配：用“大礼”留住人才
非工资补贴：工资只是零花钱
年终奖分配：做好各个级别员工的不同年终预算
福利分配的八大误区
第八章 应急式分钱：“意外”用钱要有预案
“不动产”应急：预留周转资金作为“不动产”
公关应急钱：留足钱是公关的坚强后盾
“救命”应急钱：一定要做好最坏的打算
“过冬”应急钱：面对“寒冬”备好“冬粮”
纠纷应急钱：能用钱解决的问题就用钱解决
第九章 “三联式”分钱：分多少钱就要收多少权责
舍得分钱，更要懂得如何不分出问题
敢用人就是“敢分钱”+“敢放权”
归属感法则：责任自在心
只管两头，不管中间的“黑箱管理”
领多少“权”，就担多少“责”
建立“权责利”体系表

老板不能只管赚钱、存钱，更要懂得分钱，才
能当好老板，管好人。在进入这本书的正文之前，
我想先给读者出一道选择题：
曹操、刘备、孙权是三家大公司的老板，三家
公司呈三国鼎立之势，你会进入哪家公司，选择谁
当你的老板？
首先我们来分析一下这三个人的异同。他们身
上都有企业家的共同特点，拥有远大理想、善于用
人、具有强大的人格魅力。这自然是他们三人能够
傲立群雄的原因，但是他们也有本质上的区别。
曹操无疑是比较完美的人才，具有雄才大略，
武功和谋略都很高，做事果断，有“一代枭雄”之
称。在企业规模、资金实力、人才储备等方面均占
据较大的优势。
刘各自身的能力并不算突出，但他最大的优点
是隐忍和坚韧，敢于用人，眼光长远，领导才能强
。
孙权从某种意义上来说是属于“富二代”，背
有靠山、家境殷实，有能力让企业更加强大。他性
格果断、善于用人、敢于放权、能听不同意见，确
切来说是一个企业管理的高手。
员工选择企业和老板时，往往会考虑以下几个
因素：
第一，薪水待遇；第二，工作平台；第三，上
升空间；第四，企业发展前景；第五，老板。
在这些因素中，我们可以看出，薪水待遇排在
第一位，说明员工对物质上的需求很重视，这也是
员工个人价值的体现。虽然“钱”并不是万能的，
但是没有“钱”却是万万不能的，而且不仅要有“
钱”还要有“权”。
反观上述三个人，谁比较懂得分钱和放权呢？
大多数人会选择孙权，也有一部分人选择曹操或刘
备。孙权可以做到“内事不决问张昭，外事不决问
周瑜”，在三者当中，孙权在分权管理方面确实做
得最好。他从不揽权，将权力均匀地分配给了手下
，因此能够组建一支专业的职业经理人队伍。
古代晋商，东家出钱，掌柜伙计出力，岁末分
红时，掌柜能够拿到六七成利润。大盛魁商号就因
此而延续了300年。
现代企业如华为，有2／3员工持股，持股总量
近99％，而总裁任正非却只有比1％多一点的股份。
但是华为却因此而越做越大，成为全球最大的电信
网络解决方案提供商，通信行业中的领头羊。
很明显，这是因为华为懂得分钱。
那么是不是只要老板敢于分钱就能把企业做好
呢？
有的老板也能分钱，但是分钱太少，导致员工
不满意，生产质量急剧下降；有的老板懂得分钱，
但是分的钱太多，结果昔日旗下的优秀人才和核心
员工却成了自己的商场对手；有的老板分钱不公平
，不平衡，导致企业整体发展不协调，人才流失严
重……
企业要想做大，老板要想当好，如何“分钱”
至关重要。分钱，看起来简单，实则暗藏玄机；不
仅是一个“体力活”，更是一个“艺术活”。
分好钱，就能管住人。做老板就要有智慧、有
管理头脑，将未来的钱分给今天的员工，用有限的
钱来带动员工发挥无限能量。
由于成书仓促，书中难免会有不妥之处，恳请
读者批评指正。
李春佳
2018年2月

李春佳著的《老板就要管好人分好钱》是一部以财务分配为驱动力的团队管理方法论。BAT、华为、三星、苹果、联邦快递等中外名企都在运用的成功秘密。
非常适合创业者和中小企业的实操指导。本书并不空谈理论，而是在提出问题的同时，辅以相对应的案例，以多角度深层次的分析评述，从危机的源起到化解，从问题的现象到本质，为企业提供解决方案。
教会老板在赚钱之外更要建立和完善以人为本的责权利体系。本书谈赚钱、管钱、财务分配，最终是为公司的人才制度服务，借分钱建立完善的各级员工责权利体系，可以更有效地管理、激励与影响团队。

用明天的钱激励今天的员工
在股权激励的模式中，我们必须要遵守一个规则：用明天的钱来激励今天的员工。为什么？我们先分享一个小故事：
有一位先生来参加我们的培训课。课后他还要赶晚上7点半的火车回家，因为第二天他有一个重要的谈判。然而，下课时已经过了6点半。通常，在不堵车的情况下，前往火车站需要一个小时车程。他打了辆出租车就往车站赶。大家都认为他赶不上那趟车，他却成功地乘着那趟车踏上归途。
他到底是怎样赶上火车的呢？答案当然不是火车晚点，而是他运用了培训老师当天传授的“股权激励”。也许你觉得不可思议，事实上就是如此。
这位先生上车之后告诉出租车司机，如果他能在7点半之前赶到火车站，就付他100元车费。事实上，一个小时的车程对出租车司机来说最多能拿到50元钱。一下子能多拿50元，他必然会想办法准时送他到达火车站。
假定这个老板第二天的合伙项目谈成了，他的收益会是几万元或者几十万元甚至上百万元，所以给出租车司机的100元钱就是从明天的收益中提前支付的。
这就是用明天的钱来激励今天的员工的做法。在这个小案例中，司机获得了比之前多很多的报酬，老板也只用了50元钱就获得了几千倍、几万倍的收入。所以，股权激励是一种双赢的策略。很多老板往往不愿意拿出股权分给员工。但实际上，股权激励分的不是老板的钱而是明天的钱，分的是增量而不是存量。明天的股份是员工和老板一起创造的，但实际上从客观来说更多是员工创造的，意识到这一点很重要。
在这里，我要说一说阿里巴巴的股权激励。
阿里巴巴很早就实行了股权激励制度。马云以及阿里高层研究决定搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度听上去很像创投模式中的Vesting条款，员工会逐年取得期权，这不仅有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。
在阿里，奖金是对过去表现的一个认可，而股权激励则是对未来的一个期许。阿里认为只有你将来能做出更大贡献才会授予你股权。用明天的钱，激励今天的员工去做事。
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、员工及其他投资者持股合计占比超过40%。授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种。
在阿里几乎每个有价值的员工都有一定的股权，员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则不是随便发放，而是根据职位、贡献的不同而存在差异。 在阿里，受限制股份单位计划是留住人才的一个重要手段。本质上是期权，员工获得受限制股份单位后，只有入职满一年才可行权。而每一份受限制股份单位的发放则分4年逐步到位，每年授予25%。另外，由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量也会逐步滚动增加。
这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总是有一部分尚未行权的期权，这就在很大程度上帮助阿里留住了优秀员工。
对于阿里的员工来说，持股本身并不会为其带来额外的分红收入，但是在行权时会带来一次性的较大收益。打个比方，一名2009年加入阿里的员工获得了2万股认购权，每股认购价格为3美元，那么到2012年行权时其公允的价格是13美元/股，这次的行权将为这个员工带来20万美元收入。
作为企业的老板和决策者，你是不是也要考虑一下用明天的钱来激励今天的员工呢？
传统意义上，老板和员工之间分享的都是今天获得的利益，未来的利益与员工没有关系，获得多少都是老板的。但反过来，未来的风险也就与员工没有关系了。股权激励可以让老板和员工之间形成一种利益共同体，将未来的利益和风险与员工牢牢地绑定在一起。这样的话，企业成败就成了大家的事，焉有不努力的道理？
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