每个著名企业家都有其独步天下的“秘技”，这也是其耀眼的闪光点。柳传志从创办联想开始，即以其卓越的领导力，为联想人乃至整个企业界所称道。在带领联想从弱至强的历程中，他在管理艺术方面有何实践与经验？元轶所著《柳传志口述（我的管理哲学）》力图以真实而精彩的口述内容，向读者展示柳传志的管理心得，分析阐发其卓越领导力的理论基础，辅之以具体的实践案例，在总结案例的基础上给出学习启示。通过层层递进的方式，全面解读柳传志管理思想的各个层面，带领读者体会和学习柳传志沉淀三十年的管理与领导智慧。

元轶所著《柳传志口述（我的管理哲学）》多角度剖析柳传志的管理智慧精髓，从创业管理、带团队、公司治理、执行力与制度、处世哲学、用人哲学、战略哲学、企业文化等方面，与读者共同分享柳传志的管理心得。

第1章 管理谋略

 要做“没有家族的家族企业”

 “建班子”的两大好处

 建一个班子而不是…个个人来领导

 更好的制定战略体现企业竞争力

 管理就像房屋结构一样

 管理者是串起珍珠的那条线

 自己总结经验往往更有效

 寻找有事业心的职业经理人

 没有愿景的企业都是短期行为

 做事情要牢牢记住自己的目的

第2章 管理方法

 处理问题的方法是先谈原则

 意见不一致，照一把手的办

 与下级交往的三个原则

 “话要放在桌面上说”

 对班子中的一把手要有制约

 一定要提高班子的整体索质

 一把手有“德”，班子才能建好

 班子成员要责、权、利相统一

 一定要有非常出色的企划部门

 使用“空降兵”要格外谨慎

 规则不定则已，一定就要一视同仁

 “大船结构”管理模式

第3章 经营策略

 对国家政策疗向要有敏感的触觉

 离政策边不能远，也不能近

 不要摔_『跟头才知道疼痛

 多元化需采用子公司的方式

 让每间公司都成为独立的公司

 “小心谨慎、兢兢业业”

 首先是“把企业本身做好”

 做企业肯定要量力而行

 拐大弯，进入到“技”的时代

 用20％到30％的资产去冒险

第4章 人才管理

 “办公司就是办人”

 联想需要什么样的人才

 “在赛马中相马”

 建立坚强的斯巴达克方阵

 队伍建设周而复始论

 站得远一些，不能凑在跟前看

 最基本要求就是有责任心

 “铁打的营盘，流水的兵”

 对管理者要进行岗位轮换

 因人没事不是什么坏事

 为人才搭出一个舞台

第5章 员工激励

 创业元老退位的关键

 对骨干员工的激励方式

 薪酬体系强调公平、公正和公开

 难题：调动不同群体的积极性

 要用一定的规则方式对员工进行激励

 分红产生有效的激励作用

 认股权激励：让企业有更好发展

第6章 企业文化

 企业文化是一个企业的灵魂

 企业文化对带队伍很重要

 教员工如何做人的重要手段

 联想要形成一个坚硬的模子

 模子也是可以改造的

 把个人追求融入企业长远发展中

 把“求实”放在非常高的高度

 一定要有一个诚信的态度

 调动骨干员工的积极性

 文化磨合是非常大的问题

 同步运转的“发动机文化”

 联想文化遭遇的最大挑战

第7章 领导力

 守正出奇，该出手时就出手

 自知之明是至关重要的

 理想层次高才称得上企业家

 胸怀大志，做棵“大树”

 看清形势，树立雄心

 企业家基因：意志力最重要

 做企业的艺术成分

 优秀企业家的学习能力

 看重归纳总结的能力

第8章 战略筹划

 不能蒙着打，而是要瞄着打

 战略总则：以稳为主，稳中求快

 制定企业发展路线的过程

 始终正确地制定战略并坚定执行

 制定战略，不能“务虚”

 制定发展目标要合理

 如何具体实现战略目标，

 方法：“跳出画面看画”

 做好带有长远性的战略

 向巨头们学习战略管理

 战略失误要进行反思和检讨

 错误是必经的“历练”

 正确的战略才能化险为夷

 系统性地考虑问题

 联想系的战略布局

第9章 战略执行

 定了规矩，就要坚决执行

 让执行文化成为企业的基因

 企业家要有战略实施设计能力

 把5％的希望变成100％的现实

 执行，要重视“说到做到”

 执行路线就像拨电话号码

 员工执行能力的三个问题

 ”一眼看到底”的说法

 让CEO更好地去执行

第10章 接班人培养

 企业领导最重要的任务

 及早开始选拔接班人

 接班人得把企业当作命来做

 看“前脸”也要N-“后脑勺”

 接班人只会从内部产生

 培养接班人，不能拔苗助长

 “无缝交接”：参与式工作方法

 独立发展，避免接班人间的竞争

 “我心目中的领导核心”

 不需把我的看法当金科玉律

 评价交接班成功与甭的标准

 一定要容许接班人犯小错

 主动退休源于有自知之明

第11章 品牌管理

 品牌最核心的东西就是诚信

 讲求诚信救过联想一命

 要看360度的口碑

 1994，高举民族工业大旗

 做“好货”而不是“国货”

 看巾的就是IBM的品牌

 并购：高难度的“蛇吞象”

 将联想品牌和奥运结合

第12章 国际化管理

 瞎子背瘸子：优势互补

 汾酒的质挝，二锅头的价

 换标，走向国际化

 “走出去”的两个途径

 国际化企业代表着国家晶牌

 联想要国际化缺什么

 国际化是需要交学费的

 国际化战略与奥运的结合

 联想需要在海外学习、适应

第13章 资本运作

 靠利润来滚动发腰．很困难

 资金缺口部分自己要想办法

 上市：突破融资瓶颈

 北京联想与香港联想合并

 对产权还是有要求

 产权问题发展的瓶颈问题

 “国有私营”的凝聚力

 联想，真正的国有民营

 新老交替，完善治理结构

 联想电脑与神州数码分拆上市

 联想控股以上市为第一步目标

第14章 投资战略

 投资业务：开辟新的领域

 弘毅的理念是要做大事

 做企业是演戏。投资是看戏

 投资理念：事为先，人为蘑

 管理团队的考核标准

 “价值创造”与“价值实现”

 “融、选、帮、退”

 投资行业是穿皮鞋的行业

 投资巴菲特“喜欢”的企业

 “侠客行为带团队”

 从财务回报角度来考虑

 投资受欢迎，还因联想品牌

 资本夺身不代表企业长期利益

 “管理者一定要有股份”

 “三军联动”的投资业务

第15章 刨业与竞争

 创业之前先把条件说清楚

 有理想．但不理想化

 没有奉献精神，创业很难成功

 踏踏实实在后面“吃上”

 蓄势．为了爆发

 “共同把饼做大”

 想做自己的品牌

 学会“毛巾拧水”的本事

 发挥产品技术的优势

 特殊能力：市场开拓和销售渠道

 降价，让对手进退两难

 研究对手，找到最适合的做法

 关系型客户与交易型客户

 “最长的指头”和“最短的木板”

 移动互联网是一场不得不打的仗

 吃着碗里的，盯着锅里的

 缺失：成就事业的机会

第16章 自我管理

 以身作则是说服他人的唯一途径

 态度：做一个正直的人

 正派地经营，正派地做人

 不要把自己的力量估计得过高

 改造自已，让自己更谦和

 不长本事的事儿不做

 改不了就成不了大事

 企业家要有很高的情商

 健康和财富应该是均衡的

附录一 柳传志：不断追求让我很幸福

附录二 柳传志：做企业渴望彳『良好的人环境

参考文献

薪酬体系强调公平、公正和公开

联想的薪酬体系采用国外通用的cRG方式，我们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一个是集团的效益，一个是你这个部门的效益，一个是你个人的表现。

第二三部分是福利，福利就是标准的社会福利，如保险、住房公积金等，只不过我们是按取高不取低。什么叫取高呢？如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的40A～80A存起来作为住房基金，联想就存8％。你个人出8％，公司再给你出8％。

最后一部分就是我们最有特点的认股权证。联想在香港是一间上市公司，上市公司其中有10％的股票是给公司的员工的，联想采取的是全员持股，凡是在公司工作超过两年的员工一律都有认股权证。认股权证是什么呢？比如说在1994年联想上市的时候，股票是1．33元员工认股10万，就按1．33元一股算给他，但是他不交钱，5年以后兑现。5年以后联想股票是8块钱一股，这时候他要交1．33元的这笔钱换回8块钱一股，那10万股挣多少钱？认股权证其实是体现了员工通过自己的努力工作得到的回报。难题：调动不同群体的积极性

我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。

我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式，我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。

中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会以最积极的态度去应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。因此我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金额。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。

要用一定的规则方式对员工进行激励

给员工的激励要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给他多少股。虽然分配的数量未必少，但是这些香港员工拿了认股权却未必把自己当主人，因为他觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。

很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性地去处理，那可能是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。

P47－P49

在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。

三人中，柳传志是唯一早早完成交接班的。柳传志也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称，而从20世纪90年代中期起，柳传志那些言简意赅的词汇，如“建班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为一家并无秘密可言的公司。即便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。

如果说柳传志以及张瑞敏、任正非超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，做对1000件小事，最终成就一个宏大的目标。

《福布斯》中文版曾这样评价柳传志：作为中国最“健康长寿”的明星企业家之一，柳传志充分体现了在中国这样一个充满活力和诸多特色的环境中取得成功所必须具备的特质：对风险的高度警觉、对机会的敏感捕捉与对诱惑的抵御、对人自始至终的关注以及用人的谋略。今天这些从实战中摸索出来的中国式管理经验，也丰富了全球跨国公司的管理思想。

柳传志用了不到30年的时间，打造出世界第一大PC厂商，而其领导的联想控股，也已成为横跨多个行业的大型综合企业。更为重要的是，他通过实战总结出的一整套管理思想，不仅在联想自身成长中发挥了关键作用，而且也对中国企业的转型和发展产生了深远影响。

柳传志是一个深谙“中国式管理”的人，除了有一般创业者、经营者的商业智慧外，他更有超越常人的政治意识和权谋之术。柳传志的管理思想有其很独到的溯源，既不像张瑞敏那样取法道家学说，也没有多少从传统文化而来的借鉴。他的观念体系主要基于两个知识背景，其一便是军队和毛泽东思想，其二便是来自中科院的科研体系。

柳传志的管理思想最值得借鉴和学习的是，他每每能领先时代一步，不断有效升级。学习柳传志用于推动企业前进的理论和方法，成为中国乃至全球企业管理者的切实需要。

每个著名企业家都有其独步天下的“秘技”，这也是其耀眼的闪光点。柳传志从创办联想开始，即以其卓越的领导力，为联想人乃至整个企业界所称道。在带领联想从弱至强的历程中，他在管理艺术方面有何实践与经验？