1999年，约翰·H·曾格遇到了约瑟夫·R·福克曼。两年后，他们最伟大的作品《卓越领导者》诞生了。这本书用大量的实证数据表明，领导者之所以能够成就卓越，并不是因为他们没有弱点，而是因为他们具有独特的优势。

大量的实践总能激发人们的深入思考。2013年，他们的团队包括小罗伯特·H·谢文、芭芭拉·A·斯蒂尔将过去十余年的研究和实践成果进一步整理，形成了读者手中的新书《卓越的秘密》。这本书是基于对过去多年为企业实施“卓越领导者”的实践经验，用大量的篇幅描述领导者成就卓越的具体操作方法。

约翰·H·曾格、约瑟夫·R·福克曼、小罗伯特·H·谢文、芭芭拉·A·斯蒂尔所著的《卓越的秘密（如何通过发展优势成为卓越领导者）》是职业发展这个主题上最好的。本书强调了一种越来越被人认可的智慧之道，那就是通向卓越的途径应该是建立突出的优势，而不是止境的关注缺点。更重要的是，这本书真正的价值在于它提供了大量的实践性建议，指导读者如何评估优势并发展它们。这对于想要优化自身成长和影响力的领导者来说是一本非常重要的指南。

第一部分 领导者可以从自身的优势中学到什么

第一章 卓越领导者带领企业走向成功

 卓越领导者的影响可以衡量

 差异可测

 关于卓越领导力的几大问题

 我们的早期研究

 企业的各个层级都需要卓越领导者

 选拔程序大同小异

 分层级的组织

 上限和下限

 缩小差距

 测量领导力的影响

 小结

第二章 为何强调优势

 高绩效领导者和优势之间的复杂联系

 专注于弱点的广泛性

 弥补弱点有时是正确的方式

 何时该去弥补弱点

 强化优势能成就卓越领导者

 卓越领导者并不是完美的

 成为卓越领导者的唯一途径

 这么做，没用

 定义优势

 优势与天赋

 经验下的领导力优势

 优势与弱点的相互作用

 绩效评估

 我们为什么要强调优势

 领导者优势与弱点的分布

 理解优势在领导力中的作用

 以优势为重心的最大挑战

第三章 优势可以培养

 将优势提升到更高水平的多种方式

 培养优势的方法

 1.主要的学习方式

 2.通过正式培训学习

 3.在反馈过程中构建

 4.进行交叉训练

 5.在工作中学习

 6.形成可持续性

 领导技能的特殊挑战

 培养优势比弥补弱点更加有效

第四章 领导力交叉训练

 培养领导技能的革命性方法

 领导技能可以学会吗

 领导者在整个职业生涯中如何成长和发展

 为什么要进行交叉训练（领导力交叉训练的工作原理）

 素质与其他行为之间的相关性

 互动效应

 直观的与非直观的伴随素质

 利用伴随素质培养领导力

 相关性与交叉训练

 伴随素质及其对行动计划的影响

 将谦卑之心变为显著优势的行动计划

 为什么伴随素质有效

 相关性与因果关系的悖论

 结尾反思

第五章 从培养优势中受益

 为什么弥补弱点不能产生卓越领导者

 关于进步的哲学

 过分注意弱点

 培养优势

 培养优势的效果

 培养优势产生的结果

 领导效能提升后产生的结果

 培养优势的益处

第二部分 如何培养卓越的优势

第六章 如何着手

 确定待培养的优势

 应该着眼于弥补弱点吗？

 优势的回报

 抓住重点

 准确定位的重要性

 对自身优势和弱点的理解为什么不准确

 人人都有潜在的优势

 选择潜在优势素质

 区分性素质

 小结

第七章 化平凡为非凡

 用线性方法提升技能

 模仿：提升技能的开始

 正式培训

 辅导

 辅导与年代差异

 练习

 线性发展的方法对初学者和改正弱点有效

 暗示与应用

 小结

第八章 反馈在发展领导力优势中的重要性

 必胜法门

 改善绩效表现

 信息反馈的激励效果

 寻求反馈

 寻求反馈问题上的年代差别

 接受反馈

 接受反馈的技巧

 360度反馈

 辅导有助于反馈

 反馈也会很有趣

 小结

第九章 在工作中发展优势

 整合各项在岗活动，推动领导力发展

 将成为卓越领导者作为目标

 在工作中培养优势

 如何在每天的工作活动中学习

 行动学习是建立领导优势的方法之一

 行动后反思是工作中培养优势的重要方法

 找出行为楷模

 首先选择想要发展的素质

 如何使学习更加容易

第十章 让优势得以保持

 注重发展计划的连贯性

 持续性公式

 学习者的动机和意愿

 后续跟进

 小结

第三部分 几种特殊考虑情况

第十一章 个人贡献者

 发展优势是任何级别人员成功的基础

 问题一：是否可以期待个人贡献者领导他人？

 问题二：哪些要素能够促进个人贡献者达到高绩效？

 问题三：高效能个人贡献者能够起到多大的作用？

 问题四：在组织中，培养个人贡献者是否与培养惯常的

 管理者和领导者的过程不同？

第十二章 摆脱困境

 何时要弥补弱点和致命缺陷

 弱点与致命缺陷的区别

 如何识别致命缺陷

 弥补致命缺陷的影响

 何时出现致命缺陷

 如何弥补致命缺陷

 史蒂夫乔布斯的例子

第十三章 优势会过度吗

 一个普遍的误解

 是否存在过度行为

 优势是否可以过度

 相反的观点

 优势的定义

 关于领导力优势的研究

 减弱优势还是将其扩大到极致

 小结

第十四章 利用多评估者反馈来培养优势

 360度反馈测评何以成为最佳评估手段

 1.选择正确的能力评估

 2.与高标准而非平均水平对比

 3.评估领导对业绩的影响，比如对员工投入度的影响

 4.帮助领导者理解企业倡导的价值理念

 5.使用能引发书面评论的问题来提升反馈评价的质量

 6.使整个过程积极向上，而非消极被动

 7.让调研过程不会费时费力

 8.撰写易读易懂的反馈报告

 对360度反馈流程的批评

 对批评的回应

小结

 附录A 领导者是与生俱来还是后天培养的

 附录B 优势运动的历史

 关于作者

 关于Zenger Folk

模仿：提升技能的开始

首先谈一谈人们是如何提升最基本的技能的。我们在第三章介绍了人人都有过的学习经历，例如学习穿衣服、学习使用刀叉吃饭。我们是如何掌握这些技能的呢？答案是通过观察他人。孩子们模仿父母，仔细观察父母演示如何将鞋带系成蝴蝶结，然后模仿着练习这些动作。志向远大的医师们学习技能也是要先观察经验丰富的外科医生做手术，再协助手术的进行。我们学习大多数技能都要先观察他人如何操作，然后再选择看起来可行并容易让自己复制的动作。

这个原理同样也适用于学习领导才能。企业里的年轻员工观察老板如何主持会议、委派任务、解决问题或解答客户对于公司产品的疑问。相比高管的脑部活动，这些明显的、行为上的领导能力与管理手段显然更易学习。

然而，领导者有时候会与众人分享他的思维过程、如何进行假设和自身经验，有些人在这个时候进行学习。这正是在领导力发展项目中由高管来讲授的最大优势之一。让员工与高管接触已成为许多公司领导力发展工作的基石。这也是由年轻的经理来做高层领导助手的最大好处之一。初出茅庐的管理者通过聆听高层领导谈论某项具体决策的思维过程来学习。2012年，杰克·曾格和乔·福克曼在《哈佛商业评论》的博客中发表了一篇文章，记录了2011年间统计的男女领导效能对比数据，研究数据均来自曾格和福克曼的客户。这项研究表明，在全部的16种素质中，女性明显更加高效的能力占12种。果然，这篇博客引起了强烈的反响，其中之一就是女性提及在她们职业生涯的关键时期，有高层领导做教练和导师的重要性。很多人注意到了这些导师通常是男性。这项调查并非为了证明女性比男性优秀，而是为了强调人们在对实现目标、获得发展性工作任务和接受指导等方面有很高的积极性时可以提高领导能力。著名的管理学家、作家彼得·德鲁克经常讲述传奇式领袖、20世纪20年代通用汽车公司总裁小阿尔弗雷德·斯隆（AlfredPSloan，Jr）的故事：

在一次通用汽车公司最高委员会的会议上，大家对是否该在国外设立新工厂展开了漫长的讨论，大量关于新工厂及其位置的信息被展示出来。这项提案的每一个评论和疑问都得到了大家正面、热情的回应。斯隆说：“先生们，我想我们全都同意这个项目了。”大家纷纷点头。

“那么，”斯隆继续说道，“我建议我们暂且不通过这项提议，留到下次会议再做进一步讨论。我们得给自己点儿时间来提出不同意见，了解这项决定到底是怎么回事儿。”

这对于那些认为分歧很重要且必要的人来说无疑是重要的一课。对不同观点展开讨论有利于制定出良好的决策。无数的领导者在反复聆听这则故事后也深受启发。  这些技能的学习一开始是很偶然、非正式的，几乎没有照本宣科或详细计划。据估计，人们所学内容的70％都是偶然习得的。这一数据在人力资源圈子里经常被提及。这个数据其实来源于一次管理培训活动，促动师让30多名参与者努力回忆自己是从何处学会领导能力的。是来源于正式的课堂培训，辅导，还是日常工作中发生的事件？参与者的答复是，平均70％所学来源于工作，20％来源于辅导，10％来源于正式的课堂培训。这个结论很能说明问题，尽管它并非是十分严谨的调查研究。

事实证明，没有任何权威研究能够回答这一问题，但是人们一致认同知识和技能的学习主要来源于非正式的、偶然的学习。既然没人能给出确切的答案，我们不妨不要纠结于确切的数据。

P86-P88