在这个风起云涌、变幻莫测的年代，用什么来拯救众多企业的彷徨？回归商业的本源——商业模式。鞠凌云编著的这本《再造商业模式（回归商业本质再现模式力量纵横新兴市场）》通过对传统商业模式变迁的规律的探索，试图找到一条适合当前大环境的商业模式变更之路，特别是希望探索出适合中小企业有效控制风险、安全实现模式变革的道路。目的并不是要创造惊世骇俗的理论，而是要为广大企业开辟—条行得通的道路，以及提供简单、有效、易行的工具。

鞠凌云编著的这本《再造商业模式（回归商业本质再现模式力量纵横新兴市场）》通过对传统商业模式变迁的回顾，以及互联网时代下商业沉浮规律的探索，得出“总裁特质与客户洞察是商业模式背后的关键力量”这一结论，并在此基础上，深入剖析了商业模式四个维度的概念内涵，进而通过深入的理论论述和大量的案例解读，详细阐释了商业模式创新与再造的独特路线。

全书逻辑结构严谨、理论寓于实践，实例解读深入浅出，文笔轻松流畅易于阅读，启发性强，适合各类企业家，如董事长、总裁、总经理等。特别是中小企业主阅读，是企业拥抱时代变化，实施商业模式设计与创新，实现彻底转型升级的最佳读物。本书也可作为企业总裁班、MBA（工商管理硕士）、EMBA（高级工商管理硕士）培训用书。

第1章 时代风云

 变化莫测的时代

 商业模式背后的力量

第2章 商业模式概念重构

 商业模式是什么

 商业模式的四个维度

 商业模式的特点

第3章 总裁特质

 独特的能力

 价值的追求

第4章 清晰的客户定位

 客户定位三部曲

第5章 独特的价值主张

 价值的独特性

 产品模式的独特性

第6章 创新的盈利模式

 常见的盈利模式

 盈利模式的特点

 盈利模式的根本

 盈利模式的趋势

第7章 商业模式的设计

 商业模式设计的起点

 商业模式设计的过程

 商业模式设计的关键点

第8章 商业模式的再造与创新

 如何看商业模式的创新

 商业模式创新的方式

 商业模式创新的核心

 创新的切入点

资源能力创新指对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。它是企业的主要活动，包括服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等，也包括一些相关的辅助活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。这些都属于资源能力创新的范畴。

在产品设计上，所有苹果系列的产品都如艺术品般精美，设计理念屡次超出业界对于产品想象力的极限。苹果公司并不是以生产的可能性为依据调整产品，而是更多地倾向于利用最新技术和创新的方法来超越消费者的预期。比如，被客户所熟知的重力感应系统、多点触摸技术，以及USB和Wi－Fi都是率先在苹果的产品上使用的。

在把握需求方面，苹果的研发团队并不热衷去做大量的客户调研，因为设计的客户体验，许多并不是随机抽样的客户自己能够想象出来的。苹果的客户体验设计，更多的是来源于乔布斯本人和其他精英对于客户的洞察力，设计人员最关心的不是设计的功能，而是需要服务于客户的指标。苹果公司对于客户反馈的收集，采取的是一种双重机制，首先是一种“开箱体验”的方式。通过将用户从打开苹果产品到开始使用的全程拍摄下来，可以让工程师亲身体会到还有什么可以改进的。其次，在产品新推出的几周，由产品经理亲自接听热线电话，回答问题，并听取用户对产品的意见。乔布斯一直相信，只有对用户体验进行研究，才能够改变产品的命运。

在市场营销方面，口碑营销让苹果产品充满了诱惑，吸引消费者先睹为快。苹果公司每年只能开发出一至两款产品，但是每一款产品都力求将最新科技发挥到极致，令人们兴奋，但同时又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果公司对保密工作非常重视，但是同时乔布斯也很会利用Macworld年度大会为媒体和消费者创造谈资，保证在每个新产品发布前夕能够在各界引发话题，苹果公司成功地实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。

事实上，苹果公司每次发布新品都出现火爆场面。一方面说明苹果的产品拥有设计新颖、性价比高的特点，另一方面主要是由于苹果在每次新品发布前都会造成一种“市场饥渴”的假象，吸引消费者蜂拥而至。苹果利用饥渴营销这种方式更加加深了用户对品牌的依恋程度，为品牌树立起高价值的形象。

在定价策略上，苹果每次推出新硬件产品，总是遵循着多版本的方式，即一次只出几种版本，照顾到不同价位的顾客需求。对价格比较敏感的顾客就会主动地降低对内存大小的期望，而接受较低的价格，而那些对价格不敏感的顾客，则愿意为了更高的内存而支付更高的价格。

只有Wi－Fi功能的iPad以低价的策略进人中国内地市场，并且通过自有渠道和特定经销商的方式销售，也是苹果公司一次精明的市场运作范例。抢在联通发布具有更高端功能的3G版之前，率先以低价发售只带有Wi－Fi功能的iPad，既可通过低价的方式抢先渗透部分市场，又避免了两个版本产品线内的竞争。

磨铁是民营图书发行行业的领先者，2008年至2011年平均增长率保持在83％以上，正是它独特的资源能力创新，使得它从行业中脱颖而出。他山之石，可以攻玉，磨铁利用亚马逊、海尔等其他行业的成功经营之道，让规模化的图书制造与图书供应链管理相匹配，并且完全控制好了应收账款周转、库存周转这两个在图书行业中人人叫苦的指标。磨铁在渠道赊销制上的对策是渠道可视化，做到日清，从而有效控制发货，使现金周转天数明显下降。它的创新价值就在于借鉴其他行业经验，最大化进攻市场的同时，成功地将风险降到最低。

P183－185

商业模式，一个伟大而永恒的命题。

商业模式再造，一个不断颠覆永恒与伟大，又不断创造永恒与伟大的命题。

柯达“寿终正寝”，数码摄像成为潮流；诺基亚手机“走下神坛”，以苹果为代表的智能手机得到普及；小米手机、小米电视风靡大江南北，传统制造业感受到深深的寒意……是什么力量促使了这种风云变幻？究其根源，是商业模式的变革和重构。现在就是一个商业模式创造性变革和破坏性重构并存的商业文明时代。没有谁可以高枕无忧的姿态来悠闲面对这个风起云涌的商海，而是所有人都不得不战战兢兢。可能今天还是神话，但明天就成了笑话。即使是现在市值超过千亿的阿里巴巴，身为中国首富的马云也不得不为了明天而费心筹谋。

当我们所处的外部环境发生变化时，我们唯一的求生之道就是随之变化。因此，一家企业是否拥有商业模式再造的能力，将成为能否延续生存的关键。换句话说，当战略、营销、技术创新、组织行为等角度的传统战略转型受到挑战时，就必须回归企业创造价值的原点，重新构造适合自己的盈利模式，而这个原点就是商业模式。

上过我总裁课的人都知道，我曾经无数次强调一个观点：“不动当量，做增量。”因为同样作为一个白手起家的企业家，我深知创业之艰难。任何一个小小的变革或创新，都是牵一发而动全身，甚至关乎到企业生死存亡。

更何况是商业模式再造这种大动干戈、伤筋动骨的颠覆性行为。作为战略的战略，产品背后的产品，商业模式再造与创新，往往是颠覆性的，并影响企业经营管理的各个角落。因此，每每面对商业模式再造这个话题时，我总是慎之又慎，生怕误导了别人。

但是，我们又必须认识到，商业模式再造是我们不得不面对的一个课题。模式僵化，连柯达、诺基亚这种神一样的企业都难免走向衰败，何况是弱不禁风的中小企业呢！要想生存，我们必须有刮骨疗伤的勇气与魄力。

在我的总裁课上，我将商业模式简单分为了两部分：一部分以价值资源、产品服务、市场细分、盈利模式等要素构成，这一部分就是所说的当量，应该尽量保持平稳；另一部分以总裁特质、价值主张、客户画像、公司理财等要素构成，这一部分是所说的增量。增量部分可以作为我们商业模式再造的突破口。一旦在其中一环找到突破口作为增量，再沿着既定通路，改变其他要素，达到商业模式再造的目的。在这个过程中，尽量保持各个要素相互呼应，彼此支持。这么做的目的在于，尽量让商业模式再造成为一个循序渐进的过程。这样有利于风险控制，也特别适合实力有限的中小企业。

学员们对总裁课效果的反馈超出了我的预料。后来我自己总结，之所以受到大家认可的原因可能在于，我并没有试图去创造一个自成一派、惊世骇俗的理论框架，而是一直致力于给大家提供一个简单、新鲜、有效的工具。

在总裁课上，所有学员为我的课程提供了一个个鲜活的案例，我们一起完成了一次又一次的推演。所以，在此我要特别感谢总裁班的学员们，是他们的热心参与和积极反馈，才让我对商业模式的研究可以真正落地、生根、成长。教学相长，更启发了我对于商业模式再造这一命题做更多系统的思考。如何能帮助更多的中小企业完成商业模式再造，成了萦绕我心头挥之不去的一个问题，这也是我编写本书的初衷。

其实，在编写本书的过程中，我和我的团队之间曾有过很多争论，也走过不少弯路，特别是囿于商业模式既有的理论和方法，不知不觉就会走进闭门造车、为写书而写书的陷阱。为了规避这个问题，我不得不反复强调，我们不是理论工作者或研究人员，而是企业管理咨询顾问，是总裁培训师。简单是我们的天条，效果是我们的王道。现象比原理重要，盈利比研究重要。

在编写本书时，我们也一直秉承同样的原则，即我们努力的目标在于提供一种简单、易行、有效的工具，帮助企业平稳完成商业模式再造，实现持续盈利。我很庆幸我的团队和我一起带着这样的使命感，完成了这本书，特别感谢张贵超为此而付出的努力！

最后，感谢电子工业出版社的大力支持，让本书得以最快的速度出版，和我的读者们见面。

鞠凌云

2015年1月于广州