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| 书名 | 授权(精)/博恩·崔西职业巅峰系列 |
| 分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
| 作者 | (美)博恩·崔西 |
| 出版社 | 机械工业出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 精明的领导，会授权！ 大多数管理人员没有受过如何授权的培训，但是授权这种技能是可以培养的。博恩·崔西的《授权》将帮助你娴于授权，从而成倍提高你工作成果的数量与质量，你的收入、职位，及你为组织做出重大贡献的能力。 这本袖珍指南揭示出了经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法，包括： ·规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准 ·授权适合员工技能水平的工作任务 ·使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员 ·保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目 ·让授权成为一件传授能力的工具，让你的员工树立自信 ·提供积极的反馈意见 ·防止逆向授权 ·腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务 内容推荐 对经理人评价的标准是他们的工作结果，而结果首先取决于授权和监督的能力。只要掌握了这些根本的技能，你会发现自己在管理团队时将有意想不到地高效而轻松。在这本博恩·崔西的《授权》中，经过时间检验的员工绩效和生产力刺激方法，包括规定工作任务并授权给下属，订立可以测评的绩效标准；授权适合员工技能水平的工作任务；使用目标管理，将期限较长的任务授权给你信任的团队成员；保持观察、控制，游刃有余地驾驭各个项目；让授权成为一件传授本事的工具，让你的员工树立自信；提供有益的反馈意见，并公开地积极参与；防止逆向授权；腾出时间来完成只有你能处理的高层级工作任务等等。只要妥善运用授权与监督的方法，员工们就能学习、成长，越来越能干。当你提高工作成果的数量与质量，让下属忠诚而积极地投身于工作，你的事业自然会蒸蒸日上。 目录 前言 第1章 开发你最宝贵的资源 栽培下属 第2章 击破阻碍有效授权的怪论 怪论之一：没有时间授权 怪论之二：员工不够能干 怪论之三：凡事只有亲自出马才能办好 怪论之四：授权会被看作失去了掌控能力 怪论之五：自己的长项就该亲自动手 第3章 开始授权 筹划能够省时 提出恰当的问题 给自己当管理咨询师 该不该亲自动手 该自己干就自己干 找到合适的人选 任务外包 万事始于筹划 第4章 工厂管理模式 确定所需成果 将个人视作工厂 形成管理杠杆 务必提高产出 清楚授权任务 明确要求 最能打消积极性的因素 第5章 确定关键成果 明确自己的关键成果 员工的关键成果 第6章 确立卓越绩效标准 以考评为依据的管理 公布数字 经常对比绩效 全国对比同样见效 力争卓越 让员工产生胜利感 第7章 目标管理 讨论增加投入程度 商定步骤 经常评价和对比 敢不敢离开 采用情境领导 目标管理需要参与 第8章 一流上司的三种特质 你了解别人吗 小孩第一 明晰第二 给团队以自由 下决心增强这三种特质 第9章 有效授权的七种技巧 用人得当 逐步授权 授权整个任务 授权具体成果 鼓励参与和讨论 授权权限和责任 放手用人 第10章 例外管理 减少管理时间 规定财务目标 制订计划，安排预约 例外管理大多数时候都行之有效 第11章 把自己视作教师 我对管理的误解 你的工作就是传授 永远不要想当然 清楚具体地交代工作 鼓励提问，做出答复 第12章 为员工树立信心 寄予最好的期望 上司如同家长 为员工订立高标准 锻炼下属 第13章 决策授权 让下属负责任 问题可能成为机遇 持续提升竞争力 问题解决过程 第14章 检查方能达到期望 你是有责任的 经常在员工间走动 第15章 日常反馈凝聚员工 做中性反馈 做一名“裁判” 做积极的比较 及时奖励 允许诚实的错误 鼓励员工尽力而为 第16章 不断激励员工 让员工觉得自己很重要 善于倾听 向他人表示看重 第17章 采用情境领导 知识、技能与经验 中等任务相关成熟度 从头再来 评估下属 第18章 辨别四种个性 因才施教 引导者个性 社交者个性 相安者个性 分析者个性 人各有异 你的管理方式 第19章 三种领导风格 专权风格 民主风格 放任风格 第20章 避免逆向授权 反将一军 让员工自己解决问题 强迫员工思考 避免倾向于任何一方 让双方坐下来 让员工承担责任 第21章 管理成效的五大要素 成功的决定因素 后记 作者简介 试读章节 第1章 开发你最宝贵的资源 授权就是向下属发起挑战的绝佳工具，以使他们更上层楼，取得更大的成效，做出更大的贡献。 在企业中，你最宝贵的资源就是托付给你帮你完成工作的下属。他们比计算机或办公空间要宝贵得多。能够让手下人员做出最佳成绩的管理人员才称得上优秀的管理人员。 身为管理人员，你的工作就是让公司的人力投资取得最大回报。在任何组织，尤其是当服务行业的企业中，薪酬福利在营业预算中的比例可能高达85％。问题在于你有没有让这笔支出得到最大回报。授权就是取得最大回报的途径之一。 一般人在工作中只发挥了50%～60%的能力。也就是说，一般的组织只运用了员工一半的能力，而优秀的组织能让人员发挥更多地潜力来实现组织的目标。 栽培下属 你作为管理人员的工作就是栽培下属。你担负着照管和培养下属的职责。唯有人才能够增值，计算机和其他设备都要贬值，最终被淘汰，但人才的价值却可以增长，不过这要取决于你能否有效地管理和运用他们。授权就是向下属发起挑战的绝佳工具，以使他们更上层楼，取得更大的成效，做出更大的贡献。 授权最重要的好处还在于让你充分发挥个人的潜力。只要通过有效的授权和监督来尽展他人的才干，你就会惊奇地发现，自己作为经理或是高管人员的潜能是不可限量的。 在工作中你有两种选择。如果你接到工作任务，无论结果好坏上司都唯你是问，你可以自己动手，也可以交给其他人来干。你让别人来做这些工作的能力，说得更准确点就是你将工作交托给合适人选的能力，让你得以集中精力去做自己必须要做的事。有效授权的能力比其他任何事情都更能决定你的仕途、晋升速度、报酬、地位、职务、名望以及你在管理方面的成败。 第2章 击破阻碍有效授权的怪论 实际上你应该把这些任务授权下去，这样你才能着手去做那些需要更多的知识、技能和才干的任务。 管理学中有几种怪论让管理人员往往不敢授权。不管这些论点是否正确，但是它们却成了管理者个人的心理障碍，其中有的可能是你所知晓的，有的就不一定了解。不过只要有人不擅长授权，你大概都能看得出有一种或多种这些怪论在作祟。 怪论之一：没有时间去授权 有时候管理人员陷在种种工作中忙得不可开交，觉得根本没有时间坐下来给其他人解说这些工作，一心只想自己赶快去做。 或者他们把工作授权给别人，却不花足够的时间来把工作任务交代清楚，说明究竟需要完成哪些事情。他们可能只会说：“你在某某时间之前去把这件事做完。”他们把命令等同于授权。这可不是授权，而是卸责。 你大概听到过这么一句老话：“做好事情没时间，倒有闲暇来返工。”在管理不良的组织或工作部门中，似乎总是有时间来返工，纠正一开始没有有效授权而造成的错误和误解。 其实，现实当中始终都有足够的时间来有效授权。从此别再说你没有时间清楚地授权任务。你得记住，只有花时间来好好授权，才能最有效地利用你的时间来取得更多、更好的成果。 P1-7 序言 授权是有效管理不可或缺的技能之一。如果不能有效、顺利地授权，企业高管的潜力就不可能充分发挥。 管理被定义为“通过其他人来取得结果”。这种定义本身就包含了将任务、职责和责任有效授权给下属的意思。授权的能力和意愿是事业进步、商务成功的关键条件。 许多管理人员觉得授权很困难。他们往往不愿或是不能授权，这让他们事业进步的机会大受局限。不授权自然就要事必躬亲，管理人员亲力亲为的责任与任务太多，这使他们无法为组织做出充分的贡献。 授权的益处 授权有许多好处。授权把你所能做的工作拓宽到你所能控制或驾驭的范围，这样在日常工作中你就能集中精力去办那些非你莫属的事情。 授权能提高你工作成果的数量与质量，而最能决定你收入、职位以及个人对工作满意度的因素就是你的工作成果。 授权还能让你提高下属的能力和素养，这样你就能发挥人才的潜力。 今日的管理人员把职责范围内的一切都包揽下来，事情多得简直忙不过来。如果管理人员想要做完一切重要工作，那么凡是其他人能做的事都必须交托出去。这是商务生活中简单明了的现实。 授权可以学会 幸好授权这种技能是可以培养的。跟学习任何技能一样，你首先要了解如何去做，然后时时练习，直到你习以为常，就跟学开车一样。 大多数管理人员没有受过如何授权的培训，而人们在采取某种新行为时起先都会觉得别扭。不过练得越多，授权就会越容易。 本书将帮助你娴于授权，从而成倍提高你为组织做出重大贡献的能力。你将学到一系列重要的理念，从而大大提高你授权的成效。所有这些方法、技巧和策略都经过了多年的实践检验，无往而不利。 只要你反复练习这些技巧，很快别人就会说你精通授权了。 后记 “振奋人心，寓教于乐，博采众长，催人奋进……” 博恩·崔西是全球一流的演讲人之一。每年他要做上百次演讲，听众不下25万人，并为上千家公司进行过咨询和培训。他的演讲与著述传播到了58个国家的500多万人中，而所讲的每一条准则他都身体力行。 21世纪思维：如何驾驭竞争并在始终惊涛骇浪的商务环境中胜人一筹。 新千年的领导艺术：学会有史以来最有效的领导准则，以更快地取得最佳成果。 先进的推销策略：如何运用现代销售中最先进的战略战术来胜过竞争对手。 成功心理学：要像绩效一流的人那样思考和行动，学会经过验证的实用技巧来达到卓越。 如需预约博恩的演讲，请访问博恩·崔西国际公司网站www.briantracy.com。也可拨打(858)436—7316获赠免费宣传资料。博恩·崔西会根据你的具体需求来精心准备他的演讲。 |
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