企业的外部竞争环境越来越恶劣，一个风风火火的企业转眼间销量腰斩、现金断流的现象屡有发生。

作为一个有远见的企业家，不可能等到压缩开支的办法无以为继，追求销售收入增长的模式受到挑战的时候，才注重外部环境的研究和内部能力的培育。

立足公司长远发展制定的公司战略，却总是受困于现实屡屡不了了之，为什么我们的战略无法落地？郭晓所著的《年初订计划年尾有结果（战略落地七步成诗）／博瑞森管理丛书》明确给出了7个步骤帮助战略切实落地。

郭晓所著的《年初订计划年尾有结果（战略落地七步成诗）／博瑞森管理丛书》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。

本书总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。

战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：

高层如何树立正确的战略意识

让战略也能被基层员工所理解

用数字说话

用运营策略转化战略

用运营计划承接策略

到市场实地考察落地效果

不断地回顾与改进

第一章 企业为什么需要战略管理

 1.1 快速成长型企业的烦恼

一、企业发展为什么存在天花板

二、为什么销售不稳定、利润在下降

三、销售问题的根源是执行力吗

四、老板能做到，为什么员工不能

 1.2 企业成长中一直危机四伏

一、经济波动曲线

二、行业发展的生命周期曲线

三、企业自身发展的生命周期曲线

 1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因

一、老板遇到的问题根在什么地方

二、如何从根本上改变经营的被动局面

 1.4 战略落地会碰到什么困难

一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成

二、有大方向，没有细节来保障

三、缺少战略落地的方法

 1.5 战略落地为什么这么难

一、经营目标代替战略

二、有广度、没深度

三、有温度、没力度

四、重结果、轻过程

 1.6 战略落地七步法

第二章 高层：确立正确的战略意识

 2.1 准确理解战略思想的内涵

一、高层思想上要统一

二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性

三、执行一致：用计划保证劲往一处使

 2.2 什么才是正确的战略意识

一、远见意识

二、高目标意识

三、核心竞争力意识

四、可持续发展意识

第三章 基层：让战略被平凡人理解

 3.1 阻碍员工理解战略的原因

一、企业高层本身就没有达成共识

二、战略被看作公司的机密

三、缺少上下的沟通

四、战略本身难以被理解

 3.2 让员工理解战略的有效方法

一、使用普通员工能够理解的语言

二、每一级主管都承担战略宣贯的责任

三、让员工更有成就感

四、让战略与战术共生

 3.3 将战略固化到日常管理当中

一、制度化管理：管理原则要明确

二、好的业务模式要提炼、固化和推广

三、创新执行

第四章 用数字说话

 4.1 找到支撑战略实现的关键要素

 4.2 落实到职能部门：用指标代替指示

 4.3 指标库?

一、如何建立指标库与

二、KPI体系建设需要注意的问题

 4.4 建立高效的IT平台

第五章 用策略转化战略

 5.1 让职能规划也以业务为导向

一、年度目标与区域布局的对接

二、产品结构与市场机会的对接

 5.2 精准营销

一、市场信息的收集与分析

二、市场与销售的协同

三、销售与生产的协同

 5.3 用管理体系保证策略的执行

第六章 用运营计划承接策略

 6.1 如何编制年度运营计划

一、从上至下4个层级的年度运营计划编制

二、月度运营计划管理

 6.2 如何管理运营计划

一、专人负责及相关人员职责划分

二、运营计划管理流程

三、运营计划模板

 6.3 运营计划管理要起到三个作用

一、保证运行的有序和稳定

二、提高组织横向协同的效率

三、保证向下执行不变形

第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地

 7.1 运营计划的考核与绩效

一、如何考核运营计划

二、运营计划与绩效管理相结合

三、职能系统的绩效管理

 7.2 到市场实地去看战略落地的效果

一、在同一个语境中对话

二、如何做市场巡回诊断

第八章 坚持战略回顾与持续改进

 8.1 管理者角色的转型

 8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统

一、建设准确、敏捷的财务报表系统

二、专业分析报告与经营分析

三、会议的管理

四、会议决议的落实

 8.3 用战略时钟固化战略管理节奏

1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因

谈企业发展困惑，首先要从认同管理的价值开始。

中国传统的管理思想有泛伦理化的毛病，将管理中出现的问题都与伦理问题挂上钩，试图以伦理教化来解决管理中的一切问题，导致企业管理水平长期得不到提升。

不可否认，伦理道德的教育可以激发人的主观能动性、规范人的行为、统一组织的意志，在一定程度上增强组织的战斗力。但是，在社会向前发展，多文化交融、知识大爆炸、创新加快的今天，如何构建一个开放、大规模的组织系统，更需要我们在组织的结构设计、机制优化和管理方式上发现效率空间。

一个管理者如果只从人品评价人，实在是管理上的无知，也是放弃了从管理本身解决问题的努力。

从另外一个角度看，虽然很多老板非常认可管理的价值，但只是停留在对人员和资源的控制上，认为企业经营的困境是由于对各级管控不到位造成的。可是，员工敬业精神不够是不是可以通过加强管控来解决呢？如果是，为什么林老板不去严加管控，迅速整改，反倒被这些问题困惑多年呢？下面让我们来帮他分析一下。

一、老板遇到的问题根在什么地方

表层的问题大家都能看到，容易被化解，但还有一些不易察觉的因素在起作用，必须分析出来，才能采取相应的措施。

（一）为什么老板文化没有传承下来

文化不是虚的，就本质而言，文化是共同价值观和思维方式。老板文化没有传承，也就是老板的价值观得不到认同，没有引起共鸣。

那么，什么样的价值观才能打动员工呢？为什么当企业发展到一定程度之后，与公司荣辱与共的文化就会变淡呢？原因很多，但归结为一点，就是“人是环境的产物”。

文化的第一个重点内容是共同价值观，也就是文化所倡导的正能量。共同价值观有三重境界：

第一重境界是员工的利益与公司的利益一致，员工为了自己把公司的活干好。公司能够准确评估每位员工的价值贡献，分配公平合理，员工能看得到公司的发展前景，认可公司的大政方针和经营策略，得到应有的人性关怀。这种情况下，员工会恪尽职守，努力工作。

第二重境界是员工和老板一起干，有主人翁的感觉。在员工眼里，老板是榜样、导师和教练，感到跟着老板干，事业有发展、能力在提升，自己以后也会成为老板。于是工作有激情，不计较得失，累并快乐着。

第三重境界是公司为员工的发展搭建了一个很好的平台。每个人都知道自己的责任、价值和发展方向，知道自己的付出必有回报，对未来充满信心，不待扬鞭自奋蹄，你不让他干他还会有意见。所以企业文化要解决的是让员工对未来认识清晰，责任明确、知道并认同付出与收获的关系，得到关怀和帮助，并形成公平、公正的内部竞争机制。

文化的第二个重点内容是思维方式。也就是思维逻辑关系的建立，关注的是每个人的内心。

比如，是先付出还是先谈好报酬再考虑付出，是先让客户满意还是先让领导满意，是先考虑长远还是先满足当下。

那些挂在墙上不能让员工有切身感受的文化是蒙不了人的，因为谁也不是傻子。无论是领导、上级的言行，还是周遭流行的潜规则，大家都看得一清二楚。如果文化不好，其根源一定在一把手身上。

所以说，文化没有传承，如果不是文化本身的问题，就是缺乏文化管理。

（二）为什么销售业绩上不去

从经营分析来看，各项指标都与销售有关，但销售的表现却与很多因素有关。从根上说，就是产品和服务未能满足客户的性价比需求和未能在竞争中战胜对手。

产品的性价比与供应链的效率和效益有关，而能否在市场上战胜对手，与公司的品牌影响力和销售团队的能力有关。

由此看来，三个要素中已经有两个不是销售团队所能左右的。

再看销售团队的能力，一是团队的协同水平，二是销售人员的个人作为。前者与系统的结构和运行规则有关，而一个销售人员能否有作为，一看态度，二看能力。态度又分两种情况，一是不积极，知可为而不为；二是不认同，认为公司要求做的事情没有意义，对销售业绩没有贡献。

不积极属个人问题，而对公司的要求不认同则与企业的宣导和上下沟通有关。

至于能力，一是看基础，二是看肯不肯学习，或者说是看其有没有学习能力。不肯学习归到态度上，能力基础差和学习能力差是人力资源部门招聘时把关不严的问题。

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为什么我们的战略实现不了

很多老板已经认识到战略管理的价值，但由于战略执行的系统性不强，往往是一两年过去了，也没有什么改观，经营的结果也没有多大起色。

为什么我们的企业制定了战略以后，都实现不了？就本人来看，归纳起来大致有以下三种情况。

一、抓了战略、丢了市场

长期与短期、局部与整体往往是矛盾的。因此注定了战略目标与短期业务目标会产生冲突。

例如，很多企业都会面临的品牌整合问题。

有一次，与“王老吉”的内部人员交流时，他们对此感到很头疼，因为冠以“王老吉”品牌的产品，除了各种包装的凉茶．还有一系列的食品和养生产品，林林总总，不下数十个。

这种情况很像十多年前的“青岛啤酒”，后来青岛啤酒明确了“品牌带动下的发展战略”，开始了大张旗鼓的品牌整合。旗下品牌从二三百个整合到现在的“1＋3”，品种从一千多个整合到几十个。在初期的操作中，普遍存在抓了战略、丢了市场的情况，例如，在广西市场，经过多次的产品切换，青岛啤酒的销量从20万千升下跌到10万千升以下。

二、有大方向，没有细节来保障

战略实施不仅是大方向不能偏差，在细节上也必须做到位。

例如，A企业确定了进口替代的业务战略，通过学习国外对手，快速推出新产品，逐步实现备件国产化，大幅降低了生产成本。在此基础上，为了缩短从产品研发到投入市场的时间，采取与客户合作的办法，即完成新产品样机后，以较大的折扣取得首个销售合同，在生产、安装、调试过程中实现产品的不断完善。这种研发、生产、销售为一体的创新模式在前几年行业快速增长阶段取得非常不错的市场效果，可以说是非常不错的战略。

但随着行业发展周期和经济周期的变化，国内劳动力成本上升，人民币汇率上升及客户对产品质量要求的提高，A公司产品的价格优势越来越不明显。

更为严重的是，由于产品没有完全成熟就投入市场，需要多批次改良产品，造成客户对产品质量的稳定性，特别是前期稳定性的认可度不高，质量问题又对价格形成抑制，逐渐连基地市场也受到很大冲击。

三、缺少战略落地的方法

我们看到更多的一种情况是：一部分企业出于种种原因，花了精力、花了钱，制定了企业战略，却没有将战略管理运行起来。过去10年，AMT提供咨询服务的企业超过2000家，但真正建立战略管理体系（即有战略管理职能，按战略管理流程进行年度回顾，实现战略、计划、预算、绩效闭环管理）的企业只有10％左右。

这些都是企业中的常见情形。没有战略管理系统，再好的战略也只是纸上谈兵。青岛啤酒是战略管理非常成功的企业。本人在青岛啤酒的战略体系中经过十多年的锤炼，积累了一些经验。

针对快速成长型企业管理资源不足的客观条件，梳理出简要的战略管理七步法，希望可以帮到大家。