罗伯特·W·巴纳、夏洛特·P·巴纳所著的《构建高效团队的70种工具和方法》填补了团队建设领域的一个重要空白。本书为团队和小组成员提供的工具可以帮助他们更有效地共同工作，为他们之间的相互信任与支持夯实基础。为了达到这一目的，本书中没有角色扮演、模拟演练及模棱两可的理论，而是为读者提供了一系列可以对团队绩效和关系起到立竿见影之效的实用工具与方法。通过这样的方法，团队建设不再是一次性的培训班，而成为团队履行职能与积极互动中一个具有持续性的组成部分。

罗伯特·W·巴纳、夏洛特·P·巴纳所著的《构建高效团队的70种工具和方法》以创造合作、培养互信和构建共同基础这一团队建设模式为中心，为人力资源、培训和机构发展方面的专业人士提供了增强员工参与深度、密切临时团队的协作关系和构建多元工作组联盟方面大量经过验证的实用工具。本书旨在帮助团队领导和成员辨清关键的机会和目标，选择合适的合作工具和技巧，形成确保团队发展轨迹的语言，规划辅导过程，并开展进度检查以评估成果。

本书提供了一个能将提高团队绩效的70个工具和方法与团队经常面临的挑战联系在一起的团队建设模型。这个模型能帮助专业人士确定应如何选择最适合个人辅导需要的工具。

第1部分 团队建设的系统化方法

 第1章 导论

优秀团队建设：思想的变革

关于团队的一些隐含假设

 第2章 规划团队建设课程

优秀团队建设模型

团队建设五步法概述

 第3章 实施、行动计划及跟进

团队建设过程的第4 步和第5 步

 第4章 选择合适的团队建设工具

选择工具的原则

第2部分 如何应对团队建设中的挑战

 第5章 挑战1：明确未来方向

明确未来方向的重要性

如何判断遇到了挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开始与这个挑战相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

 第6章 挑战2：培养团队创新能力

培养团队创新能力的重要性

如何判断遇到了这个挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开始与这个挑战相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

 第7章 挑战3：建立相互信任和合作关系

建立相互信任和合作关系的重要性

如何判断遇到了这个挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开始与这个挑战相关的团队建设课程

如何采取支持的行动

 第8章 挑战4：管理变化

成为优秀的变化管理者的重要性

如何判断遇到了这个挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开始与这个挑战相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

 第9章 挑战5：做出承诺

做出承诺遭遇的挑战

如何判断遇到了这个挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开始与这个主题相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

 第10章 挑战6：管理组织边界

可能导致边界问题的变革

管理客户和利益相关者的边界问题

如何判断遇到了这个挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开展与这个挑战相关的团队建设课程

 第11章 挑战7：虚拟工作

虚拟工作遭遇的挑战

如何判断遇到了这个挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开始与这个挑战相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

 第12章 挑战8：应对挫折

应对挫折遭遇的挑战

如何开始与这个挑战相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

 第13章 挑战9：管理跨文化团队

跨文化团队遭遇的挑战

人们如何解读沟通中的暗含信息

如何判断遇到了挑战

蕴藏在这个挑战中的机遇

如何开展与这一挑战相关的团队建设课程

开展相关的团队建设课程

如何采取支持性行动

第3部分 团队建设的工具和技巧

 第14章 工具箱

1 行动计划流程图

2 行动后回顾法

3 如何开展行动后回顾

4 沟通模式选择表

5 异步工作空间

6 婴儿及洗澡水法

7 变化分析表

8 变化事情管理技巧

9 变化管理方格

10 缩小差距表

11 创意包

12 客户评估矩阵

13 客户关系审查

14 客户需求评级表

15 客户满意及重要性矩阵

16 决策矩阵

17 预警表

18 团队建设后续跟进调查问卷

19 预测坐标法

20 预测指南

21 展览法

22 新团队融入法

23 目标—价值矩阵：形成合作关系的框架及方法

24 团队头脑书写与电子头脑风暴法

25 团队互动矩阵

26 平等参与准则

27 参与对话的原则和问题

28 人员尽职调查法

29 思想轮流法

30 扼杀批评行为法

31 倾听对照表

32 分解分析法

33 思维导图法

34 大组小组法

35 多重投票法

36 团队成员及领导需求清单

37 不记名团队建设法

38 1到10法

39 机会评估法

40 机会/威胁矩阵

41 组织社交网络

42 保持/改善法

43 预防和纠正行动计划

44 进程审查表

45 鼓励对话的主动问题

46 实时实施计划

47 重新构造法

48 关系审查法

49 关系图

50 严格考验法

51 场景预测

52 虚拟团队成员选择矩阵

53 利益相关者分析表

54 利益相关者帽

55 团队适应性表

56 团队共识金字塔

57 团队建设评估问卷

58 团队投入度审查法

59 团队决策风格表

60 团队领导反馈调查问卷

61 团队范围文档

62 团队支持者评估表

63 团队支持者确认表

64 团队支持表

65 团队愿景总结

66 远程办公检查表

67 思想办公室

68 威胁分析法

69 红绿灯法

70 背对背反馈法：找寻阻碍或支持团队流程的行为

71 视觉浏览器：一种促成创造性谈话的工具

第三个转变：从冲突管理到团结协作

本书的起源，即罗伯特十多年前所写的《团队问题处理：如何发现和修复团队中的问题》一书，从传统、狭窄的角度将团队建设定义为：帮助团队找出绩效问题并修复这些问题。这种传统的角度现在已经不得不让位。在团队建设中，人们越来越重视那些可以帮助团队、工作组或组织奠定一种相互信任、相互合作、相互支持的基础的技巧。

这种转变不仅是对团队建设的观点的转变，更是工具和技巧的转变，因为用于促进团队协作的工具和用于冲突管理的工具是完全不同的。不过，尽管有着不同的形式和作用，所有旨在促进协作的工具都有着一个共同之处，那就是，其目的都是促使各方更好地展开对话，即以一种积极的方式来展开最初的交流，以形成对共同未来的建设性观点。这个全新的角度和这些工具，能帮助团队成员找到自己的能量集聚之地，即那个能支持和加强他们的团队功能的地方。

这个新兴的观点得到了积极心理学及欣赏式探询研究领域新发现的支持。正如心理学家马丁·塞利格曼(Martin Seligman)在他的著作中提出的那样，正在快速兴起的积极心理学清楚地显示了注意力在引导能量方面的作用。也就是说，如果一个团队能够把自己想要的未来以一种切实可行的积极正面的形象勾勒出来，并努力将自己所有的注意力放在那些能帮助他们实现这个未来的力量和资源上，就能达到最佳的绩效状态。换句话说，人们往往愿意将注意力放在那些在他们看来能发挥作用的事务上，放在那些有成功的可复制、可重建的先例的地方。欣赏式探询领域的著名组织行为研究专家大卫·库伯瑞德(David Cooperrider)所提出的“趋光原理”也反映了这一现象。欣赏式探询强调了在影响组织的有意义的行为上语言所发挥的极大作用。本书作者试图将这个原理整合进来，并进一步强调了在团队建设过程中，在确定和勾画团队所期望的未来方面，语言所发挥的作用。尽管对积极心理学及欣赏式探询这两个领域进一步的探索不是本书的范畴，但在本章结尾，作者还是提供了一张关于这两方面的拓展阅读书籍清单。

在本书中，作者强调，充分认识到帮助团队明确和高效解决内部和外部的各类冲突是一件非常有价值的事情。事实上，本书提供了很多可以帮助解决团队冲突的工具。另外，很多时候，团队的顾问、领导或成员之所以无限度地依赖冲突解决战略，仅仅是因为他们在自己手里找不到更好的替代解决方法。这也是促使作者写作本书的一个重要前提。阅读本书，你会发现本书着重强调的是把团队建设作为一套事前介入手段来用，以帮助团队构建一个富有成效的、积极的沟通平台。

关于团队的一些隐含假设

本书所给出的团队建设战略是建立在4个隐含的假设基础上的。理解这些假设将有助于你从本书中获得最大的益处。

假设1：个人可以对团队的绩效产生影响

不管你是新的团队成员、有经验的团队领导，还是来自外部的团队顾问，或者那个被要求管理跨职能团队的人，你都可以在帮助你的团队提高绩效上发挥自己的作用。本书将告诉你为什么你可以做到，以及应该如何做到。如果你还在担心自己没有足够的影响力和权限，没有办法对团队的绩效产生有建设性的影响的话，请认真阅读本书。本书将介绍各种可以帮助你形成对团队有效的影响力的工具和技巧，通过和团队里其他成员分享这些概念，你可以帮助自己的团队取得最佳绩效。

假设2：在团队建设过程中，团队成员需要一个有活力的声音

现在有一种趋势性观点认为，团队建设是一个由外部顾问组织和领导的过程。这个观点的隐含意思是外部顾问承担着明确团队的需要和期望实现的目标，选择最适合的团队建设方式，以及积极地领导这个团队沿着选定的进程前进的责任。简而言之，就是顾问领导着团队前进，而团队成员则盲目地跟随。但本书不这么认为，本书所持的立场是：在共同建设团队和管理团队的过程中，只有当外部顾问和团队的领导及成员扮演同等重要的合作伙伴角色的时候，才有可能最好地完成团队建设。

P4-5

本书的重要性

本书填补了团队建设领域的一个重要空白。本书为团队和小组成员提供的工具可以帮助他们更有效地共同工作，为他们之间的相互信任与支持夯实基础。为了达到这一目的，本书中没有角色扮演、模拟演练及模棱两可的理论，而是为读者提供了一系列可以对团队绩效和关系起到立竿见影之效的实用工具与方法。通过这样的方法，团队建设不再是一次性的培训班，而成为团队履行职能与积极互动中一个具有持续性的组成部分。

本书适合的读者群

本书适合的读者范围很广。对于任何正在努力提升团队绩效与小组内部协作水平的专业人士，本书都有很高的价值。此外，本书还适用于营利与非营利性的工作组、短期跨职能团队和项目小组、社区机构及志愿者组织。

团队顾问会发现本书可以成为他们团队建设课程中的一个重要组成部分，而缺乏团队建设相关经验的管理者和团队领导也会发现本书所提供的各种方法可以很容易地应用到他们的工作团队中去。除此之外，组织发展、培训及人力资源方面的专业人士也能从本书中获得很多帮助，可以为员工参与变革管理、人际沟通培训及团队发展提供实用而重要的资源。还有，如果你是一个团队建设顾问或培训师，你会发现本书是一个很实用的资源，可以帮助你的学员获得关键性的团队发展技能。例如，本书的作者就将本书作为一个资源用来指导团队建设咨询工作，将本书作为团队动力和团队建设研究生课程的补充材料，并作为每年夏天他们共同执教的国际组织协作研究生水平课程的重要组成部分。

本书的使用方法

本书分为以下3个部分。

第1部分，团队建设的系统化方法。这一部分解释了高效团队建设的若干标志性要素，介绍了主持团队建设课程的五步法，并且展示了如何为你的课程选择恰当的团队建设工具。如果你以前从未主持过团队建设课程，这一部分也全方位地为你展示了相关步骤。当你把团队成员、领导、高层发起人集合在一起探讨团队建设的目标和期望取得的成果时，这一部分也非常有用。

第2部分，如何应对团队建设中的挑战。这一部分勾勒了团队经常会遇到的九大关键性挑战，以及在这些挑战中蕴含的机遇。这一部分为团队领导和成员应对挑战指明了方向，介绍了可以采取哪些措施，以及如何同时开展团队建设课程，以便在团队的挑战中找到机会。这些建议中同时注明了工具箱中相对应的工具和方法。

第3部分，团队建设的工具和技巧。第14章“工具箱”提供了团队建设课程或团队管理中可以使用的70种工具和方法。我们为每种工具都提供了指导原则和实际应用中应当注意的小提示，并介绍了若干种形式与模板。

你可以在很多方面使用本书并从中获益。如果你正打算组织一个小组或团队会议来商讨一些重要议题，做一个决策，或者制订一个行动方案，那么你会发现本书中的工具非常有帮助。第4章“选择合适的团队建设工具”将帮助你为会议选出最合适的工具。

如果你正打算搞一个团队建设学习班，那么我们建议你将本书给每位学员发一本。要求学员通读前3章及你选出来打算在班上做的练习的介绍。在培训中有一个方法很有用，那就是将学员分成3～4人一组，分别讨论如何在自己的团队或工作组中使用这些方法。

有些工具还可以帮助那些由来自不同团队的成员混编成的小组（如董事会和跨职能团队），使他们在参加专项会议时取得更好的成果。例如，通过召开小组成员会议来鼓励形成创造性的想法，对决策达成共识，或者确保决策通过清晰的行动计划得以施行。本书介绍的红绿灯法就是这样一种工具。

以创造合作、培养互信和构建共同基础为中心的团队建设模式为中心，本书为人力资源、培训和机构发展方面的专业人士提供了增强员工参与深度、密切临时团队的协作关系和构建多元工作组联盟方面大量经过验证的实用工具。本书旨在帮助团队领导和成员辨清关键的机会和目标，选择合适的合作工具和技巧，形成确保团队发展轨迹的语言，规划辅导过程，并开展进度检查以评估成果。

这本必备指南提供了一个能将提高团队绩效的70个工具和方法与团队最经常会面临的挑战联系在一起的团队建设模型。这个模型能帮助专业人士确定应如何选择最适合个人辅导的工具。

“任何负责帮助团队提高绩效的人都会需要这本书。在本书中，罗伯特和夏洛特根据自己丰富的经验总结出一个新的有效的适合全球团队的实用模型，综合介绍了现有的最好的团队建设工具。你不再需要用你自己的操作模型了，现在你可以使用本书所提供的考虑了各种文化需求的框架，针对客户团队的实际需求来定制你的方法。”

——罗伯特·M·伯恩赛德(Robert M．Burnside)，凯彻姆公司合伙人兼首席学习官

“在强烈呼唤创新的经济时代，本书揭示了等级森严的管理结构之所以停步不前而团队建设却取得极大成功的原因。本书建立在具体的团队建设工具和范例的基础之上，可以帮助各个机构中的人释放雇员的协作力量。”

——米奇·瓦斯登(Mitch Wasden)，教育学博士，路易斯，安那州巴吞鲁日市OCHSNER首席执行官