孙科柳、孙昌华编著的《企业瘦身与人事精简(精简人事管理20条)》为企业“瘦身”提供了一套切实可行的方法体系。这套体系以企业聚焦为始点、以提高效率为目的、以精简人事为手段，分别介绍了企业组织简化、流程优化、管理效果、员工效率等方面知识，从各角度论述了企业组织中存在的人事臃肿问题以及精简人员、提高效率的方法和措施。

孙科柳、孙昌华编著的《企业瘦身与人事精简(精简人事管理20条)》是一本组织系统精益管理的普及读本，是从系统方法论出发讨论企业如何精简的一部指导著作。书中内容涉及组织业务梳理、作业流程等多方面，作者将这些方面的知识进行了系统梳理，以生动形象的语言呈现出来，为广大读者提升管理成效提供了帮助。

前言

01 只做需要做的事

 增长与膨胀

 专注与分散

 有舍才能得

02 常给企业减负

 机构僵化要不得

 丢掉负重再竞跑

 大企业，小灵魂

03 扔掉身卜的猴子

 需要这么多管理者吗

 管理可以很简单

 别让自己太疲惫

04 简化作业流程

 流动不等于流畅

 简单的就是最好的

 删繁就简，直指目标

05 踩着节拍工作

 谁在主导进程

 保持工作节奏

 让工作条理化

06 在其位谋其职

 有多少人在吃空饷

 一个萝l、一个坑

 寻找合适的人

 学会适时补位

07 将服从变成习惯

 无条件执行

 没有任何借口

 工作命令要一丝不苟地执行

08 目标清晰才能形成合力

 把员工统一在目标之下

 别让员工无所适从

 细化目标，更有利于行动

09 拒绝反复，一次做好

 做了不等于对了

 一切都要有章可循

 精准，才能推行

10 让员工参与进来

 别把员工当观众

 该放手时就放手

 给员工一片天地

11 激发员工主动性

 谁管理谁

 让员工管理自己

 不做“甩手掌柜”

12 抓住人才很重要

 人才不争不行

 寻找最佳人选

 给人以用武之地

 别让乌龟与兔子赛跑

13 挖掘员工的潜力

 仅仅努力是不够的

 找准员工需求

 用期望激发潜能

14 沟通才能赢得轻松

 员工为什么不理解

 沟通是个无底洞

 捅破那层玻璃纸

15 扫除思想的阴霾

 世界属于那些不知足的人

 用激情点燃热情

 没有什么不可能

 宽容前进中的失败

16 查压力茎会有动力

 危险无处不在

 安逸让人懈怠

 适时给予压力

 把竞争带进来

17 抓住流逝的时间

 做一个时间管理高手

 警惕偷时间的贼

 不要让时间追着你

 寻找时间中的空隙

 要敢于说不

18 别让制度成为一种摆设

 是谁在制造混乱

 让规则有最高发言权

 管理无情，纪律绝情

19 不是一家人不进一家门

 个人挑不过组织

 我们不需要独行侠

 敬业源于忠诚

 清除组织中的捣蛋鬼

20 改善永无止境

 精简要稳扎稳打

 细节决定成败

 把淘汰机制固定下来

后记

参考书目

20世纪80年代末，增长的压力迫使美国许多大企业纷纷走上多元化发展的道路，它们期望通过增加产品品种和改变服务方式来实现业绩和利润的增长。

近年来，耐克想要为消费者提供从头到脚的装束，以致它的设计队伍把它的高科技方法用在球、球板和手套上。

显然，耐克想把自己打造成运动的“超级大品牌”，其战术就是把它的“对号”放在它所能雇到的每一个运动队和能参与的大型比赛中，甚至有一届冬奥会的电视主持人的夹克上也有一个“对号”的标志。

但是市场看起来似乎不认同耐克的战略战术。不少杂志和报道中关于耐克的文章充满了：

“不用耐克也可以。”

“青少年把耐克踢出去。”

“耐克被太多的鞋子绊倒。”

“耐克深陷泥淖：裁员在即。”

究竟发生了什么事?为什么耐克不再“对”了?

摩根斯坦利公司的分析师约瑟芬·埃斯科威尔说得好： “耐克最大的问题就是‘对号’的泛滥。”在追求“永无止境增长”的努力中，耐克掉入了业务延伸陷阱——把手伸到尽可能多的相关甚至无关的业务中。这是典型的大企业思维。

虽然公司业务的增加会提高企业抵御市场风险的能力，但是，当企业漫无目的地“求多、求大”时，企业陷入了无效率、无特色的泥沼之中。

创办于1992年的松本电工，经过8年的拼搏进取，从最初十几人发展到上千人的大企业。产品也从过去的单一开关插座延伸到电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关和智能开关等多个领域。至2000年年产值达1．43亿美元的松本电工获得了前所未有的市场占有率，在社会上享有较高的声誉和知名度，也受到同行的关注。

但是，随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，庞大的松本电工暴露出越来越多的问题。如技术创新力度不够，开发周期过长；产品质量不过关，客户投诉日益增多；人力资源不被重视，赏罚不明；部门职责分工不清，人浮于事；管理人员思维僵化，不愿冒任何风险信息错位，沟通不畅：企业文化建设推进迟缓等一系列问题。

也许，把这些问题归结于松本电工的机构膨胀，似乎是在为管理者的“无能”洗脱嫌疑，但是松本机电的“大企业病”确实在这个过程中起到推波助澜的作用。

当松本电工从一个领域拓展到多个领域的时候，企业的工作职能变得越来越繁杂，松本电工不得不不断设置各种管理机构以应对发展中的问题。管理机构的增加，必然导致企业行政人员的增长。如果这些人员能够很好地分配，那么也不会产生所谓的大企业病，问题是这种“如果”很难出现。

有一家大型联合企业经营着大约200多种业务，业务涉及日用消费品、高技术产品、酒店、运输等，可以说由小到大覆盖面非常广。这种大规模经营本身无可厚非，但问题是规模过大，管理部门整天忙于应付部门内部的运作等问题，忽视了它本来应该履行的服务职能。

以该企业技术服务部门为例。这个部门共有800人。在这800人中，有l／3的人属于管理人员，他们仅负责管理部门员工，不提供任何技术服务。即便如此，这个过于“庞大”的部门仍然无法实现有效管理——人员间的矛盾、摩擦不断，员工需要不停地开会讨论工作计划和内容，真正执行工作的时间骤减。在这种情况下，这个原本重要的部门仅为企业带来非常小的效益。

失败的企业，或者濒临失败边缘的企业虽然各有各的不幸，但是在诸多不幸因素当中，出现频率最高的当属“业务延伸陷阱”。企业最终没被市场拍死，却被“食物”撑死。

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在大多数人的意识中，都有着这样一种观念：为企业的发展作出主要贡献的是公司的大部分员工。事实果真如此吗?

据南京理工大学的一项调查研究显示，2000余家科研合作企业中，有20％的员工跟企业对着干，20％的员工为残次品和库存，20％的员工蒙着眼睛瞎干，20％的员工看给多少钱再干，而真正产生绩效的只有20％的员工。

确实，公司80％的绩效来自于20％的员工的努力。虽然很多员工看起来忙前忙后，但他们其实并没有为企业创造什么价值。因此，企业要想获得发展就应该找出并合理利用这20％的核心人才。这是“2080”法则。

将20％的核心人才找出来之后，剩下的80％的员工怎么办呢?裁掉，是不是正确的选择?既然他们不产生价值，为什么不能裁掉呢?如果要裁掉，那么裁掉多少才算合适呢?显而易见，把这80％的员工全部裁掉，显然是不合理的。

红花虽好，还需绿叶相伴。即便20％的核心人才创造出了80％的利润，但如果把剩下的80％的员工裁掉，那么20％的员工不可能支撑一个企业。因为这80％的员工虽然不能直接带来巨大的效益，但完成了很多辅助性的工作。

南京理工大学的研究报告中提到的，那些跟企业对着干的员工，他们不但不能创造价值，有时还会影响他人的工作，所以这部分人应该要毫不犹豫地裁掉。在剩下的60％员工中，有20％的员工害怕受到惩罚，所以在为残次品和库存而工作；有20％的员工漫无目的，所以只会跟着领导瞎干；另外20％的员工掉在钱眼里，所以给多少钱出多少的力。从中我们可以看出，这60％的员工之所以产能低下，不是因为能力不足或心智不全，而是因为他们的潜力没有得到充分的开发。所以，对于企业人事管理而言，正确的做法就是在现有基础上开发一部分人，激励一部分人，裁掉一部分人，这也是现代企业人事精简的核心做法。

人事精简不等于企业裁员。毫无目的地进行裁员只是缩减了企业规模，不一定能做到人事精简。人事精简的精髓在于：把滥竽充数者找出来，挖掘留下员工的潜力，让每位员工都能竭尽全力地为企业创造价值。

因此，企业人事精简不仅仅是裁员问题，还涉及企业发展问题、组织流程问题、人事管理问题和企业治理问题。只有这些方面都做到了，才能真正做到人员干练、企业精炼。

基于以上观点，本书从企业发展、组织流程、人事管理和企业治理四个方面总结出企业人事精简的20条法则。这20条法则虽然不能囊括企业人事精简的所有问题，但为此指明了方向。本书旨在通过这样的方式引导读者从全新的角度看待人事精简问题，希望读者在以后的实践和观察中，将这20条法则运用到日常管理之中。由于笔者能力有限，书中难免会有缺漏和不足，欢迎大家批评指正。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的审阅出版等，经历了一个艰难而又辛苦的历程，但同时也是一个自我学习、自我成长的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

还需要说明的是，本书的创作融入了团队的智慧。我们团队中的大部分人都参与了本书的撰写和资料调查、收集和分析工作。这些人包括洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、李国旗、石强、孙科江、孙丽、江波、张武秀、潘长青等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意!