当时我们以为，在美国的话也许能够获得比较公正的评价，于是我们开始面向美国推销。一开始销售并不好，我和会英语的同事拼命开发客户，当时也正好是半导体产业蓬勃发展的时期，于是开始收到各种订单。

由于工作量增加，我们在加利福尼亚州的圣迭戈收购了一个工厂，有了属于自己的生产据点。我挑选了五六名技术人员，从京都派到美国工作。每两个月我都会去美国拜访一次客户，顺道去工厂看一下，可是一开始生产进展得并不顺利。

从日本过来的员工遇到了语言和生活习惯上的问题，无法和美国员工进行良好的交流。当时“二战”结束还不久，圣迭戈又是美国海军和海军陆战队的基地，有许多美国员工还参加过冲绳海战，也许是他们对在败给自己的日本人手下工作感到很不爽，因此一有冲突，就会说：“日本猪！”

为了安抚员工们的情绪，我邀约他们周末去钓鱼。我们从圣迭戈港口出发，在近海钓到了许多梭鱼。然后带回去给大家做了生鱼片，一边回忆着当年的趣事一边愉快地用餐。

可是一周左右我又必须回日本。员工们到圣迭戈机场来送我时，有人还因为想念日本而哭了起来。我只能鼓励他们坚持。

我和员工们可谓劳心劳力，惨淡经营，但是我们都为此付出了巨大的努力。想要海外事业获得成功没有捷径可走。一旦决定走出国门，就必须做好准备，坚定地走下去，剩下的就是拼命努力了。在走出国门前，想出一大堆的问题来也无济于事。我们不要轻易地贴上“不行”的标签，而是不顾一切地去尝试。

我们人类经常会思考各种各样的事情。可是，我认为这些思考大部分都是妄想。

眼前是一面绝壁，人们会想到这是无法突破的。可是实际上那不是绝壁，而是裱糊的一张纸而已。年轻时，我经常会对技术人员们说：“为什么你们会觉得无法突破呢？吐口唾沫看看，是一张纸的话就会开个口子。连这都还没有做就放弃了，那怎么行！”像这样的例子太多了。如果挡在我们面前的真的是一块岩石或钢筋混凝土，只需要去思考应该如何攀登就行了。也就是说，首先，你必须要去尝试。

今天日本的制造力似乎不行了，其原因就在于企业的领导出现了问题。

其证据就是韩国的三星和LG，他们录用了大量的从日本企业退休的技术人员。其实日本制造的生产现场，品质并没有降低，只不过管理者是那些不愿劳心费力的精英集团。他们都毕业于美国的商学院，只懂一些理论和技巧，对生产制造却一无所知。就是这样一些人被我们当作优秀人才，委以管理重责。

生产制造本来就是接地气的活，管理者不去听取那些在生产现场流血流汗、制作出优质产品的人的意见，是不可能做好经营的。经常推出畅销品的美国苹果公司虽然自己并不生产产品，可他们却总是在产品设计上殚精竭虑，不断创新。

苹果产品的组装是在中国完成的，而且还使用了大量日本厂家提供的部件。这说明日本具备相当的技术实力，但是日本没有像苹果公司那样策划和整合商品与服务的人才。

日本的制造力丝毫没有衰败。只要大企业里有了能像中小企业主那样咬紧牙关、不懈努力的经营者，日本的经济就会好转。现在的问题只不过是经营者的意识改革的问题。

中村天风（思想家）曾说过：“新计划之成就只在不屈不挠之一心。如此则可集中心力，胸怀大志，全力以赴。”就是说要想实现新计划，就要有不屈不挠的精神，无论面对何种困难都不放弃，要有前途一片光明的信念。否则的话，新计划也就无法实现。

这是真理。我在年轻时就读到过中村天风的这段话，并在公司内部制作成了标语。在重整JAL的工作中，我又将这段话张贴了出来。我要告诉大家，如果想要公司复兴，就必须努力，努力，再努力！

现在的大企业经营者们缺乏的就是这些东西。什么经济不景气啦、什么我们公司没有这种技术啦，简直胡说八道！没有才是理所当然的嘛。当今日本的低迷不振，原因就在于这些企业领袖们欠缺坚强的意志。

P16-19

第一章 稻盛和夫如是说

 哲学的思考

 意志的欠缺

 大义

 和自我意识战斗

 育人

 盛和塾

第二章 门生的思考

 师曰：“经营并非才学”

 师曰：“什么是经营？我来做给大家看。”

 师曰：“当你以为不行了的时候，那才是工作的开始……”

 师曰：“我认可你的努力，但是你的志向太低。”

 师曰：“不投入灵魂，就不算是经营。”

 师曰：“你只是想给自己的享乐找个知足的借口罢了。”

 师曰：“人生存的标准只有一条，那就是如何正确地为人。”

第三章 什么是经营者

附录

 附录一：稻盛和夫年谱

 附录二：出处·注解

《日经企业家领袖》（曾有一段时间名为《日经风险企业》）自1984年创刊以来，始终是一本以促进日本中小企业活力为社会使命的经营性杂志。最近几年，在采访后的闲聊中，我们常常听到越来越多的经营者对我们说：“我参加了盛和塾。”

盛和塾于1983年成立，是稻盛和夫（京瓷名誉会长、KDDI最高顾问、JAL名誉会长）主办的经营学课堂。近年来，盛和塾学员人数激增，许多中小企业经营者曾在这里学习。

原因之一毫无疑问是日本航空（JAL）的复兴大戏。稻盛先生用了两年零八个月就让这家背负巨额债务、濒临破产的航空公司华丽地实现了再次上市。其成功经验被广泛传播，想要学习“稻盛经营”的经营者也越来越多。

当然，还有我们所认为的另一点原因，那就是经营的时代性。

日本现在正迎来巨大的社会转型。一方面，日本进入人口缩减的少子高龄化社会，另一方面，经济的全球化也在急速推进之中，随之而来的政治职能也在不断改变。可是，虽然许多人都意识到日本必须做出改变，但却完全不清楚应该怎样改变。

感到困惑时就回到原点，这是铁律。什么是国家？什么是经济？什么是政治？什么是企业？对这类根源性问题，人们如此不舍地追问，可谓近年来少有。同样，还有一个不可忘记的追问，那就是：“什么是经营者？”

经营者的使命是什么？增加利益？让事业永续？这些的确是经营者应该思考的重要问题，也可说是企业的使命。我们希望能更多从经营者个人的角度来试着思考，将“什么是经营者”这个问题转变为“经营者应该是怎样的人”。

我们或许并未对这个问题进行过深入思考。一直以来，我们都是在欧美式“管理”和日本式“经营”之间来回摇摆，对大量的经营手法进行过讨论，却很少关注经营者个人。这是因为在过去很长的一个时期，即使不去关注经营者，只要趁着经济增长的大潮，任何一个经营者都能把公司经营得有声有色。当然，对一个创业型经营者而言，他的事业起始于他所拥有的高超技术和事业计划，由此他会获得一批追随者。但是“经营者应该是个怎样的人”这一命题却并未由此发展开来。

随着越来越多的日本企业陷入困境，我们已经开始不自觉地关注“什么是经营者”这一问题。这时，稻盛先生登台亮相，他让越来越多的人注意到，原本被认为以经营者个性为核心的经营风格具有独特性，其实它更具有普遍性。

稻盛先生的“终极领袖论”让经营者发生了质变，让企业得到发展。以身示范，向我们展示出这一切的正是盛和塾的经营者们。学员们在进行自我反省的同时，依照稻盛先生所说的，“付出不亚于任何人的努力”，这给我们留下了深刻的印象。我们希望通过他们的奋斗来思考“什么是经营者”，从而为那些在日本各个角落奋斗的小企业带来活力。基于这一想法，我们编辑了此书。

第一章是对稻盛和夫先生本人的采访，第二章是盛和塾的七名学员的故事。然后在第三章中去试着思考“什么是经营者”。我们希望通过这本书，能让“什么是经营者”这一问题得到全社会更加深入的思考。

《日经企业家领袖》编辑部

　　日经企业家领袖编著的《稻盛和夫：什么是经营者？》通过对稻盛和夫和他的七名学生的采访，从不同的方面论述什么是经营者，经营者必须具备什么样的素质。稻盛和夫本人以自身的经历，论述了经营者必须具备坚强的意志，还必须有一套正确的哲学。而他的七名学生则以自身的企业经营为具体案例，论证了稻盛和夫的经营哲学在企业经营实践中的巨大作用。

　　稻盛和夫为日本的“经营之圣”。“圣”在于稻盛和夫有一套正确的人生与经营哲学，因而才有无数的企业经营者尊奉他、追随他。日经企业家领袖编著的《稻盛和夫：什么是经营者？》为读者打开稻盛的哲学之门，实为企业经营者的必读书。

什么是经营者？经营者应该具备什么样的素质？怎样做才能成为一名成功的经营者？为什么会有这么多的经营者追随稻盛和夫的足迹？稻盛和夫白手起家、创办两家全球500强企业，又使破产的日本航空起死回生的秘诀在哪里？本书通过对80高龄的日本经营之神稻盛和夫及其门生弟子的采访，将答案一一呈现在读者面前。