作为西门子集团三十多年的掌门人，冯必乐不仅在《创新成就卓越(西门子总裁冯必乐回忆录)》一书中回顾了自己的从普通法律顾问成长为跨国集团总裁的上升之路，还分享了一家传统制造企业面对全球化和新经济浪潮采取的应对之策。企业的生存之路与社会责任在书中得到了强调。

在《创新成就卓越(西门子总裁冯必乐回忆录)》中，冯必乐回忆了自己从法律顾问到董事会主席的传奇一生，总结了西门子的成功秘诀与失败教训，揭示了传统制造企业迎战新经济模式的不败经验，并展现出德国经济巨头不同于英美企业家的独特思考方式与个人魅力。

遍体鳞伤

在埃尔朗根的序幕

来西门子的最初几年

伊朗企业

核电业务

西门子股份公司董事会主席

收购利多富和西屋电气

东德重建：格尔利茨和埃尔福特工厂

微电子——激烈的创新赛跑

领导文化和管理的价值取向

中国：市场份额与技术的互换

与金融界的是是非非

收购创造价值

政治活动与社会责任

西门子掌门人的更迭

捕猎季节

两次引退，一阵余波

后记

致谢

“2010年2月25日星期四”，来自慕尼黑的检察官坚决选择了这个日子。调查持续了三年多，现在这一时刻终于到来。具体的时刻仍有待商榷，但检察官却坚持在这个日子进行我这起案件中的最后一次开庭，涉及的内容为通过一些所谓的行政处罚程序对我罚款。周末，首席检察官会滑雪度假归来，星期一则必须签署这项判决。

日期对我很不利。我的律师，来自杜塞尔多夫的斯文·托马斯博士，在刑事方面的法律合规问题上已经仔细地陪伴了我三年，他那天上午在另一座城市早已有约，因此当他在慕尼黑现身之时，此事差不多将已结束。大约三分之二的庭审时间他会不在场。

我向法律界人士打听之后惊讶无比：通常情况下，把日期推迟几天，使我获得律师的帮助，是没有任何问题的。但检察官不批准任何其他日期。

因此在周四，我在律师诺伯特·沙尔夫博士的陪同下参加了庭审。沙尔夫博士曾经代表我，在与西门子的民事诉讼方面表现得十分精通。整个庭审历时两个半小时，并没有发生什么特别的事。

我与主管检察官希尔德加德·鲍姆勒一霍瑟尔经常坐在一起，她是一位友好、工作富于建设性并相当讨人喜欢的女士，任何时候举止都很得当。上次会面时，她还带来了自制的饼干，味道的确一流。当时，我被允许详细描述我的情况：我在近年来是如何改变媒体报道的；人们是如何细致入微地研究我三十多年的职业生涯的，哪怕是一丁点的失误都不放过。我还叙述了一系列长期研究的最后一个事件：西门子员工和退休人员在埃尔朗根附近的赫尔措根奥拉赫举行的传统高尔夫球赛。慕尼黑总部问主办方，前监事会主席和长期的首席执行官是否乖乖地支付了50欧元的报名费。答案是：“不，他没有支付。但他也拒绝了出席。”

听完这个故事，我们都不禁微微一笑。但2010年2月25日的最后一次开庭则严肃得多。坐在桌边的还有另一位检察官，比鲍姆勒一霍瑟尔检察官年轻，和我儿子差不多大，却是一个已经办理了一些腐败案件的雄心勃勃的聪明人。他在对话中比较谦虚，但毫无疑问，他对如今摆在我面前的东西也贡献不小：两种版本的处罚判决——较长和较短的。对此，我的两名律师和我已经知晓。检察官将在周一签署长版的通知。如果你同意放弃上诉，就执行较短的、限制较少的版本。检察官这样向我们解释道。

对于我来说，没有什么有意提出的疑问：要么我表现出合作的态度，接受较短的处罚，并拒绝继续上诉；或者如果我真的抗议法院“有争议的裁决”，我将面临更长的罚款判决，面临更严重的指控。有一点是明确的，这不仅意味着慕尼黑地方法院漫长的审理，而且也会引起一般公众的广泛注意。我真的要这样吗？

这两项判决的罚款数额是一样的。财务上，判决并没有任何区别，即便罚款额是基于如今的高管薪酬的高低，而不是我那时赚取的多少。

无论如何，现在我是不再毫无准备地前去开庭了。经过数月的等待，检察官终于允许我的律师翻阅卷宗。这里所有程序的执行并不是都和我四十年前在大学法律专业诉讼法课堂上所学的一样。而选择这个日期开庭并不符合我对于司法程序的想象：诉有罪必须被证明，同时要给予被告适当的辩护权，而且司法机构必须以无罪假设为出发点。而这些想象显然是幼稚的。

我的律师托马斯博士在他杜塞尔多夫的事务所里收到了四十本卷宗，一共17 500页(读读看：整整一万七千五百页！)。正如前面所讲，他至少在庭审那天开始时不能出庭。所以，我当然必须亲自阅读所有卷宗，以便能在面对可能的指控时说些什么。为了及时读完所有材料，从早上八点到晚上十点，我都待在了事务所的办公室里。P1-2

西门子集团于1857年成立于柏林，在电气工程和电子技术领域是世界市场的引导者。它虽是一家全球性的企业，却一直因其扎根德国而深深自豪。

这本书是一部自传，它基于作者在西门子近四十年的工作经验而写成，其中有十五年是作为董事会与监事会的主席。本书涉及了多个方面：

1．当然是作者在西门子这个大家庭中的职业发展道路；

2．西门子公司的企业文化，即致力于长期性、持续性地提高企业价值，并兼顾员工与股东的长期利益；

3．创新作为企业和整个国民经济的命脉；

4．并购、合资与撤资的重要作用；

5．在一个日益全球化的世界中的区域性视点。

以下两点可能会让中国读者特别感兴趣：

1．西方的企业家如何看待中国的经济(和政治)发展？

2．西门子这样的企业在与中国伙伴的合作过程中积累了哪些经验？

本书在这方面是作者个人认知的反映，这些认知来源于约五十次的中国之旅以及中国政府高官访问德国时的陪同照顾，特别值得一提的是与朱镕基总理在北京就磁悬浮展开的系列谈判。

除了在西门子公司内部的职务，我还在1993年成立的“德国经济亚太委员会”中担任了十三年的主席，此外还是北京与上海多个高级顾问委员会的成员。

如果你了解德国法律制度与政治观点的背景知识，可能会更好地理解这本自传中的细节，不过或许正因如此，这本书也可以为中国读者提供一次愉快的阅读体验。从四十年的产业经营中提炼出的经验也许可以有效地帮助到年轻的企业，尤其是当这么多的中国企业也在努力成为全球市场的参与者。

冯必乐

2014年5月

在我漫长的职业生涯中，经历了多次起起落落。我曾登上过高峰，也曾徘徊于低谷；既体味过艰难的爬坡，也品尝过急剧的跌落；我曾在平缓的高处闲庭信步，也曾惊慌失措迷失方向。

在这些岁月中，我很幸运地有过许多同路人，他们精通专业、无所畏惧且周到细致，我们一起另辟蹊径，达到了一个又一个高峰。酷若冰霜的风暴时而从耳边呼啸而过，却没有阻挡我们攀登的步伐。

当我于1992年接任西门子股份有限公司董事会主席时，我感觉，这是德国经济界“最为美好”的职位，始终充满挑战和变化，始终接触优秀的同事，与全球同在。“加入西门子，您将看到整个世界。”在我为西门子工作期间，这条口号成为了现实。我在世界各地收获了许许多多奇妙的经历。

在担任董事会主席期间，我为提升整个企业的效率、灵活性和决策能力做出了贡献，这是一家跨国企业在世纪之交的全球经济竞争中必须具备的素质。

在这些年里，我对创新有着特别的关注。正是因为身处西门子这样的创新型企业，我才能较早地认识到，企业在技术方面的引领作用将决定其经济地位和声誉。从更大的范围上看，对我们整个国家而言，亦是如此。

因此，我一直同研究开发领域的创新人才们保持交流，并努力为他们提供最佳的工作环境。历经赫尔穆特·科尔、格哈德·施罗德和安格拉·默克尔三位联邦总理，无论是在联邦政府的创新委员会，在多次的报告中，还是为大学和研究性机构提供资助时，在这些外部场合，我都一直在强调，要将注意力集中于国家的创新能力。

按照“西门子——全球创新网络！”这一目标，创新工作对我们的业务合形成了深入的影响。例如，从完善公司技术能力的角度，对收购对象进挑选。或是将创新与全球性一并考量，对我们的全球研究和开发网络进行合，在普林斯顿、新泽西，以及英国南安普顿附近的罗克·曼勒研究公司来又在中国和印度设点。

在企业的价值创造过程中，同一项技术在不同部门的开发和利用发丰着关键性的作用。技术协同，是在多领域进行市场覆盖的最大动机，这也西门子的实践经验。像西门子这样的企业，必须推陈出新，在竞争中抢得机，凭借技术领先的产品才能获得持续的成功。必须保持甚至扩大这种领地位，才能避免被迅速成长的亚洲，尤其是中国甩在身后，保障我们后代的利。远大而高效的创新政策，才是阻止工作岗位流失的最佳措施。

努力同股东和员工实现负责任的沟通，是我经营企业的第二条原则，对他们负有同样的义务。西门子在进行必要的重组时，并非单方面地以牺牛员工为代价。因经营不善而辞退员工，始终排在所有解决方案的最后一位但是，我们也从来不害怕面对经济现实，进行强力的整顿和撤资，虽然我不卒不承认，我们并非总是及时地采取了这些行动。

无论是我本人、我的前任还是我的继任者，我们都拥有极为有利的条件可以在稳固的财务基础上进行建设。这是几代人的专业财务管理和审慎态星凝成的结晶。我们始终认为，西门子是一家国际化企业，必须有国际化的左维和行为。从创建公司开始，维尔纳·冯·西门子便按照雅各布．富格尔自业务政策，着力建设一家远远超越国界的企业，全球化成为了西门子公司自一大优点。我个人则主要推动了西门子在美国和亚太地区的业务扩展。走些地区业务的发展，在1990年之前几乎无法想象：在美国有7万名员工，国有4万，这也反映出西门子的全球责任。我们知道，只有在当地创造越越高的价值，我们在全球市场上的成功才能够持久。在多个国家进行专业员培训，是这项公司政策的重要组成部分。

企业文化也因此有了更多的内涵：当“多样性”还没有成为常见的管理等词汇时，全球性、跨文化社会已经在西门子成为生动的现实。工会经常呼旺的员工间的团结，也要包含其他国家的西门子同事们。是保住德国的工作每位，还是在其他国家创造新的岗位，董事会常常面临这样的艰难选择。而公平原则常常为我们指明方向，从而达成让大多数相关人员满意的结果。

凭借这四条原则——创新、全球化调整、着眼长远的财务政策和平衡的员工政策——董事会成功地实现了清晰的产品组合政策，一方面，尽可能坚守并强化核心领域；另一方面，将无法自立的弱项和边缘领域剥离。在我的任期结束时，我们平衡的产品组合获得了金融市场的认可，他们一直以挑剔的眼光打量我们，要求我们“集中”。“只有不断变革，才能守住真我”，西门子不是一家因循守旧的企业，而是一个充满活力的有机体。

在过去的二十年中，西门子已经成为名副其实的“世界级选手”，也满足了覆盖全球的金融界的要求，始终在对盈利重心进行调整，同时也忠实地守护着1847年公司创立时立下的价值标准。

多数项目成功，少数失败，然后必须通过艰苦卓绝的努力使其重回正轨。一些事情一干就成，一些则必须放弃，因为我们的设想无法实现。总体上看，我相信，这段时期是成功的，这要归功于很多人。

近几年的腐败丑闻，为过去许多年的努力蒙上了一层阴影，这让我颇感心痛。过去取得的成果都被近期发生的事件掩盖了，甚至造成了一种印象，似乎不存在别的有新闻价值的东西。历经这么多次巅峰对决，我深信，随着时间流逝，人们的认识总会被澄清。

在担任董事会和监事会主席期问，我一直深信，最好通过合作完成庞大的任务，由各类人物组成的团队，技能与经验相互交融，与其他市场参与者竞争，有时还要同政界并肩努力，始终追寻更好的创意、更好的路径和最佳的解决方案。其中，分散化的管理和高度的信任是重要的组成部分。盲目信任是不可取的，而是要给予员工发挥自己能力的机会，相信他们能够创造出持久而有分量的业绩。无论管理层，还是国内外的其他员工，我都感受到了这种信任的存在。

十五年来，我一直坚信这一点，这也给了我克服逆境的力量。2006年11月以来的变故，激起的却是怀疑。难道我就要因此而抛开过去几十年里的美好回忆吗？

我也愿意跟其他人分享我的所思所想，正是出于这个原因，我写了这本书。然而，对于我现在的生活而言，比任何思考更加重要的，却是2006年11月以来的种种经历。

我成立了自己的咨询公司，我认识到，我在长达四十年的工业管理工作中积累的经验，可以为很多新兴企业带来很大的帮助。在课堂上与大学生进行讨论的过程中，我感受到了极大的快乐，这些话题陪伴我度过了整个彤业生涯，或许我能够向他们传授一些对他们的未来有益的东西。

在艰难的日子里，我也看清了，谁是我真正的支持者，谁是我可以信赖人。当然，也有痛苦的经历，一些人唯恐避我不及。往日建立的深厚友谊，以我未曾预料的方式体现了出来。亨利·基辛格来信鼓励我，博世最高管层发表了一份清晰的公开声明，许多人在西门子的公司大会上发表了友好讲话，乌利·赫内斯等人还打电话鼓励我，这都是众所瞩目之下的另外一面。

我能够再次走进前总理赫尔穆特·施密特的家中，与他交流看法，这我深受感动。当我如约于周日上午11点按响门铃后，过了一会儿，门才打开只见总理夫人罗基·施密特一手拉着门把手，一手拄着拐杖。保姆就站在女身后几米远的地方，然而她坚持要亲自来开门：“这样，您就知道，这是到朋家里来了！”我一时感动得不知道怎么回答。

还要感谢我的家人，他们的宝贵支持，是我最为美好、最为重要的经历。

所有这一切，都令我无比感激。

作为西门子公司的总裁及首席执行官，冯必乐领导西门子公司走过了一个变化无常的阶段，踏上了稳定赢利的发展道路。他非常聪明，他知道要改变西门子必须做很多事，而他渐进地采取行动，以马拉松长跑者，而非短跑选手的姿态。

——杰克·韦尔奇美国通用电气前cEO

本书用轻松易懂的语言向读者介绍了冯必乐亲历的西门子公司企业战略、管理优化、海外项目的开发与执行、融资与兼并收购等一系列内容，为企业管理人员提供了很好的借鉴。从一定程度上说，这本书也是一部西门子集团的发展史，一部德国近现代史，甚至可以说是世界的现代史。

——谢祖墀

高风咨询公司创始人，原博斯公司大中华区董事长

在欧洲，冯必乐的名字就是西门子的代名词。他的中国战略是成功的，他注重本土化，考虑长远利益，塑造了西门子在中国消费者心中注重品质、行为低调的高端形象。冯必乐在本书中以质朴的语言，把自己成功的经验和失败的教训娓娓道来。平实的文风处处彰显作者的睿智，加之德国式的严谨幽默，使人备感亲切。

——刘明明

福伊特造纸技术(中国)有限公司总裁

中国十大杰出企业家