团队管理畅销书王牌作者赵伟最新力作！学会管理常识，读懂《不懂管理常识你还敢带团队》这一本就够了！

阅读本书，你将学会管理中百分百的常识：组建一支优秀的团队的常识！对团队文化量身定制的常识！打造统一的团队精神的常识！有效设定团队目标的常识！合理规划团队工作的常识！有效激励团队成员的常识！进行团队内部沟通的常识！将日常工作进度量化的常识！建立完整的执行体系的常识！识别每位成员优劣的常识！提升团队成员的专业能力的常识！对团队成员进行高效组合的常识！对团队成员进行控制与考核的常识！让下属主动执行和快乐执行的常识！打造开放而又公平的晋升平台的常识！进行放权与监督的常识！建立淘汰机制的常识！制定事件紧急处理系统的常识！避免用人误区的常识！化解团队冲突的常识！增强团队凝聚力的常识！保证团队执行力的常识！增强团队竞争力的常识！进行创新和变革的常识！加强自我的领导力的常识！让团队实现复制性成长的常识！

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许多管理者学了许多的大道理，但是在管理中仍然遇到了许多困惑；许多团队有最适合的文化价值观，最优秀的人才，但仍然效率低下，执行不到位，内部沟通不顺畅。这些往往都是由于管理者对于管理常识的误解所造成的。

赵伟编著的《不懂管理常识你还敢带团队》的主要目的在于纠正管理者在管理中对于一些常识的误解，同时提供了经过实践检验的、行之有效的方法让管理者从低效的、烦琐的日常管理中解放出来，轻轻松松地增加绩效、提高效率。

序：如何提升员工的凝聚力与执行力？

第一部分 裁员的常识

 善用“末位淘汰制”

 发现：及时看到团队中的“污水”

 找出：把“扯后腿的人”揪出来

 清除：将“坏苹果”踢出团队

第二部分 授权的常识

 授权可以增强员工的工作自主性

 信任是成功授权的前提

 合理配置权力是有效授权的保障

第三部分 人才储备的常识

 管理者要懂得随时补上人才的缺口

 为什么聪明人越多，人才越低能？

 满足人才的需求

 人才并非越多越好

第四部分 识人用人的常识

 如何避免人才错位？

 找到你的最佳人选

 敢于让年轻人担当大任

第五部分 制度化管理的常识

 假如老板突然失位怎么办？

 制度的由来——企业传统是怎么产生并巩固的

 制度的执行力——1+1怎么才能大于2？

第六部分 提高效率的常识

 为团队成员制造必要的危机感

 衍生工作——效率低下的罪魁祸首

 如何让员工释放他们的不良情绪？

 4+2法则——管理效率的基本常识

第七部分 营销的常识

 怎样做好产品的广告

 好品牌是如何形成的

 如何建立你的服务价值链

第八部分 成长与发展的常识

 让竞争产生双赢

 规模太大并不一定是好事

 关注企业的短板

 增强企业自我恢复的能力

 暗箱模式——实现复制式成长

第九部分 惩罚的常识

 确立书面制度——报告、联络以及商量

 果断运用手中的权力

 任何人触犯了规章制度，都要受到处罚

第十部分 决策的常识

 统一标准——企业只有一个“一”

 优中选优，制定最好的决策

 管理者要对决策进行引导

第十一部分 激励的常识

 如何做到有效的监督和激励

 再好的人才，也需要给他准备一些“马蝇”

 如何奖励才最有效

第十二部分 企业文化的常识

 最宝贵的财富——企业文化

 严肃的爱——企业文化在管理中的体现

 人性化管理——企业文化的内核

后记 管理者如何定位自己的角色？

 原则一：必须摆正自己的位置

 原则二：保证自己的决策可以产生“完全执行力”

 原则三：让下属能够各司其职

 原则四：与同为管理者的同事搞好关系

必须随时评估员工的状态

在企业管理的过程中也不乏具备“坏苹果”影响力的人，他可能是一名普通的员工，也可能是一个管理者，甚至是企业的领导，会成为企业发展中容易忽视的毒瘤。我们都知道在一堆苹果中一个苹果的腐败并不容易被发现，当我们闻到气味或者看到腐败的苹果时，我们很可能已经损失了大部分的苹果。由此我们可以看出，企业管理者要具备“忧患意识”，时刻关注员工的状态，将“坏苹果”消灭在萌发阶段。

凯斯迪尔是一位优秀的管理者，出色的管理才能使他在美国商界具有很高的名望。在他的企业中曾发生过一件事，在事后的回忆中，他对此感觉到非常羞愧：“这在我的管理生涯中是最微小的一次失误，却是我人生中最灰暗的一页。”事实的确如此。在他的领导下，他的企业取得了持续而平稳的发展，在企业从刚起步到最终发展成为大型企业的过程中，没有发生过很大的波动，因为凯斯迪尔总是能很好地预见到问题的所在并提前做好准备，这正是他在商界具有很高名望的原因。

然而俗话说：“当你盯着阳光看的时候就很容易忽视背后的阴影。”凯斯迪尔在专注于管理企业的同时却忽视了员工，因为他的日常事务非常繁忙，只有很少的时间去面对员工。

在公司中一名员工名叫萨文，曾经因为盗窃而被拘禁了三个月。本来这样的人是很难找到工作的，因为没有哪家企业愿意雇用一个“小偷”。但在面试之后，凯斯迪尔决定给萨文一个重新开始的机会，所以果断地录用了他。

然而，事情并没有他想得那么简单，萨文在企业工作了一段时间之后，偷盗的劣性很快就暴露了出来。然而由于管理者的疏忽，这种现象一开始并没有被发现，这导致很多员工都逐渐参与到偷盗的行列中来——因为萨文并没有受到惩罚，员工们则认为这是一件可以去做的事情，不用担心会受到老板的处罚。直到有人在外面偷盗被抓后，凯斯迪尔才在员工的宿舍内发现了大量的企业财物。

在媒体的曝光下，这件事很快传遍了加州，对公司产生了巨大的负面影响。虽然凯斯迪尔很好地解决了这件事，整顿了员工的行为，风波也渐渐平息，但这次失误一直让他耿耿于怀，因为他犯下了一个很大的错误，那就是让一个“坏苹果”混进了企业，还污染了很多“好苹果”。

在企业发展的过程中，管理者一直扮演着关键的角色，一个企业的成败往往取决于企业是否拥有一个有能力的管理者。当然，我们并不能忽视团队的力量，但一个“群龙无首”或者“群龙被蛇领导”的团队也绝非一个具备战斗力的团队。一个优秀的管理者除了要具备优秀的管理才能，同时还要具备忧患意识和敏锐的洞察力，能及时发现并清除对团队产生恶劣影响的个体，使团队处于积极向上的发展状态，这样才能保护企业利益不受损害。

谨小慎微是忧患意识的直接体现，细微之处也可以反映出团队所面临的问题。那么“坏苹果”类型的员工会对企业产生哪些不良影响呢？

1.不端正的态度影响工作效果

员工的工作态度对于团队及企业的发展都会产生深远的影响。处于同一阶层的员工之间，对某些问题的观点和态度很容易产生共鸣，因此，一个员工不端正的工作态度很可能在团队中蔓延扩散，并形成一种不良的氛围，进而影响团队的效率，最终对企业发展产生不良影响。态度决定观念，观念影响行为，而行为则直接影响工作效率，当员工的态度出现问题，就会最终影响到企业的市场形象。同时，态度又是具备可塑性的，通过正确的引导可以使员工的工作态度变得积极，重新营造出团队的良好工作氛围。例如，当员工出现迟到现象时，企业如及时地给予正确的批评指正，员工就能意识到这是一种错误的行为，进而改变上班的态度。如果领导没有及时给予员工正确的引导，那么团队的工作效率就会大大下降。

2.不良影响在团队内的传染性强

企业环境就如同一个小的社会环境，在这个环境中，个体的行为会对整体的环境产生影响。而坏苹果类型的员工具有很强的传染性，往往会在短时间内对团队的氛围产生很大的不良影响。所以，当你的团队出现某种不正之风的时候，及时发现并控制传染源是解决问题的关键所在。

3.不良影响对企业的影响面广  个体行为如果不受控制，就很容易发展成一种团队的意识，使整个团队进人一种不稳定的混乱状态。如果这种“坏苹果”类型的员工是企业管理层中的一员，他所造成的影响会更加迅速地蔓延到整个团队。例如，某个部门经理在上班时间总是在睡觉、打瞌睡，这种信息会很快传遍整个团队，团队的成员就会效法其睡觉、闲谈，甚至工作也无精打采，这种行为不能及时加以制止很快就会对整个团队的行为方式、态度、观念产生恶劣的影响直至影响到整个企业的氛围。

及时控制或清除污染源头，是阻止“坏苹果效应”蔓延的最有效的措施。这不禁让我们产生疑问：“坏苹果”是如何产生的？如何从根本上消除“坏苹果”的不良影响？

P17-19

如何提升员工的凝聚力与执行力？

我们想要学习好管理，首先必须理解和掌握管理的常识。那些真正地拥有健全管理体系的企业，都把管理常识运用到了极致。但是，在管理常识中最重要的是什么呢？是我们把无数的管理定律贯彻下去就可以了吗？当然不是。我想阐述的第一个管理中的概念，同时也是被大多数管理人员忽略的常识，就是责商。

对一个人来说，除了智商、情商外，还有责商，也就是责任商数，即DQ（“Duty Quotient”的简称）。我们都知道，一名合格的员工需要具备较高的智商，也要拥有全面的情商，但责商又是什么呢？

当人们上升到组织行为和组织心理层面上去看待企业的问题时，“责任商数”就表现为一个人对自己、对他人的责任心，对企业、团队的责任体验和责任认知的能力，以及由之掌控的行为结果。

也就是说，一个人的责商越高，他就越能正确看待自己和他人，就越容易与他人沟通、交流和协作，并且越能够意识到自己应该履行何种责任，应该如何高效、持续地推动个人行为，去为企业的整体利益采取积极的行动，并且产生积极的结果。这与凝聚力和执行力息息相关。甚至可以说，团队成员责任心的强弱，直接决定了这个团队的凝聚力，还有对目标和计划的执行力，最后影响到我们管理企业的能力，塑造企业的管理制度。

经过大量而长时间的对比和实证研究，我认为，责任力应该是一个人所有能力中的第一大能力，是管理员工的第一项基本要求。因为没有责任力，你对员工的管理就失去了落脚点。每一家企业、每一名管理人员都必须首先强调员工的责任力，想办法提高他们的责任力。只有做到了这一点，企业才有了基本的凝聚力和执行力，才能走上正轨，虽然这还远远不够。

我们知道，现在许多的管理专家一直在强调企业的执行力、学习力、决策力。我觉得这些都很对，但它们的作用有一个基本的前提——不能也无法脱离“责任力”的基础。

管理为什么很难呢？因为人性十分复杂，人的本能十分强大。人很精明，又很自私，同时人又具有强大的协调、集体贡献的能力，这就是人的复杂性。

比如，办公楼的过道上有垃圾，有的人见了，无论旁边有没有人都会把垃圾捡起来；有的人则恰好相反，无论旁边有没有人都视而不见，甚至还从垃圾上踩过去；还有一些人，当旁边有人时，他们会自动把垃圾捡起来，若没有人，就不会捡拾，因为他是做给别人看的。所以，在管理中，有的员工只会干老板知道的工作，否则就想办法偷懒，甚至完全将工作扔到一边。

这是一种很普遍的现象。如果一个团队有两成这样的人，麻烦就大了，不但没有凝聚力、执行力，甚至可能连生存都是问题，因为他们在拖团队的后腿。如果你很想清除他们，换一部分新人，可能短期内情况会有所好转，但过一段时间你会发现，还是有两成这样的家伙。

在上面那个捡垃圾的故事中，第一种人是完全负责任的人，第二种人是完全不负责任的人，第三种人是表面上负责任的人。在一个团队里，这三种人往往都存在，而在我们中国企业的管理过程中，不负责任或表面负责任的现象是极为普遍的。

很多中层干部、团队骨干，他们有知识、才能、经验、智慧等，可就是不负责任、混日子，随心所欲，这在国企中是很明显的，而在民营公司中也并不罕见。很多时候老板没有办法，想改变这种情况，但他们就像漂在海上的小船，随波逐流，对于事态的发展无能为力。

因此，就本书将讲到的内容而言，我提出的一个建议就是——从管理的现实看，我们首先需要提高中高层干部的责任力，这是关键中的关键。他们能带动一批人，通过授权可以分担绝大部分的责任，然后来逐步地培养出具备“高责商”的基层员工。

不负责任的人，出了问题后总是抱怨，不会从自身找缺点，他看不见自己执行上的问题，反而怪公司、怪领导，有的甚至还怪社会、怪体制。谁都对不起他，老板很坏，同事很坏，客户很狡猾。一旦他具有了责任力，态度就会发生巨大的改变，以前认为自己很受委屈、受伤害，现在就能改变视角，端正自己的工作态度和处事方式。

责任感增强了，员工就有了荣誉感、成就感。他们就会主动工作，想办法解决工作中的问题，凝聚力和执行力就得到了提高。因此，增强员工责任力是我们对人进行培训和提升其工作效率的前提，同时也是高端管理培训的一部分。

当然，这不是一个短期的过程，不可能立竿见影。它需要不断地深化、观察和挑选员工，进行优胜劣汰。我们在书中强调这样一个理念：让员工去提升自己，去向自己要效率，而不是等着公司去照顾他，去像操纵提线木偶一样操纵他。所以，只要学会了向员工灌输这样的理念，你就真正懂得了管理。

有的人觉得企业的管理很难，有的人觉得很简单，其实秘密就在这里。大量成功或失败的企业管理案例都证明，企业管理的很多问题都可归结于人的责任，责任心的问题不解决，包括绩效考核在内的许多制度也就成了无源之水和无本之木了。

但是，如何让员工提高责商，提升责任力呢？马斯洛的需求层次论就是一个很好的理论基础。

这个理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求（指“归属与爱”）、尊重需求和自我实现需求五类，由较低层次到较高层次依次排列。其中，自我实现需求是最高层次的需求，只有前面的四项需求得到了满足，这一需求才会产生。

缺乏自我实现需求的特征是什么呢？  是人们觉得自己的生活被空虚感包围，感到无聊，赚再多的钱也没意思，急需能让自己感到更充实的事物。这时候，人们会开始认为价值观和道德观是比物质财富更重要的东西。如果我们能让企业中的管理者和员工都能达到这种需要的层次，那么就可以认为我们的管理是成功的，企业也是成功的。

所以，我们需要把“人的需求”融入企业的管理中和文化建设中，我们要把它视为企业管理的核心，并把它制度化、规范化和系统化。这个基本的框架具备以后，我们就能有针对性地做很多有效实用的事情，而不是夸夸其谈、纸上谈兵。这个时候，我们就能用更高级的文化系统去做管理，去满足他们最高的需求，让他们觉察不到这其实只是一种管理的手段。

另外，我还要特别强调的是，在企业的管理中，制度本身也同样面临着问题，那就是管理制度需要变化。管理制度不是一成不变的，不可能制定好了一套看起来很有效的管理制度，就从此万事大吉了。很多成功的企业都成功贯彻了一条原则：凡是执行不了的制度，就要把它废掉。如果感觉到某一条制度不合时宜了，那么就尽快把它改掉。有制度但不执行比没有制度还糟糕，这是执行力的杀手，也是凝聚力的绝症。

在本书中，我们将从责商扩展开来，阐述管理企业时必须了解与运用到的基本常识、经常面临的困惑以及行之有效的解决方法，这一切都可以让管理者从低效的、烦琐的日常管理中解放出来，轻轻松松地增加绩效、提高效率。其实，这些是大多数优秀的管理者都知道的常识，我将根据自己的实践经验系统地进行总结，并且与大家分享。

管理者如何定位自己的角色？

◎原则一：必须摆正自己的位置

作为管理者，下属只要看到了你的行动，就会明白你对他们的要求了。如果你不摆正自己的位置，下属就很难找好自己的定位。这就是一条管理者对自己进行角色定位的常识。它告诉我们，要想成功地管理下属，首先你要成为他们的榜样，身先士卒，起到带头的作用，这会比说教批评更具有影响力。

它同时是一则管理者如何展示自己人格魅力的常识，通过管理者的行为，对员工行为产生影响并使其处于积极的工作状态，一方面可以树立良好的管理者形象，使企业发展处于顺畅的管理状态；另一方面，在一个有能力和有魄力的管理者手下工作，会激发员工的斗志，点燃员工的激情，使员工处于积极的工作状态，促进企业长久有效的发展。

成为一个好榜样

一些潜在的心理会对员工的工作行为产生重要的影响。首先，制度是管理者建立的，它往往针对员工行为，而忽视了对管理者自身的要求。这是一种普遍的员工心理。他们在从事企业工作，完成组织目标的过程中，处处都会受到制度的制约，制度在一定程度上对于员工的行为起到了指引以及约束的作用，但同时也加深了员工对于管理者的偏见。因为制度更多是在限制和约束员工，而不是管理者。尤其在管理者高高在上、居高临下、悠闲自得的时候，他们的这种不满情绪会更加严重，使得员工从心理层面产生了消极的情绪，并进而影响到工作状态。这同时也表达出一种被员工普遍认同的观点：管理者与员工之问存在着管理与被管理的关系。

合作是现代企业倡导的管理者与员工之间的关系，但在员工的潜意识中，他们本身处于被管理者的角色，这也就深化了员工对于管理者管理行为的反抗因素。这也就是我们通常所说的“用管理的方式管理员工，并不能起到最佳效果”。这是一种基于员工潜意识叛逆思维的管理方式，员工就好比一个弹簧，当你不断地给他施加管理压力，他就会不断地积蓄反抗的能量。

当这种能量达到临界点时，就会产生两种效果：

第一，管理者无法抗拒这种反抗的能量而失去管理能力，无法实行有效的管理；

第二，员工失去了反抗能力的同时也失去了工作的能力，他们无法继续工作，甚至从此离开了公司。

管理者与员工之间存在着不平等的关系，这是引发员工反抗管理者管理的根本所在。在日常企业工作中，员工的潜意识思维会判定管理者的某种行为是否对他们具有侵犯性。比如，当管理者下令让员工加快工作进程，而自己却在悠闲地喝着咖啡，那么这种行为就会伤害到员工的情感，进而让他们产生“为什么”“凭什么”等的心理波动，这也就为员工的叛逆行为提供了合理的依据。

从员工的潜意识心理中我们可以看出，他们在企业工作的过程中，会受到管理者行为的影响，加深这种潜意识心理的倾向，进而影响自己的工作状态。当管理者通过自己的行为施加正面的影响时，无疑会对工作起到积极的作用。反之亦然。

然而，在现实的企业管理中，管理者往往忽略了这一点，加深了这种负面的影响，导致问题扩大化、严重化直至对于企业发展产生不可估量的负面影响。

人们都听说过小马过河的故事。小马出生不久刚学会跑，有一天它遇到一条小溪，这条小溪一眼看不到底，让它感到十分害怕——如果水太深了，盲目下水可能导致它失去性命。

于是，它就问旁边的小白兔是否能够渡河，小白兔告诉他水太深了，会被淹死，小马便停止了前进。然而，此时一旁的水牛对小马说，河水很浅，不足以淹没小马，可以顺利地蹬过去。这时，小马又陷入到了疑问之中，犹豫不决。此时，它的妈妈出现了，它什么都没有说，走进小溪顺利地趟过了河，小马看到没有任何危险，也跟着蹚过了河。

这个故事中的小马就如同企业的员工，在为企业工作的过程中总会遇到问题，使他们产生一些困扰。在员工的周围，也总会充斥在小兔子以及水牛的角色，一方面在警告他们这样的行为是危险的，不能尝试；另一方面则在鼓励他们冲破束缚勇于尝试。这两种角色都在制约着他们的发展，使员工产生困惑。

管理者此时应该怎么办？你应该扮演小马妈妈的角色，当他们遇到困惑而不敢前进时，你站出来成为一个好榜样，用自己的行为产生示范作用，让他们放下心中的疑虑，同时也增加了他们对你的信任。在某些工作中，管理者身先士卒的工作方式往往会给员工留下美好的印象，并让管理工作变得顺利和通畅。

……

对于企业管理而言，高层管理者之间的权力竞争与“共命”有着相似的成分。追逐权力是高层管理者都会具有的特性，这在某种程度上促进了个人以及企业的发展，因为想要拥有某种权力就必须要具备相应的能力。

然而，随着竞争的升级，良性的竞争模式被打破，而恶性的竞争模式逐渐露出苗头并发挥了巨大的作用。拉关系、走后门已经逐渐成为企业中的普遍现象，利益集团为了维护自身的利益也往往在职位的任命中选择了“关系户”或者“无能者”，这就使得企业的发展掉进了恶性循环的状态，不但造成了巨大的资本消耗和人才浪费，同时对于企业的发展也产生了巨大的阻力。

将权力竞争扩大到日常生活中也是同样适用的，夫妻不和、父子不和或者同事关系不和睦的原因也大多来自于“权力”的竞争。比如，在孩子的教育问题上，如果夫妻双方各执一词不能统一，也就是说夫妻在管理孩子的“权力”上产生争论，那么一方就会强烈反对并且不信任另一方的教育方式。

这在混血人种的家庭中是非常常见的，因为社会背景以及历史影响的不同，双方往往会在教育方式上产生分歧，一旦这种分歧扩大到不信任的程度，那么孩子的教育问题就很难解决。因此而引发的夫妻问题往往会对孩子的人格、世界观、人生观的树立产生负面的影响。

信任是一切管理的基础

信任是一种复杂的社会与心理现象，它是合作的开始，也是企业管理的基石。在一个信任的环境中，个体将处于最佳的工作状态以及情绪状态，并因此而爆发出极强的创造力，对于企业产生积极的影响。信任首先意味着和谐的程度，相信大家都玩过一个考验信任度的游戏，一个人站在高处闭着眼往后倒，而身下有一群人双手并拢接住他。相互信任的群体往往能在很短的时间内完成这个游戏，反之则很难完成这个游戏。

在一个相互信任的群体中，秩序井然成为一种常态，各部门之间的合作有效并畅通，同时，信任能使群体处于一个积极发展的氛围中，并形成一种乐于助人、互帮互助、共同发展的精神面貌。这样更有利于团队的进步以及发展，从而满足企业发展的需求。

在企业管理中破除高层管理者之间的不信任状态，创建一个和谐的管理环境就显得尤为重要。在利益、权力发生冲突的环境中，高层管理者很难凭借自身的意志抵制诱惑，这就很容易形成一种高层管理者的不良之风，影响到整个企业的发展。企业首先要建立完善健全的管理制度，管理制度要重点体现几个方面的问题：

1.权责分明

这样可以使高层管理者各司其职，明确其权力的同时也要明确其所担负的责任，任何影响到企业发展的行为都要受到相应的惩罚。授权的目的在于简化工作的流程，提升工作的效率，这同时也意味着权力者将要为权力施行所产生的问题与损失承担重要的责任。

2.公正而且有效的晋升机制

就中小企业而言这点尤为重要，大企业往往因为历史原因而导致了高层管理者之间已经形成了利益集团，任何可能对利益集团产生影响的行为都会受到阻碍，即使它对企业的发展是有利的。人才的晋升也就因此受到了限制，它不但使利益集团越发强大，同时还使企业高层会聚了大量的无能之辈，降低了企业的实力。监督与约束，是实现纯净晋升机制的根本，在晋升机制中，管理者要充分考虑到这两点内容。

3.信任源于约束

没有约束就没有信任，在受到约束的范围内，更容易建立起相互信任的关系，这就好比真正的自由是在法律以及道德约束之内的一样。企业首先要对高层管理者的行为进行约束，什么样的行为是不正确的会受到谴责，什么样的行为是有违“法律”的会受到制裁，这些都要有明确的界定。

4.有效的监督和反馈机制

高层管理者之间的问题往往可以在基层员工的工作中得到体现，当员工工作效率出现意外的大幅度下降时，企业就应该考虑是不是高层管理者之间出现了问题。建立一个有效的监督反馈机制，可以及时和高效地将这些信息传达给决策者，有利于统筹分析导致问题发生的根本原因，进而做出符合企业实际的最好决策。

同时，对于高层管理者自身而言，必须要意识到权力越大自己所肩负的责任就越大，对于企业的发展所产生的影响也会越大。高层管理者必须要严格约束自己的行为，在约束的范围内有效地行使自己的职权，并同时担负责任。明确自身的使命感以及责任感，将自身的发展目标与企业的发展目标相融合，当高层管理者都能具备这样的素养时，企业环境将更加和谐，企业发展将更加顺利。