超竞争时代，企业得以生存的方法中最为核心的就是创新，而创新需要有领导力去推进。领导人如何推进创新，将成为企业生存与发展的关键。这就是由成先英、崔镇男编著的这本《创新变革之道（突破企业转型升级困境）》要基于柳韩金佰利的创新案例，来尝试“效仿创新”的原因。从本书中，我们将可以找到能够触动人们内心深处的方法和能够实现真正创新的方法。

21世纪，一个超竞争时代。超竞争时代并不是强调竞争变得多么激烈，而是指保持排名第一的时间会变短。如果我们不能做到不断变革和发展，那么明天就有可能眼睁睁地被竞争对手夺去第一的位置。这种不断变革与发展，就是创新。

在中国，“创新”已经成为流行语，很多企业都将创新作为企业战略。但是，从实际效果看，创新仍停留在“知”的层面。如何使创新的理念从“高”到“低”、从“点”到“面”、从“知”到“行”、从“行”到“果，使创新成为全员持续经营的习惯？

文国现先生倡导并实践“以人为本”的经营理念，把员工当作与公司共同成长的伙伴。对待伙伴，就不能命令他们工作。他非常推崇“3H”理论，3H指手（hand）、脑（head）、心（heart）。工作中若只动手，就只能发挥20％～30％的潜力；若用脑工作，能发挥40％～50％的潜力；若能用心工作，则能发挥100％～120％的潜力。

成先英、崔镇男编著的这本《创新变革之道（突破企业转型升级困境）》以文国现先生领导的柳韩金佰利公司为研究对象，讲述这家企业如何克服了因经济停滞和劳资纠纷导致的内部分裂危机，以及面对世界级竞争对手，如何从濒临破产的危机中转型、迎来战胜苦难的历史时刻，并取得了如今令人瞩目的成果。

希望中国的企业家能像文国现先生一样，带领自己的企业缔造卓越神话，成为世界第一。

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序　文国现和柳韩金佰利成功的原动力：创新

第一篇 文国现在柳韩金佰利的创新实践

第1章 方向错了，一切努力都将白费——明确提出前进方向

 实现共赢

第2章 上游的水清，下游的水才会清——率先垂范，才会有人追随

 享乐不可持续！成为向顾客提供技术及管理的顾问

 反对贿赂，要以实力决胜负

 亲自为员工创造良好的环境

第3章 毛毛细雨湿衣裳，雨大则会打伞

  ——变革有必经的过程，要有放慢一步的从容

 工资要基于能力来定

 想做好新的，先做好现有的

第4章 主导创新，然后耐心等待，时机成熟，果实才甜美

  ——变革创新，并不一定立竿见影，切莫焦急

 精诚所至，金石为开，持之以恒，直至成功

第5章 独行快，众行远，合作才是发展的长远之道

  ——避免无谓争执，形成合力。不合作，很难有什么成就

 同心协力，众擎易举

第6章 可以把马儿牵到河边，却不能强求马儿喝水；要创造马儿自愿喝水的环境

  ——先为员工创造能够主动参与的环境和条件

 让穿衣服的人亲自做衣服

 赋予责任的同时授予相应的权力

 松开双手，紧握拳头无法与员工建立更深层次的信任关系

 培养员工参与经营的能力

第7章 获取真心，心动，头和身体才会动到位

  ——并非身之所处、心之所归，而是心之所向、身之所往。先触动人的心灵，打开心扉的唯一钥匙就是感动

 不能因为碰到困难就抛弃家人，我们应共同前进

 如果外面有更好的去处，我们欣然放手

第8章 想助己，先助人——只顾自己，只能获得短暂的利益。帮助他人，可以获得持续的利益

 从一般的销售转变为出色的顾问

第9章 培养比自己优秀的员工

  ——若要家族兴旺，下一代要超越上一代。授人以鱼，不如授之以渔

 让员工超越自己，公司才会越来越兴旺

第10章 将危机变成企业再次腾飞的机遇

  ——平坦的大路未必是通向成功的捷径，淬火使铁更坚硬

 现在努力也不迟，打起精神就一定行

第11章 不要半途而废；半途而废，不如不开始

  ——不要因为一次失败就放弃，创新需要持续

 要懂得果断地放弃不适合自己的衣服

第12章 企业有人格，顾客有慧眼

  ——良好的个人形象会赢得好感，企业同样如此

 在产品中投入关怀和爱护之心

 企业若只停留于挣钱，则与守财奴无异（柳一韩）

 要考虑产品对人们有益还是有害

第二篇 创新机制

第13章 关键在于要素的组合——拿到一手好牌，不一定能赢

 真正的领导者会动员人心

 不是只有好的环境才能成功创新

 资源不是别人给予的，而是自己创造的

第14章 创新也有顺序——创新不是随意推进的，创新是有先后顺序的

 先给员工能够主动接受创新的时间，进而促使他们主导创新

第15章 创新也有时机——所有的事情都有时机，创新同样如此

 事先分析流通环境，为未来做好准备

第三篇 重温柳韩金佰利的创新活动

第16章 创新案例收集

第17章 创新类型分析

 按年度分类

 按职能分类

 按属性分类

 创新类型的综合关系

第18章 创新活动对组织能力建设和组织成果的影响

第19章 未来的创新课题与建议

第四篇 文国现的经营哲学和领导力

 引言

第20章 经营哲学和领导力：3H理论

第21章 柳韩金佰利的创新

 基于原则的创新

 愿景的共享

 基于自律与责任的创新

 周密、渐进的创新

第22章 柳一韩博士的精神：环境与社会贡献、伦理经营

 保护树林活动

 社会发展活动

 伦理经营

第23章 面向世界的挑战

 本土全球化

 柳韩金佰利文化的传播

第24章 基于组织文化的创新能力培养机制

结语

附录 94个主要创新项目和类型分类

参考文献

20世纪90年代，韩国的流通环境发生了很大的变化。20世纪70年代以个人超市为主，80年代以连锁超市为主。进入90年代后，家乐福、沃尔玛等国外大型流通企业进军韩国，韩国国内则出现了易买得等大型综合超市。如此一来，韩国的供应链和批发市场发生了非常大的变化。在中大型超市急剧减少的同时，大型零售商开始大量涌入。由于大型流通企业对生产企业的要求与以往的折扣店不同，导致流通结构需要做出相应的调整。

1995年，柳韩金佰利与3000多家个人超市和＿连锁店，还有负责10万个小型店铺的200多家代理商拥有合作关系。由于客户众多，物流和支付系统落后、复杂，营销人员在货物配送方面反应慢、效率很低。特别是随着国外大型流通企业人驻韩国，柳韩金佰利的代理商强烈地感受到了前所未有的危机，担心与柳韩金佰利的合作能否继续。

为此，销售部的经营创新组开始研究在变化的流通结构下如何能够实现共赢。经研究，经营创新组决定将公司直接管理的个人超市和2000家连锁店委托给代理商负责，并对流通渠道进行了结构调整。这一决定曾遭到一些干部的强烈反对，反对的主要理由也是显而易见的，因为将柳韩金佰利交易对象的70％委托给代理商，势必会带来相当大的收益损失。

但是，文国现社长坚决支持经营创新组的这一决定。在新的流通环境下，这种决定也是企业做出的必然选择。既然迟早都要面对这种流通环境的变化，那么即便是现在有一些损失，也要做好充分的思想准备，积极应对这种变化。文国现社长认为，通过对流通渠道进行结构调整，可以减少客户的数量，从而可以向核心客户提供量身定制型服务。总体来讲，流通渠道的结构调整对提升服务竞争力、提高客户满意度、帮助代理商走出困境都是非常重要的。

随着流通渠道的结构调整，企业的经营模式也从根本上发生了变化。结构调整后，公司只剩下不到1000个客户和零售店，庞大的流通结构得到了优化与精简。这样，柳韩金佰利就可以将工作重点放在核心客户上，为他们提供量身定制型服务，使得销售服务质量大幅提升。除此之外，经营创新组还为流通体系建立起了新的人才培养模式，积极主动地应对各种新变化、新挑战。

在构建电子数据交换（EDI）系统的同时，经营创新组还在销售部办公室外专门设立了负责订单、收款业务的客户服务中心。这样，销售人员得以从烦琐的订单、收款业务中脱身。一直以来负责订单、收款业务的销售人员，对此很不适应，都不知如何是好。

针对这种情况，经营创新组通过举办研讨会、集中教育等形式，对销售人员加大了培训力度。经营创新组希望企业的销售人员不仅是卖货收款的人员，更是能够适应大型零售商时代的、具有丰富专业知识的客户业务经理人。也就是说，在新的流通体系下，销售人员的作用是向客户提供有效支援的咨询顾问。正因为如此，销售人员的主要任务演变为思考和研究如何帮助客户发展、维护重要客户，以及帮助客户扩大收益。

为使销售人员最大限度地发挥作用，经营创新组引入了在家办公系统。在这一系统的支持下，销售人员坐在家里就可以办公。这样，节省下来的上下班路途时间，可以更好地应用到自我发展和客户服务中。同时，给所有员工配备笔记本电脑，帮助销售人员在与客户洽谈业务时，可以通过网络提供项目计划的最佳方案，实时显示模拟画面，为实现有效的沟通与交流提供可靠的保证。

开始阶段，销售人员对这种新的工作方式并不适应，但是随着时间的推移，他们开始对自己发挥的作用感到自豪，并逐步接受了以客户为中心的服务理念。

经营创新组的这些努力，当时并没有马上显现效果。文国现社长静观经营创新组的各种做法，并努力说服持反对立场的人们。

接收2000多个主要客户的代理商后来怎么样了呢？由于大型零售店的出现，处于危机状态的代理商随着柳韩金佰利对流通渠道的结构调整，反而获得了新的生机。在新一轮发展机遇的促动下，代理商纷纷在仓储、人力等方面加大投入，并不断扩大项目规模，使其竞争力得到进一步提升。

柳韩金佰利不但向客户提供量身定制型服务，还向代理商提供了有效支援。柳韩金佰利还专门为代理商开发了库存管理、会计管理等系统，并派出员工向代理商传授具体的使用方法。不过，当时很多代理商担心使用柳韩金佰利的管理系统可能会造成其内部信息的泄露，从而拒绝接受帮助。有些代理商认为，柳韩金佰利这是要监督和窃取信息，甚至采取了敌视的态度。

但是，柳韩金佰利没有因此而改变立场，在继续加大支援代理商的同时，并没有强迫代理商提供什么信息，而是保持了连续性和一致性。看到柳韩金佰利实实在在的努力，代理商最终一个接一个地敞开了胸怀。

在信任不断加深的基础上，代理商和柳韩金佰利的主计算机通过网络终于连接在一起，从而形成了高效的业务处理体系。这项工作从文国现任社长时启动，历经10年时间，才取得了实实在在的成绩。正因为如此，经营创新组认为，如果没有文国现社长的持续支持和耐心等待，就不会取得今天的丰硕成果。

P24－27

能够触动人们内心深处的方法，能够实现真正创新的方法

奢华的服饰、名贵的珠宝，并不能使人本身发生改变。只有当人的内心深处发生变化时，我们才说这个人有了改变。企业同样如此。只有当企业的硬件和软件都发生变化时，企业才算真正实现了创新。如果只有外部变化，而内部没有相应的变化，那么过不了多久，就会因为惯性，一切都恢复到和过去一样。

为了打破惯性思维，首先需要人发生改变。如果员工的思维模式不发生变化，那么创新就无法获得成功。使人发生改变的最大力量就是获取真心。当今时代需要能够打破现有的下达命令与接受命令式的上下级关系，能够真正触动人们内心的领导者。从本书中，我们将可以找到能够触动人们内心深处的方法和能够实现真正创新的方法。

赵东成

首尔大学管理学院教授

文先生30余年的管理创新，不仅造就了伟大的企业，在东方实证了德鲁克学说，更是进一步发展了德鲁克思想，开创了“新范式管理”，他是东方的德鲁克。

——超威集团总裁杨新新

本书介绍的柳韩金佰利在不同时期、不同领域，从能够触动人们内心的方法，树立新的思维模式，到实施一系列创新和变革的实践案例，对处在社会转型期的中国企业突破瓶颈、转型升级、走向成功具有极大的启发和帮助。

——志邦厨柜股份有限公司董事长孙志勇

本书对于处在转型升级中的中国企业是非常宝贵的借鉴。因为书中所有案例均真实质朴、富有实效，帮助我们透彻地学习和领悟文国现先生30年来在柳韩金佰利践行的“以人为本”之道。

——相宜本草化妆品公司董事长封帅

创新者永远不满足于现在，永远向更好挑战。西贝天生就是一家不断创新的企业，与柳韩金佰利非常相似，一路突破，不断进步，永远追求更好。

——西贝餐饮管理有限公司董事长贾国龙

这是一本企业转型升级的“操作手册”，写给每一位普普通通的管理者。“新范式管理”对于今天的中国企业（特别是制造型企业）可谓“雪中送炭”——简单、实用、卓有成效。

——德鲁克学院集团CEO王欣