交办，即交给下级办理。出于各种原因，许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属，这就导致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见，交办工作是关乎经营成败的关键环节，是管理者的必修课。

作者小仓广是日本著名的人力资源专家，从事领导职近20年，曾为3万名主管答疑解惑，被称为“培养人才的专家”。在《交办的技术（职场晋升第一课）》一书中，作者以丰富的职场案例、26张实用图表，手把手教给读者分派工作的7大方法28个技巧。读者会从中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。

本书理念先进，语言通俗简洁，方法可操作性强，在台湾长居管理类畅销书榜，是一本值得管理人士阅读的实用书籍。

不会向下属交代工作的主管，不仅自己会被工作累垮，下属也无法被培养起来。因此，克服交出工作的心理障碍，并掌握相关技巧，就是每个主管必须要会的基本技能。

作者小仓广以其丰富的领导经验为读者提供了一套具有操作性的交办方法。读者会从《交办的技术（职场晋升第一课）》一书中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。其中每个大方法下面各有四个细化的小技巧，指导读者从细微处掌控全局。此外，书中充实的职场案例以及各类实用图表也可帮助读者将理念转化为实践。想提升领导力？先从交办工作开始吧！

序一 我的长期困惑，终于得到了解答 蔡定遂 1

序二 颠覆一般经验的洞见 张晏源 4

序三 技巧知人心，交办见格局 黄逸华 6

自序 带人的诀窍，都在交办技巧里 8

引言 当主管第一件要学的事 1

 01 放手让他做，他就会成材 3

我曾经因为“接办工作”而快速成长 3

我现在以“交办工作”来培养人才 4

 02 交办失败，会摧毁一个人 6

我就曾因工作责任过重而崩溃 6

因“给的责任太重”而痛失人才 8

 03 扭转“无法交办”心态的诀窍 10

顺利交办的七个诀窍 11

第1章 在做中学，你硬塞给他就对了 15

 01 交办工作，不用等到“对他有信心” 17

无法交办工作，就没资格成为好主管 18

借由交办工作，主管才能提升效率 20

 02 成长，都是被逼出来的 21

“逼自己去做”，成长最快 21

遇到困难就躲，就永远不会成材 22

 03 你得保障他失败的权利 25

失败，让人心饥渴 25

让他受点挫折，更快独立 26

 04 想培养他，就从“分外”的工作开始 29

领导，不需要头衔 30

第2章 硬塞前，先慎选人与事 33

 01 交付的是“责任”，而不只是“工作” 35

交出工作后，出错也得由他修正 36

切出固定且重复的工作，交出去 36

一边交办，一边开发他的能力 37

 02 三种工作，千万别突然硬塞 39

第一种：陌生的工作 39

第二种：非紧急重要事项 40

第三种：指派人力的工作 41

 03 任命主管，你得会看人 43

会管理，不一定会领导 43

这样的人，别给他领导工作 44

这样的人，值得提拔为领导人才 45

 04 交办，要注意方式 48

交办出去的工作，你不能放任不管 48

完整交办，细心守护 49

两种交办方式，因人而异 49

第3章 交办时，务必说清楚、想明白 53

 01 自愿，是交办的前提 55

强迫他做，他就会推卸责任 55

即使硬塞，也要让他自己说愿意 56

万一他说“不” 57

 02 他有没有个人目标，会影响工作成败 59

帮助他描绘人生目标 60

没有目标，那就先“把眼前的事做得更好” 61

 03 不合理的工作，交给谁最好？ 63

一样交办，员工会有两种反应 63

交给有能力的人，不如交给有互信关系的人 64

 04 他不是你的复制品，做法不一样也别急 68

成果不要妥协，方法容许差异 68

不能命令也不能提议，那就自言自语吧！ 69

第4章 提高要求，让他发挥到极致 73

 01 不要求，就不叫栽培 75

你不要求，他就会敷衍 76

每一个人都有影响力，好的或是坏的 76

部属的进修与成长，要你来督促 77

 02 你不推卸责任，他就能学会负责 79

事事怪罪他人的部属无法成长 79

要让部属将矛头指向自身 80

你的言行举止，他有样学样 81

 03 严格一定要，体恤也不能少 83

要求高，他可能会误解 84

严格要求工作，体恤个人状况 84

 04 面向未来，将过去归零 87

你在分析失败原因，他只听到责备的声音 87

成功也会让人走偏 88

第5章 他做的时候，不随便干预 91

 01 用人不疑，疑人不用 93

不怀疑，不代表盲目信任 93

他出错，你不要忍耐，要宽容 94

 02 你强给意见，他就不会思考了 96

为了培育部属，有时不得不暂时放下业绩 97

一干预就剥夺了他的自主性 98

 03 你一催促、建议，他的自主性就会受影响 99

被强迫的工作，做不好 99

让他当主角，会议中别坐主位 100

不能干涉，也不能放任 101

 04 想提醒他，这样说有效，那样说就只有反效果 103

报告还没交，该怎么提醒？ 104

要他成长，你就别越级 104

第6章 定期沟通，就一定能保障进度 109

 01 每天都要沟通，每周都要沟通 111

遇到了问题，他也不会主动找你 111

一天一次，一周一次 112

工作不能都在“救火” 113

 02 支持他，避免盘问他 116

盘问会损害部下的自主性 116

面谈时，由他主讲和提问 117

有人可以放任，有人要多给提示 118

 03 你的理解比唠叨好用 120

你对他表达过关心与理解吗？ 121

一张嘴，两只耳朵 122

 04 注意，没定期限的事就别想有进度 125

非紧急重要事项的两个特征 125

引导他把大任务拆解成小工作 126

设立“里程碑” 127

第7章 在组织中提升他的作战能力 131

 01 以团队作支援 133

能力互补，每个人都有发挥空间 134

平凡的球队，可以打败明星球队 135

 02 给他武器，让他至少能拿到七十分 138

剩下的三十分，让他自己动动脑 139

“简单化”与“专门化”也要同时考虑 139

 03 打造“全自动”团队 142

一秒就要让人看懂 143

第一时间就要更新 144

 04 同样的话，你说是教训，同事说是分享 146

上对下的指导，他永远有压力 146

同事分享，他容易听进去 147

讲故事，最能营造气氛 148

出版后记

主管为了栽培部属而把工作交付给他，逐渐提升工作难度也就理所当然。如果在这时候手下留情，就等于前功尽弃，交办工作这项举动将变得没有意义。

但是，只交付工作形式却无法要求部属完成工作的主管，也不在少数，很多主管内心都曾经这样交战过：

“实在没办法要求太多吧？给他太大压力也不好，有这样的成绩就不错了……”

“既没有升迁又没有加薪，要他做到这种程度也太苛求了……”

“他目前大概也只能做到这样吧？之后再想办法解决这件工作好了……”

主管可能因为以上原因选择手下留情，或降低对部属的要求标准，但这么做根本就是本末倒置，也谈不上什么栽培部属了。

本书之前提到过，就算举起能轻松做几十下的哑铃，也锻炼不出肌肉。要加强锻炼肌肉，必须勉强自己举起较重的哑铃，大约举二十到三十下，手臂就会微微颤抖的重量。栽培部属也必须要求对方做到这样的极限才行，否则不如一开始就不要把工作交给对方。

你不要求，他就会敷衍

交办工作态度不够彻底，将会对部属产生负面的教育效果，对方会错误解读你降低标准的原因：

“反正随便做做，主管之后也会想办法解决……”

“所以大概做到这样就行了吧……”

为了避免造成这样的反效果，主管必须要求部属百分之百以上的达标率，并且从内心相信这是为了对方好，而毫无顾忌地要求他。

日本经营之神松下幸之助曾经说过：“简单来说，经营的要领就是要求每个人将工作能力发挥到极限。”

每一个人都有影响力，好的或是坏的

领导者交办部属工作是理所当然的，但就算不是主管，只是团队中的成员之一，也不能忽略自己对同事的领导力和影响力。

所谓的“领导能力”就是将组织引导至某一目标方向的影响力，这不只是领导者的工作，也需要团队所有成员给予正面影响。

在此举出一些营销人员的例子。将自己执行成功的企划资料跟同事分享、资深员工主动召开研讨会提携菜鸟员工、在团体会议中积极发言、协助遇到困难的成员，这些都是发挥优秀领导力的例子，就算不是主管，也能为团队带来相当大的贡献。

每个人的存在都会为团队带来正面或负面的影响力，任何人的影响力都不会是零。有一次，会议室里聚集了十五名员工，会议由高桥课长负责主持。发言的只有其中几名资深成员，其他十几个人都一脸疲惫地低着头，看起来几乎快睡着了。这种毫无干劲的部门会议，如果我在现场，一定会出声叫醒那些人：

“大家注意这边！现在我要提出一些问题，如果觉得这些问题符合自己的情况，就请举手。这里所有人都是重要的成员，每个人都会为这个会议带来影响，不只是发言的人，就算不开口说话也会有影响力。”

接着，我会扫视在场所有人，再继续说：“那位诚恳地看着这边、还对我频频点头的同事，你为现场带来了良好的影响力，我们需要的就是这种气氛，谢谢你！”

“我想现场不应该有这样的状况。像那种一脸不悦还无聊地打着呵欠的人，也必定会对这个会议带来负面影响，而且这种人可能还没察觉到自己做了什么，以为自己的影响力是零。但事实上没那么单纯，这种人带来的绝对是负面影响力，而不是零。”

现场一片静默，我接着说：“任何人的影响力都绝对不会是零，觉得自己发挥了正面影响力的人请举手！觉得自己是负面因子的人请举手！”

这就是领导者的思维模式。如果要提升公司整体的工作效率，就必须从部属平常的绩效开始要求，就算部属只是团队中的一员，也必须发挥个人的领导力和影响力，这也会帮助他进步。

部属的进修与成长，要你来督促

既然要提升个人工作水平，主管就必须要求部属努力追求自我成长。

接受工作的部属，如果还像以前一样不积极进修、不看书、继续维持忙乱的生活步调，想必也很难完成接踵而来的新工作。

如果期待部属提升个人的工作水平，当然也必须要求他多加进修，毕竟要面对崭新的挑战是一件很困难的事。

我们公司为了提升顾问群的素质，设立了读书心得报告的制度：公司每个月会指定一本书，要求员工一个月读完一本，并把书大致分为四大段落，每个礼拜要提出读书心得报告。

你所在的职场需要哪一方面的进修呢？主管不仅得要求工作顺利完成，也必须督促部属发挥领导力，以及积极自我成长，否则部属很难持续达成目标，也无法进步。

P75－77

带人的诀窍，都在交办技巧里

有些主管，私下常常有这样的心声：

“该如何栽培部属呢？好像都找不到适合的方法。”

“要怎么提升自己的工作技能？”

“工作多到快把自己压垮了。到底该怎么做才能轻松一点？”

“从以前就很想提高工作效率。却忙到不知该从哪里着手。”

“工作忙到连思考自己的兴趣、进修和充实私人生活的时间都没有。”

乍看毫不相关的五个疑问，答案其实只有一个。

那就是：将你的工作“交办给部属”。

只要能顺利将工作交给部属，大部分的烦恼都可以解决。交代工作的方法，不用别人说你应该也很清楚。但不知道为什么，工作就是没办法轻易交给别人。本书就是要分享如何将“无法把工作交给别人”转变为“顺利将工作交办给部属”的方法。

“把工作交办出去”是当主管的人，第一件要学的事。但很多人对这件事都有困扰，甚至还有人私下告诉我，因为他没办法把工作交办出去，所以不想当主管。我想，“无法把工作交办出去”的人主要是在担心：“他做得没我好，我事后还要重做一次，不如从一开始就自己做。”

这正是主管的盲点所在。把工作交出去的关键技巧，不是等到你认为对方有能力才交给他，而是“就算对方可能做不到，也要硬塞给他”。也许有人会认为，“把工作硬塞给部属”有点夸张，甚至有点不合理。但事实上，这就是工作的价值。做生意原本就伴随着一定的风险。在商场上，没有零风险的商机。把工作交代给部属，也是一样的道理。

部属的经验与素养一定不如主管，所以，主管授权给部属本来就有风险。主管应该要思考的是，要如何把风险降到最低、受损时间控制到最短，这样就可以了。因此，主管应先找到把工作交出去的方法，然后再设法降低风险。但究竟要怎么做？本书分享了相关的具体方式。

将工作交办给部属，能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率，部属也有成长机会。对所有需要带人的主管来说，这是深具魅力的一种工作挑战，值得所有主管勇敢尝试。不，应该说是非试不可。

希望本书能帮助你体会到“交办工作”的艺术，让你和部属都能同时提升职场的工作能力。

出于各种原因，主管往往无法将工作交给下属，其结果必然是资源的浪费和效率的损失。长此以往，下属永远无法成长起来，而主管的工作则会越堆越多。可见，交办是关乎经营成败的关键环节。所以，当主管就必须要考虑交给谁、怎么交、如何跟进等问题。日本人力资源专家小仓广以自己近20年的管理经验对上述问题作出了系统性的解答。

要使交办顺利进行，主管首先需要淡化得失心，用“培育人才”的长远眼光来克服交办的心理障碍。其次，交办还要有技巧。书中详细分析了交办流程中可能会遇到的问题，并给出了具有操作性的解决方案。读者会从中学到诸如挑选交办的人与事、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。有了这些必备武器，管理工作就事半功倍了。

管理是实践的技术，而交办则是管理的第一步。本书作者将自己的职场经验作为案例分享剖析，紧贴实践，可读性强；精心设计的各式表单也可帮助读者切实将理念运用于实际。相信读者能从本书中受益，学到真正实用的交办技巧，成为一名高效的管理者。

后浪出版公司已出版《带人的技术》，未来将陆续出版《带人的技术（团队篇）》《一个月改变部下的行为》等一系列有关如何教人、如何带人的书籍，给管理者提供更可资借鉴、实用有效的方法，敬请读者继续关注。

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2015年4月