鲁迪朱利安尼（美国纽约市前市长）\\史蒂夫福布斯 （福布斯CEO）等国外众多名人鼎力推荐！公交、地铁、水务、电力、医院、银行、保险等组织的管理圣经！比西雅图派克鱼街的快乐工作哲学更具有复制价值，比畅销书《谁动了我的奶酪》的故事更具改变意味，深受银行、保险、公交、水务、电力等组织欢迎的热门团购书！

马克·艾什编著的《带着激情去工作》展现了一个企业从落后转变为业界领先的图景。向读者展示了如何营造一个不是以自我为中心，而是要崇尚无私的文化，以及如何让员工投身其中来挽救公司的精彩故事。书中还展现了公司从千疮百孔到创造了令人瞩目成就的过程——更低的票价，几百万的盈余，达到了近二十年以来客运量和顾客满意度的最高峰。

马克·艾什编著的《带着激情去工作》讲述了一个持续亏损、濒临倒闭的运输公司，在新任CEO的带领下扭亏为盈的故事。CEO在没有遣退一个员工、没有增高一次运输票价的情况下，两年内盈余两千万美元，显著提升了顾客满意度，塑造出一个全新的品牌印象。这是继西雅图鱼市故事后，又一激励人心的企业管理故事，书中讲述的成功故事、管理哲学，可令读者从中获益不少。

前言

致谢

楔子

PART 1 创造无我的文化

 第一节 司机是谁，不必知晓

 第二节 700美元的办公椅和免费火鸡

 第三节 “我们不作任何让步”

 第四节 先把奶牛喂饱

 第五节 CEO不泊车

 第六节 创造一个真正的领导团队

 第七节 “你认为我们该怎么办？”

 第八节 公交车医生

 第九节 做曲奇饼来分享

 第十节 无我的文化如何挽救工作

 第十一节 “这与我个人无关”

PART 2 要倾听的对象不仅仅是顾客

 第一节 市场空间，不只车厢

 第二节 雷管和撒尿比赛

 第三节 在一线咨询小组的带领下

 第四节 让我们的收费合理些

 第五节 行程计分

 第六节 倾听员工的诉说

PART 3 以崭新战略方向推销你的组织

 第一节  车辆开动，不落一个

 第二节 一次周日午后的驾车游

 第三节 为什么我们非要养奶牛？

 第四节 让每个人上车

 第五节 言行一致

 第六节 最好的干草棚家务

PART 4 按照战略目的规划资金使用

 第一节 规划路线，加满燃油

 第二节 妈妈、爸爸和鲍勃弗莱

 第三节 把钱放到你嘴边儿

 第四节 TIDE……不仅仅是干净的制服

 第五节 如何驾驭财务以改变工会事务的文化

 第六节 在他的泳道里游泳

PART 5 为自己所作所为负责

 第一节 控制车速，避免罚单

 第二节 要想得到，就得践诺

 第三节 责任在高层

 第四节 来自基层的责任

 第五节 攀登责任的阶梯

PART 6 关注重要的数据

 第一节 估算油耗，避免抛锚

 第二节 干草堆里无线索

 第三节 杰夫罗杰斯的干草堆

 第四节 顾客满意指数 拉斯维加斯、迈阿密……现在是罗彻斯特

 第五节 最初的CSI

 第六节 从CSI到TOPS

 第七节 从六个星期到六个小时

PART 7 培养先分析后改进的文化

 第一节 专业司机，专注仪表

 第二节 当“我认为”遇到“我知道”

 第三节 不买彩票 却赢得大奖

 第四节 不交钱，不坐车

 第五节 呼叫公交车医生——越快越好！

 第六节 怎样使-2+5=9

 第七节 零容忍等于零判断

PART 8 既然专业，别失水准

 第一节 人尽其才，物尽其用

 第二节 悲伤的决定和艰难的决定

 第三节 艰难的决定意味着真正的风险

 第四节 有时你不能胜过市政厅

 第五节 坦承自己的缺点

 第六节 RGRTA VS美国政府

 第七节 站在泊车安全岛上

结束语

 通向革命性成果之路

 行路准则

 RGRTA的华丽转身

第三节 “我们不作任何让步”

在管理者个性中根植的权力培养了一种取悦文化。好好先生和好好女士泛滥，连机修工都不例外。表达相反意见是不受欢迎的，争论不应该存在，真理成为了濒I临灭绝的物种。甚至认可对自己的怀疑，只有在作为管理者一时突发奇想的副产品时才会存在。然而，你不能怪罪这些员工。在一个以领导者感情用事，而不是基于战略和客观的绩效指标做出决策的组织里，培养出这种情绪是很正常的。如一位公关团队的中层员工米里亚姆·康蒂古利亚所记录的：“整日取悦老板是理性的回归，除此之外的做法对于职业前途而言无任何益处，真是让人精疲力尽。每天，对真实情况一无所知的负责人做出糟糕的决策。”

随意地施以恩惠和以自我为中心的行为成为管理层特别不幸的生活常态。还记得女子职业高尔夫赛的欢迎帐篷吗？司机们会拉着满满一车顾客驶入半月形的环行路，让他们下车，把公交车搁到一旁，然后走向慈善帐篷去享用样式各异的热狗。“你都不会相信，”那时还是调度部门中层员工的瑞安·加利万斯说，“我们会把公交车堆在那儿，而几百人排着队没车坐。本应该运送顾客的车辆停在那儿，这真令人沮丧。”正是家长作风创造了以我为先的文化。

我们在车库加热区举行的圣诞派对气氛就说明了一切。在这儿，没有友谊精神或付出精神的体现。由于主管们常常鼓励员工们把家眷和朋友带过来，员工们会六七个人甚至八个人一拨儿步人派对。他们都会尽可能地多拿，然后以他们最快的速度离开，臂弯里塞满了用锡箔纸包装的成盘排骨。尽管这是个小事情，但圣诞派对的退化成为了我们组织腐化的缩影。我们的主管们或许认为他们是出于善心而提供排骨。无疑，他们确实是怀着善意去做的。但是，作出如此姿态也相当于是在表达权力和权威。高级管理者看上去像是为分发物资而存在的，所有的美好事物由他们给出，按照他们的意愿，有排骨、加薪，还有“保险”。在一个火鸡囤积者般的公司里，你别期望工会会看在组织存活的份上把握时机来作出合理的让步，事实上工会的确不会。在我来这儿之前的几年里，工会领导的态度就像所有其他人一样：索取，不给予。换句话说，利用每一个机会来攫取你能从组织得到的任何东西。在我任期的头几个月里，正当我们在试图搞明白怎样让我们的公交公司稳稳当当地运营下去的时候，工会的态度表现得尤为明显。我们在尽我们最大的努力去避免解雇任何员工，我们决定与工会领导再交会一次，试图确保让每个人以最小的让步来避免任何人丢掉他（她）的工作。

我们新任的劳资关系主任黛比·格里菲思花了几个小时拟就了一页纸的备忘录，摆明了我们所面临的财务危机，解释了如何尽我们所能去改革一些荒谬的工作规则，如何通过对健康保险计划做出微小的改变来更有效率地运营并节省资金，这样做或许能减少裁员和加班的可能。然后，我们和工会的领导开了个会。在一个星期五的下午，会议在我们三楼的会议室召开，他们趾高气扬地好像他们拥有这里并很随便地吃喝茶点。会议只持续了几分钟，工会主席就拿起黛比放在他面前的一页纸，然后把纸从中间撕开了。“我们不作任何让步”是他的至理名言。他没有端着一盘排骨，但是你几乎能闻出排骨味儿来。

P22-23

《带着激情去工作——一个起死回生的企业故事》讲述了一个激动人心的故事，一个人虽然没有接受过正式的商务训练却能对整个行业了然于胸。他证明了我们在运行政府机构时确实可以像运行商业机构那样，公司向股东提供价值，而政府也可以向纳税人提供价值——他就是马克·艾什。

马克·艾什2004年接管罗彻斯特杰纳西区交通管理局的时候，管理局有2770万美元的赤字，还困顿于票价高企、员工解聘、服务削减等问题。在艾什的领导下，管理局不仅扭亏为盈，还有了几百万的结余；减少了对纳税人补贴的依赖；服务需求增长率为全国平均水平的三倍；管理局下属两家最大子公司的票价却史无前例地进行了下调。

在《带着激情去工作——一个起死回生的企业故事》一书中，艾什向读者展示了如何营造一个不是以自我为中心，而是要崇尚无私的文化，以及如何让员工投身其中来挽救公司的精彩故事。书中还展现了公司从千疮百孔到创造了令人瞩目成就的过程——更低的票价，几百万的盈余，达到了近二十年以来客运量和顾客满意度的最高峰。艾什向我们提供了任何组织都可借鉴以获得超常成果的成功案例。

通向革命性成果之路

这本书展现了一个企业从落后转变为业界领先的图景。我们述及了文化、战略和责任追究制度，把与战略相关的计量系统落实到位，基于生成的数据作出改进，完全构建了一个公共机构与私营企业的混合方法来经营一个组织。我们已经确定了一些基本要点：良好的传统领导方式的重要性。转变我们的组织并追求卓越，我们确实需要那些在对痛苦、悲伤、有风险的决策有所准备的人。我们需要那些为了坚持正义而有所准备的人。我们需要开拓者，不是苟活者。

同许多美国人一样，我对存在于我们国家的腐朽之气有所担忧，这包括制度和组织。媒体带来的是如洪水般滔滔不绝的公司渎职和民选官员损公肥私的报道，如通用汽车这样令美国人骄傲的象征也濒临破产，公共机构索取多付出少。我们将如何与21世纪崛起的中国、印度和巴西这样充满活力的国家竞争？怎样才能让我们的国家走上财政健康的道路？怎样继续保持我们已经习以为常的繁荣和发展？

这些问题已经伴随我们一段时间了——其实，也不短了。那么我们不禁要问我们是否已经找到了可行的解决办法。我从两党议员那里也听到过乐观的说法，然而他们述及的往往是财政赤字、税赋增加、两位数的开支增长幅度和低迷的股票行市。RGRTA的故事提供了希望所在，这势必为经济不振找到了一条出路。这一解决方案既非来自于高高在上的政府新推出的大宗计划和救助的形式，也不是需要坚持一个特别的意识形态，更不是加大政府支出或税收。如果商界和政界的领导者能训练自我并对简明而管理成果良好的农家理论有所应用，那么解决方案就会从下面冒气泡，或大或小的组织会改造自我，变得更有效率。

人们和我谈及RGRTA时，震惊于我们能在当今的环境下取得如此成果，很大程度上的原因是因为几乎没有其他人这样做过。但是，想想吧：如果一个位于纽约州罗彻斯特市濒于破产的中型公交公司能在几年内与既得利益者抗衡以获得转变，那么，更大型的，仅仅是表现不佳的政府机构和商业公司能够做到更多。我们的经济整体将会从根本上与现在的情形有很大的不同。

假使在达拉斯、底特律、迪比克的学区能够提升效率，减少财产税，提高毕业率和标准化测试成绩会怎样？

假使航空公司运行准时，不对行李收费，把他们的注意力集中到对你的幸福感上会怎样？

假使联邦政府以追讨逃税而不是以提高其他人税额的方式增加国家收入，减少对不必要的商业规则，提高诸如美国铁路公司和邮政服务的效率会如何？

假使我们让各种类型的组织专注于它们存在的原因——而不是每年有超过4％的增长会如何？

你或许要说提出有意义的改变是说起来容易做起来难，当然，你是对的。这需要部分领导者有着超越平常业务，而去瞄准更远大目标的强烈意愿。在RGRTA的我们不必非要改变我们自己。我们可以按照以前的方式做事，依靠联邦政府和州政府的救助度日。它们会给予我们2770万美元来支付项目的费用，而不要求我们做任何改变。这是公共财政的常规做法。与此不同的是，我们不但解除了自我的困扰，在提供了优异顾客服务的同时，而且还形成了超过3000万美元的结余。设想一下如果政府把这些钱返还给纳税人，设想一下如果还有十家像我们这样的运输业组织效法我们的做法，设想一下如果学区、医院、通用汽车还有花旗银行也效法我们，那说起来变化可就大了！

组织不会在真空中存在。对于全国范围内的改变，。我们需要振荡那些在垃圾堆上维持现状的机构和系统。现有公共资金的分配是一个切人点。当我成为CEO时，首先面临的问题是官僚主义者没有把宝贵的国家资金平等地分发给所有的运输系统。我们受到了不公正的待遇。我们四处游说，部分是基于我们正在搞的改革，我们通过州政府的补助得到了公平。但是，随后难以置信的事情发生了。在2007年，地方长官艾略特·斯皮策提议削减我们的州补助的分配，因为我们表现突出。是的，你听到的没错。因为我们有一个很坚固的底线，打造了一个很坚固的基础，相比上一年多用的州补助30万美元不但实现了常规的运行，而且还对残疾人扩展了补充性服务。地方长官认为我们“不需要”我们现有级别提供的资金，于是他建议削减我们的州补助，把增长的补助给其他公交系统。

我们不是要反对斯皮策的决定，但是反对其潜在的哲学。两个党派的政府官僚沉浸于随心所欲地对社区发放救助的能力，为了让这做法看起来不错，他们给其分发模式贴上了“基本需求”的标签。如果你需要一套新的派对礼服，“基本需求”是一种奇特方式的言论，一个更高级别的政府会给你的。州政府几乎鼓励像我们这样的组织低产出、低效；他们会因为你“需要”而给你更多的钱。这听起来让人吃惊，但确实是千真万确的。如果一个如此类型的组织因为财务问题而威吓提高票价的话，州政府的官僚们会把钱袋子扔给他们的。如果另一个组织有坚强的底线，官僚们可能会把他们的钱拿给苦苦挣扎的组织。当然，强大的组织会在接下来的一年里变得虚弱，结果是“需要”更多。这种环式枪毙的心态一定会让官僚们忙碌不停，我猜就是这么回事儿罢了。

为了抵制行政长官斯皮策的提议，我们提出政府应该根据客观因素分发补助，应向我们提供与同行业公共运输机构所享有的同级别的资金。我们需要官僚们基于绩效标准来评估我们以给予资助，而不是什么“基本需求”。如我们所见，应该根据纳税人使用服务的数量有一个公平分配资助的基准线。另外，政府应该奖励更高绩效的系统作为激励。

由于我们最近对追求产出所作出的承诺，我们相信我们会在一个竞争性的、基于绩效的环境与同行竞争，对我们的底线来说会获得额外的收人。但这不是我们的主要动机。如果其他的组织在某个特定领域表现卓越，那么我们会有机会向他们学习。我们也希望把竞争意识融人到其他公共运输系统的同行那里，拒绝平庸。在一个充满竞争，更加公平的崭新天地里，通过努力工作我们都可实现财务稳定。

我要高兴地说我们赢得了刚刚开始的战斗。在2008年春，通过行政长官斯皮策提议的立法，我们得到州政府补助增长后的340万美元的。真金白银啊，这代表相比于去年的补助增长了4l万美元，但这也说明官僚们和行政长官是强大的。州政府的补助不会交给那些只是有需要的组织，而是给那些应该得到它的组织。

在2009年，当行政长官大卫·帕特森削减我们的州政府补助时，我们的确给他发了一封感谢信。因为他的削减不是针对像我们这样强壮的组织，他的削减对行业是一视同仁的，每个组织都被削减了。当世事艰难的时候，每个人都应该学会少花钱多办事儿。从强壮的组织抽取资金去补助表现不佳组织的日子已经成为历史了。

现在，我们在努力实现基于绩效获得州政府救助的规则。立法已经被引入，需要70％的公共运输系统的收入被以公平的方式来分发；25％的分发要根据绩效表现的计量，凭借这个最高绩效可获得更多的补助；只有剩下的5％的自由裁量由州政府的官僚留作救助陷人困境的公交公司。自我们发起的“基本需求”的模式已经稳固建立起来，运送的顾客和纳税人真的开始受益。

在纽约州获得成功是意义远大的，但是我们需要让全美国“所有的”公共运输系统关注高绩效表现，还要包括所有的市政府，所有的电子公司、银行、建筑公司和美国军方。这个名单可以列得很长。

美国可以把自己纳入到复兴的道路中，但是需要结束我们现在涣散的日子。我们需要停止追逐新媒体、民选官员和高级商务主管这些“闪亮的东西”在我们面前晃来晃去。这样我们不会关注到他们的手在我们的口袋里，而记分牌上是零分。我们需要有胆识的领导人和纪律来消灭联邦政府和州政府如瘟疫般的巨大浪费。我们需要国家的政治文化是无私的、有责任心的、以数据决策支配的。对我们大多数人来说，我们需要的是勇气和梦想——然后是付诸行动。

怎么选择，在于我们自己。如果我们继续当前的道路，美国的制度和组织可能只是存在得久一点。但是，如果我们能对组织和社会的各个层级应用合理的管理——任何小业主或家庭农场主都能明了的一套理论——那么我们就可以踏着我们这样小公交公司的闪耀足迹，最终走向成功。

运用本书的理论获得突破性成果吧！

——福布斯公司CEO 史蒂夫·福布斯

以绩效驱动方式管理公共事务非常及时地向我们提供了启示，这将保障我们财政状况的健康。艾什通过有胆识的领导活动和他的团队获得的成就为我们提供了一个建立低税收、高绩效模式政府的路线图。

——美国前纽约市市长 鲁迪·朱利安尼

国人，振作起来！本书可以帮助那些董事们、议员们，以及那些让我们觉着表现糟糕的公共机构。艾什和他的团队创造的成果显然是我们管理国家事务可以借鉴的。

——ESPN解说员和前圣母院队主教练 卢·霍兹