中国企业要学华为，中国企业的管理者要学华为。我们不一定能全盘接受华为的管理系统，打造出同样的团队文化，但我们一定需要知道华为和华为团队的战斗力为什么会如此强大，以及知道我们应该走在怎样的一条大道上！孙科柳编著的这本《华为带队伍》为我们介绍的就是华为团队管理中的细节构成和精神内核。

阅读此书，以华为为镜，映照自己的未来。

孙科柳编著的这本《华为带队伍》按照团队管理的模块构成，系统化地解读了华为团队管理中的细节构成和精神内核。本书从团队管理中的团队气场、团队用人、人才训练、制度规范、内部沟通、团队协作、授权管理、创新进取、服务品质、激励关怀、内部优化、领导力等12个方面系统化地阐述了华为团队管理模式。本书充分挖掘了华为人在团队管理中的一点一滴及华为教父任正非的意志传承，读者不仅可以学习到华为独特的团队管理技术，而且还能够感受到企业领袖的风采。

本书可供人力资源工作者、一般管理者、工作人员阅读，也可作为企业内训、员工教育的培训教材。

第一章　团队气场

 崛起背后的艰辛

 先苦才能后甜

 始终坚持压强原则

 紧盯目标，穷追不舍

 在失败与挫折中进步

 到最需要的地方去

 在世界屋脊上奋斗

 用“狼性精神”征服世界

第二章　团队用人

 人才是企业的未来

 关注人才的发展潜力

 不迷信“名校尖子生”

 选好人才，更要用好人才

 机会均等，舞台无限大

 三优先三鼓励政策

 华为人的团队自律宣言

第三章　人才训练

 华为大学

 华为的培训体系

 华为的训练营

 让导师帮助你成长

 提倡自觉地学习

 “短板”不短

 不断选派骨干进修

第四章 　制度规范

 制度是一切管理的根

 让制度高于一切

 践踏规则就是损伤效率

 培养员工的规则意识

 领导做到了，员工才会遵守

 不做人际关系的企业

 领导要积极地做出表率

 用制度保障内部公正

第五章　内部沟通

 个人与团队的无缝对接

 实现无障碍沟通

 及时反馈，让沟通更顺畅

 不容忽视的文化传递

 “骂”是另一种大爱

 高效率的会议交流

 用共同交流打破部门墙

第六章　团队协作

 像狼群一样作战

 至柔、至刚围剿“猎物”

 用产品线贯穿部门

 组织结构动态化

 项目计划的约束力

 取长补短，发挥各自优势

 胜则举杯相庆，败则拼死相救

 将无私的爱藏于心底

 无论何时何地都心系团队

第七章　授权管理

 虚心承认下属的能力

 相信你身边的帮手

 借助合作提升工作效率

 试点“少将连长”

 用人不疑，疑人不用

 让听得见炮声的人做决策

 公平公正地评价下属

第八章　创新进取

 围绕客户需求持续创新

 竞争对手是最好的老师

 坚持向管理要效益

 用鸡毛掸子掸掉思想灰尘

 20%的差距很容易被追上

 成功了也不能停下来

第九章　服务品质

 诚信地对待客户

 客户的需求是路标

 服务客户，创造价值

 要比客户还着急

 工作标准就是让客户满意

 最大化地为客户服务

第十章　激励关怀

 按贡献大小拿待遇

 分配向优秀员工倾斜

 分配富有挑战性的任务

 体贴入微的福利待遇

 不让雷锋吃亏

 适时关怀一线员工

 感受集体的温暖

第十一章　内部优化

 强化自我批判精神

 深化对自我批判的认识

 召开最差奖大会

 推动易岗易薪政策

 让学习成为习惯

 正视官僚习气的影响

 不断清零，实现超越

第十二章　领导力

 带兵的班长会打枪

 从群众中来，到群众中去

 猛将必发于卒伍

 唯贤是举选拔领导干部

 从研发员到项目责任人

 倡导干部负责制

 不前进的干部要免职

华通咨询简介

参考书目

在《财富》2013年7月世界五百强排行榜中，全球第二大电信设备商华为的排名超过了全球第一大电信设备商爱立信，至此华为已成为电信设备领域引领风骚的巨头。

事实上，华为在过去的时间里，通过不断奋斗，早已取得了骄人战绩。在2000年时已经取得了当时有史以来的最好成绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润26亿元，位居国内同行业销售的榜首，在国外电信市场也有着举足轻重的地位。

这些成绩的背后，有着华为人不为人知的付出，一个又一个项目组像狼群一样奔跑在世界各地，时刻保持着危机意识，忍受着常人不能忍受的艰辛，隐忍而且迅猛。

华为之所以能取得如此成就，离不开任正非对华为团队文化的塑造，对华为人职业人格的塑造。正如任正非在2001年年底发表的《华为的冬天》一文中所说：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”

正是这种强烈的忧患意识，让华为人时刻对周围的环境充满警觉，同时也锻造了他们锐意进取的精神，可以说这是华为持续发展和壮大的根本。时至今日，华为已经成为全球第一大通信设备供应商。

华为之所以在较短的时间内取得如此惊人的成就，与任正非一直灌输的危机意识和拼搏精神有关。任正非要求每个华为人都要时刻想到生存危机，并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断的危机感的刺激下，员工会迸发出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。

2001年任正非踏上了日本的土地，其时樱花盛开、春光明媚。任正非有感于日本企业界的执着精神，日本企业界从20世纪90年代初开始，经历了漫长的十年低增长、零增长、负增长，目前仍然在苦苦坚持中。回国后，任正非充满感慨地写下了《北国之春》，文中写道：

“谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

“日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？”

任正非敏锐地意识到，一个企业遇到困境、挫折，是否能够重新振作，关键在于人们是否能坦然面对，并保持热情和信心。就如日本企业界那样，虽然身处危机，但斗志丝毫未减，反而更加努力，等待春天的到来。

在华为，无论是高层还是基层，每个人都具有强烈的“冬天”意识，任正非指出：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

对于华为而言，一时、一事的成功，并不意味着什么，任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额都很小时，领导者容易有破釜沉舟的决心，员工们也会有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态剧变，钩心斗角蔓延，企业凝聚力急剧下降。

在此种状况下，企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。所以，对成功视而不见、充满危机意识，才可能使人保持积极的心态和动力，继而获取高的业绩和市场份额……

华为早期的程控交换机采用国外的用户电路套片，但它的故障率畸高。板子经常烧坏，且有时整个板子都会烧成灰烬。用户组一度不敢听到“雷”这个字。

是继续使用国外的电路套片，还是自己开发？继续使用可以节省很多资源，如果自己研发需要跨部门才能完成，十分麻烦。后来华为还是决定开发自己的电路套片，不能让雷声（雷击烧坏电路板）吓倒一片市场。

之后，研究团队（用户组）几年如一日，以精益求精的态度，不断地优化每一条电路，最终成功研发出了质量上乘的电路套片，赢得了客户的高度评价。

在接下来的日子，用户组并没有停止不前，而是不断改进用户板，提升其质量水平。

程控交换机是将各种电信业务传到终端的关键。由于外线电缆暴露的环境非常复杂，处理不好会导致雷电干扰、高压感应等干扰串入交换机，损坏用户板。

为了解决雷击问题，设计人员查阅资料，分析系列防护标准，深入维修工段，分析返回的失效用户板，进行失效模拟实验。最后，提出了几套防护方案。用户电路研究组与邮电专家一起进行测试，几经努力，设计出了有效的防护方案，长期困扰公司的问题得到了解决。

华为并没有沉浸在这些成就中，他们又将用户板的提升目标放在了降低成本与提高可靠性上……

华为人就是这样，对眼前的成就不沾沾自喜，总是考虑如何做得更好。在这个时代，要想一招制胜是绝对不可能的，唯有持续发展，才能生存下去。

可以说，华为能一路走到今天，并成为全球第一大通信设备供应商，和任正非以及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。

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作为咨询顾问，我们曾经为众多企业提供过执行力方面的系统建设和内部辅导，在长期的顾问工作中，我们有了更多的感触和思考。许多企业想学华为，学习它的企业文化，学习它的团队运作，学习它的高效执行，可是到头来总是与预期相差甚远。

这里面有众多原因，我在这里不一一分析。我想重点解读的是，企业管理系统的建设是一项艰巨的任务，它是在抱持着强烈事业心的基础上由文化传承、制度体系、流程规范、目标管理、绩效管理等众多子系统配套而成的。做好这些除了需要企业经营者具有长远的发展规划外，还需要其具备充足的耐心和毅力。企业经营不是一蹴而就的，它是实实在在、一点一滴的细致工程。

值得欣喜的是，在我们辅导交流的企业中，有一些在这方面的建设上已经颇具经验，也获得了良好的内部回报。2013年年底，我们咨询项目组曾在湖南常德晟通集团进行内部辅导，而这家企业将“以执行力强的奋斗者文化”打造得有声有色。

有些企业隐约可见华为的一些影子，还有一些企业仍然在忙乱中寻找自己的治理文化。作为咨询顾问，我们与华为的管理者、基层员工有过较多的交流沟通，也曾与一些知名企业的经营者、管理者，以及员工进行了深入的沟通，对他们的经营策略、管理方式和工作方法都有较为深入的分析和研究。在此基础上，我们还拜访了曾经为华为编写基本法和提供咨询辅导的部分高校教授，以期更加深入地了解华为的发展历程和文化基因。这是我们编写这套丛书的基础所在。

华为的成就无须多说。由于华为的低调，在局外人的感知中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。华为除了保持着早期艰苦奋斗的“狼性文化”以外，还有着良好的人文关怀、科学的执行技术及系统化的激励机制。华为中基层的精准执行力让无数的同行企业称羡，但他们总是无法习得其企业文化的精髓。

为了让众多企业经营者、管理者系统化地了解华为，学习华为，我们从各个角度策划编写了这套华为企业管理丛书，包括《华为时间管理法》、《华为带队伍》、《华为执行力》、《华为绩效管理法》，以及反映华为企业文化的《华为基因——华为人的工作哲学》五本书。我们希望通过系统化的解读，为众多企业及企业管理者提供全方位的企业治理思路和模板。

《华为带队伍》一书按照团队管理的模块构成，系统化地解读了华为团队管理中的细节构成和精神内核。本书从团队管理中的团队气场、团队用人、人才训练、制度规范、内部沟通、团队协作、授权管理、创新进取、服务品质、激励关怀、内部优化、领导力等12个方面系统化地阐述了华为团队管理模式。本书充分挖掘了华为人在团队管理中的一点一滴以及华为教父任正非的意志传承。读者不仅可以学习到华为独特的团队管理技术，而且还能够感受到企业领袖的风采。

在图书的创作过程中，我们获得了众多管理同行以及华为同人的帮助，在此一并表示感谢！

衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，请提出宝贵的意见和建议。

作者