《日航重生(稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司)(精)》重点讲述了在重组过程中，日航经营层和工作一线各自采取了哪些措施、发生了哪些变化，并且着重分析了支撑这些变化的体制和政策。负债超过两万亿日元而宣告破产的日航，在短时间内完美翻身，探究其成功的原因正是本书的初衷。

重组破产的企业谈何容易，重组日航这样庞大的企业更是困难重重。类似日航这样成功重组的企业的例子非常罕见。因此，找出日航浴火重生的真正原因，将会为今后的企业重组带来巨大的帮助，也正是基于这个原因，引头麻实编写了此书。

2010年初，在业界的一片唏嘘中，“民族的骄傲”日本航空公司申请破产。然而出人意料的是，宣布破产后仅仅两年零8个月，日航成功V形复苏，重新上市。

让日航绝地逢生，全面革新日航企业文化，重塑日航上下精神面貌的正是有日本“经营之神”之称的稻盛和夫。

稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？

《日航重生(稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司)(精)》作者引头麻实采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。

序 日航重生的主要原因

前言

第一章 远超重组计划的V字形复苏

 无法解释的400亿日元——与重组计划的差值

 破产前的迷思

 日航存在的6个问题

第二章 不是管理者，而是企业领导人

 一切从领导人教育开始

 “石壁”崩塌——重组正式开始

 员王的幸福是第一位的——企业理念、企业哲学的诞生

 渗透到企业内部的意识转变

第三章 分部门核算带来的意识转变

 日航核算意识低下的原因

 对组织体制和权限开刀

 引入分部门核算制度

 禁止数字乱舞——高度的精英参与意识

第四章 高层管理人员亲自到工作一线去

 如何拉近工作一线和经营团队的距离

 经营团队的率先垂范和哲学教育

 如何做一个领导人——稻盛和夫眼中的日航重组

第五章 从工作手册主义跳出来的思考型工作一线

 由工作手册支配工作一线 

 站在顾客的立场看问题

第六章 开始产生价值的价值链

 出售空中客车的交接项目

 工作一线对日本大地震灾区的支援

 部门间的合作得到发展——员工学到了什么

第七章 改革的死角

 堆积如山的战略难题

 企业文化是否稳固

 今后日航应该何去何从——摘自植木社长的访谈录

 回顾日航的重组——摘自稻盛和夫名誉会长访谈录

第八章 日航重组的5个关键

 重组万众瞩目

 稻盛和夫强大的领导力在企业内部引起共鸣

 新体制的制定使员工共享价值观

 新的管理会计系统得到员工认可

 在新的价值观的基础之上日航每位员工的努力

 400亿日元的谜底

 一般企业的问题与日航重生

结语 日航重生带给我们的启示 

致谢

附录

 企业重组支援机构

 欧美航空业的破产和重组案例

 日航财务数据的变化

 日航重组大事记

 日航重组期间月度综合销售利润变化

破产前的迷思

上一小节告诉我们，企业重组计划中一个没有事先预料到的因素，居然给日航带来了空前的利润。这个因素究竟是什么呢？为了弄明白这个问题，首先，我们需要了解并确认破产之前日航内部的状况。

“作为一个组织，可以说以前的日航连最基本的事情都没有做到。”

这是一位高管说的话。那么，破产前日航内部有哪些迷思呢？

永远屹立不倒的日本“民族的骄傲”——破产前的迷思1

在日航破产之前，有5个财年日航的集团总利润都是赤字。虽然财务数据公开发布，日航的员工也都可以看得到，但大家仍然欠缺企业危机感。

从1951年旧日航成立，到1953年日航正式成为日本国内唯一一家拥有国际航线定期航空运送业务执照的新公司，日航的成长已经成为日本经济繁荣的象征。许多员工都以成为日航的一员为骄傲。

“完全不在意经营环境的变化”，“幼稚地相信不管出什么事情日航都不会垮掉”，这是某些日航高层说的话。过去的日航乐观地相信，就算日航自身不发挥主观能动性，也必然会有外力来帮其改善经营环境。

此外，有其他高层还做了以下评论。

“日航好似披着日本国旗，是国家的骄傲。大家‘我们是第一’的意识很强，就连到了破产前的几天，还是不相信日航真的会破产。”

民族的骄傲打不倒，垮不了。这是日航过去的认识。

“其实真正的问题在于日航的内部，但明知如此大家还是指望着外界能帮助日航做点什么。有时候大家甚至会期待奇迹的发生，这些消极而不切实际的对成功的渴望，很多时候成为束缚手脚的镣铐。”

这也是某高层的评论。“民族的骄傲”给日航带来的自豪感和强大的自尊，让其不愿意去面对真正的经营问题。

维修用品必须一律是新品——破产前的迷思2

很多高层和中层管理者就日航破产的原因发表意见时，都不约而同地指出了下面这一点。

缺乏核算意识，对收支没有概念。

但是，如果说过去的日航完全没有预算管理和进度管理的机制，又不完全正确。

“破产之前，我们也有销售目标和收支计划，但是那时的收支计划并没有深入人心。大家普遍认为，航空公司属于设备型产业，在设备的维修和保养等上面花费些成本很正常，而花多少钱都是没办法的事。

“过去日航的首要理念是‘航线是生产资源’，对航线是否会赢利这一问题却意识淡薄。”

从公司管理者的话语中我们不难看出，破产前的日航也有自己的预算管理和进度管理机制，但实际的经营活动却没能产生预期的收入和利润。

过去，日航作为日本经济高度发展的象征，从海外引进了大量的喷气客机，随着日本经济的停滞，这些喷气客机与其说是在运送旅客，不如说是在运送空气。可是，对“民族的骄傲”来说，面子实在太重要，所以本应依据当下的旅客数量选择更合适的中型机，但强大的自尊却一次次阻止日航做出正确的决定。

另外，对 “民族的骄傲”来说，安全是企业得以存续的前提，重视安全问题也成了自然而然的事情。但在日航，这一点被夸大成了金科玉律，于是我们看到，在日航的工作现场，工作人员到处都在追求着高于企业实际需要的安全水准。

P31-33

序 日航重生的主要原因

2010年2月1日，航空业的门外汉、78岁的稻盛和夫应日本政府的再三要求，出任破产重建的日本航空公司的会长。仅仅1年，日航就创造了其60年历史上最高的利润纪录—1 884亿日元，这个利润在当年全世界727家航空公司中独占鳌头、遥遥领先。

2012年9月19日，日航在宣布破产后仅仅两年零8个月就重新上市，又创造了一个新纪录。要知道，日本从20世纪60年代以来，有138家上市企业破产重建，重建成功的只有9家，平均花费15年，最短的也花了9年。 

日航创造的另一项纪录是：准点率连续3年世界第一。

日航短期内起死回生、大落大起，这个世界企业经营史上的经典案例，能够给予我们什么启示呢？

企业由于更换了领导人而重整旗鼓，甚至出现V字形复苏的例子时有所闻。新的领导人或者以强有力的手腕扫除积弊，或者开发了划时代的新技术、新产品，或者创造了崭新的市场运作模式，或者在经营战略上屡出高招。不用说，这样的领导人都是行业内的尖子，具备出众的才华、充沛的精力及燃烧的斗魂，其中有的人甚至堪称天才，比如美国苹果公司的乔布斯。

然而，稻盛拯救日航却与此截然不同。

78岁高龄，十足的外行，零薪水出任会长，这3条首先就是闻所未闻。

接着稻盛宣布出任日航会长的3条大义：为了保住留任的32 000名日航员工的饭碗；为了给重振低迷的日本经济助一臂之力；为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。这也是闻所未闻。

稻盛来到日航就明确揭示新生日航的经营理念，或者叫企业目的，就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。在此基础之上，“为旅客提供最好的服务，提高企业自身价值，为社会的进步和发展做贡献”。这又是闻所未闻。

稻盛给日航领导人上课，首先讲领导人应有的资质，要求大家以做人的标准作为判断和行动的基准，要求干部成为受到部下信任和尊敬的人；接着讲解“经营12条”原理原则。这还是闻所未闻。

稻盛领导编制《日航哲学》40条，用哲学来改变员工的意识，用阿米巴来改变日航的官僚型组织。这些都是闻所未闻。

而且这个过程几乎是一气呵成。巨型企业日航不仅因此迅速恢复生机，并且形成了可持续发展的高收益企业体质。

这样的结果出乎所有人的意料。不仅企业经营者，整个社会都不能不刮目相看。

稻盛哲学都是理所当然的大白话，分部门核算的阿米巴模式也不复杂。换言之，稻盛的成功模式可以复制，它不分行业，不分国界，不分时代，也不需要领导人有特殊的天赋。也就是说，稻盛哲学具备普遍性，这一点极其重要。

事实上，包括中国在内，全世界正在认真学习和实践稻盛哲学的盛和塾的企业家人数已经超过9 000名。这是人类企业经营历史上独一无二的现象。而且在这9 000多家企业中，有不少企业已经在某种程度上成功复制了稻盛的模式。不过成功的条件是：领导人需要有利他之心，需要以身作则，全身心投入事业。

2013年3月末，稻盛先生谢绝日航的挽留，急流勇退，正式从日航引退。

当年5月，我有幸应稻盛先生的邀请，同100多位盛和塾塾生一起跟随稻盛先生赴巴西，参加巴西盛和塾成立20周年的塾长例会。5月9日在巴西，同稻盛先生一起用早餐时，我向稻盛先生提出了一个问题：

“现在日航重建成功了。但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人认为外部原因，即国家的优惠政策最重要。就内部来说，企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望，还是指导思想，还是体制结构？这三者中哪项最重要？”

领导人、哲学、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不仅限于一个企业，对于国家而言，这也是一个争论不休的问题。

稻盛先生的回答稍稍出乎我的意料。他说：“主要是我让日航的领导和员工们感动了。我已经80岁，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着玷污晚节的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得‘自己不更加努力可不行啊’。由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。”

也就是说，因为稻盛和夫作为领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理模式方才大显神威。

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云

日航重生带给我们的启示

“我们一开始认为日航破产的原因是财务方面的问题，但实际上并不是。”

这是一位高层的话。经营破产一定逃不过过度负债、融资等财务问题的背景。然而，不管企业将财务方面处理得多好，如果不能解决经营上的根本问题，企业还是会面临下一次危机。日航破产的根本原因在于：企业的价值观和判断标准，以及每一个员工的行动。

日航根本的价值观和判断标准，是稻盛和夫在京瓷哲学的基础上构建的，稻盛和夫成功改变了日航的企业文化。当然，日航重生，也少不了日航全体员工对于经营破产事实的坦然接受。

那么，没有经历经营破产的企业应该从曰航的重生中学到些什么呢?在无法改变经营者的情况下，员工能做些什么呢?

通过分析曰航的实例，我们发现了企业成功改革的三大要素，它们分别是：领导人、企业文化(价值观)以及员工的共鸣。

日航通过领导人教育实现了领导人思维方式的转变：通过引入新的日航企业理念、企业哲学，以及分部门核算制度，实现了日航在企业文化方面的转变；通过领导人教育、日航哲学教育以及日航哲学学习会，在全体员工中引起了共鸣。

由于每一家企业都有其独特性，改革的手段和程序会与日航的不同，所以要想照搬日航的做法是不现实的。即便如此，一般企业仍然可以从日航重组的事例中借鉴许多经验。

首先，领导人即企业高层和经营团队的意识转变是非常重要的。本书第一章中讲述了破产之前日航内部存在的迷思以及大多数日本企业的通病，如果这些能引起您的一点思考，那么相信您一定会理解“高层和经营团队必须从改变自己做起”的重要性。

企业文化(价值观)是由高层和经营团队来构建的，但前提是，他们必须善于观察工作一线的情况。这里的观察并不是指单纯的视察，而是看透企业需要保留哪些企业文化、改进哪些企业文化，以及企业需要创造哪些企业文化的能力。企业高层和经营团队如果能够积极参与到工作一线的活动之中，那么企业的经营环境一定会实现良性的发展。

在看透企业文化本质的基础之上，高层和经营团队还需要反复游说员工，让他们理解并接受企业文化。因为就算高层和经营团队已经改变了自身的意识和做法，如果得不到员工的响应，也很难发挥自身的威力。

员工完全听从上级指示，有可能只是在命令范围内将自身的工作作为工资的等价交换。只有获得了员工内心的认同，工作一线才会发生意识转变并出现创造性的工作结果，而工作一线的改变最终产生的往往是超出经营层预期的爆发力。  那么，不属于高层和经营团队的“企业人”应该怎么做呢?  一般来讲，一提到企业人，人们会将这个称谓和领导者挂钩。实际上，无论高管还是普通职员，都可以称为企业人。就算刚入职的新员工，也一定会担当某些工作的负责人。我们应该期待每一位企业人都敢于做某项工作的领导者。

前面提到的改革三要素，不仅适用于企业整体，也适用于企业下属的部门或者小组等。身为领导者的企业人，如果能和一起奋斗的团队成员共享价值观并产生共鸣，团队就能够产生超乎想象的力量。

从这个意义上讲，曰航的教训绝不是孤立的，而是你只要环顾四周，就立刻能够联想到的故事，是可以学以致用的知识。

声明一点，我们上文中提到的共鸣，绝不是上司对下属的取悦或者下属对上司的阿谀奉承，它是员工在真切感受企业成长的同时，勇敢面对企业巨大变迁的意识转变，这是我们追求的目标。这也许是一个非常严格的目标，员工是否只是嘴上功夫，光说不练，就要靠领导的监督和约束了。

企业改革的成功，除了前面提到的三要素之外，还应该再追加上一条。那就是部门间的合作，即横向领导力。

通过与许多企业高管进行交谈，我发现了一个问题，那就是大多数企业都存在“部门间的合作很少”、“部门间存在壁垒”之类的问题。只有企业高管能够将部门间的合作视作创造企业价值的关键，大家才会意识到问题的存在。

合作不仅应该存在于母公司内部的部门之间，也应该存在于母公司与旗下子公司之间。如果各部门只在乎自己部门的利益，又或者企业策划总部和母公司高高在上，那么集团员工就很难产生对企业的集体荣誉感。

如果企业存在这类问题，那么自然是越早解决越好。企业只有解决了这个问题，员工才能万众一心、为了共同的目标而奋斗，从而为企业创造利润。企业在讨论目标和方向之前，首先应该考虑到企业内部的基础，换言之，员工必须在共同价值观的指导下前进。

改变企业文化并非易事，对于未破产的企业来讲更是难上加难。然而，企业文化的问题与经营的问题表里一体，密不可分。企业能否改变企业文化，或者能否成功实现意识转变，与今后日本企业能否腾飞密切相关。

意识到了问题就要着手处理，等到破产就迟了。毕竟，在破产的企业中，能够像曰航这样浴火重生的凤毛麟角。日本企业剩下的时间十分有限。

经营者本身的哲学是非常重要的。我认为经营的目的，拿日航来说，就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福，而不是为了自己扬名立万。全体员工的幸福才是最终目的。在这样的哲学的指导之下，“就算牺牲自己，也要将大家守护到底”的想法一定会获得员工的共鸣。

稻盛和夫

稻盛哲学都是理所当然的大白话，分部门核算的阿米巴模式也不复杂。换言之，稻盛的成功模式可以复制，它不分行业，不分闽界，不分时代，也不需要领导人有特殊的天赋。就是说，稻盛哲学具备普遍性，这一点极其重要。

曹岫云