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书名 联想识人用人管人留人全书(联想人力资源管理方法全解密)/中国顶尖企业如何识人用人管人留人书系
分类 经济金融-经济-工业经济
作者 元轶
出版社 海天出版社
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简介
编辑推荐

《海尔识人用人管人留人全书》《联想识人用人管人留人全书》《百度识人用人管人留人全书》《腾讯识人用人管人留人全书》四本书对这些中国顶级企业的人力资源管理方法、机制与模式进行了全面系统的总结,让读者能通过阅读快速掌握中国顶尖企业识才、聘才、用才、容才、管才、育才、留才的核心管理理念,而且能学习这些顶尖企业的员工绩效考核方法、团队精神培养、企业用人文化等方面的内容。

本书为《联想识人用人管人留人全书》,由元轶编著。

内容推荐

“中国顶尖企业如何识人用人管人留人书系”对这些中国顶级企业人力资源管理案例的深入研究,不仅能给予人力资源管理者和从业人员专业能力上的提升,而且对公司总经理、部门经理、主管等企业管理者都有着深入的启发与思考。本套书是国内第一套,也是唯一一套对中国顶尖企业如何选人、用人、育人、留人的图书,值得每一位读者购买、收藏和阅读。

《联想识人用人管人留人全书》为其中一册,内容包括人才观、识人标准、用人理念、用人文化、团队培养与管理、人才选拔与管理等。

《联想识人用人管人留人全书》由元轶编著。

目录

第1章 人才观/01

 办公司就是办人/03

 铸就斯巴达克方阵/05

 为人才搭舞台/08

 个人追求融入企业/11

 领军人物是核心/16

 延伸阅读l:联想的人力资源变革/20

 延伸阅读2:宁高宁管理回归于“人”/25

第2章 识人标准/29

 面试门槛/31

 看重学习能力/33

 试用期评估/35

 延伸阅读1:年轻人是Lenovo的导演/37

 延伸阅读2:世界500强的用人标准/40

第3章 用人理念/43

 因人设事/45

 宗派问题/47

 执行力要强/48

 重视团队精神/51

 榜样的力量/53

 强调品德/55

 “搭班子”/56

 延伸阅读1:销售人员的考核/59

 延伸阅读2:柳传志论接班人/61

第4章 用人文化/65

 以信为本/67

 “求实精神”/70

 “大船文化”/73

 发动机文化/74

 不断变革/76

 “产业报国”/78

 “联想之道”/82

 企业文化的挑战/88

 延伸阅读1:文化是联想发展的基石/92

 延伸阅读2:联想文化的内容/95

第5章 团队培养与管理/101

 “人模子”/103

 “折腾人才”/108

 “扎鞋垫”/113

 多种培训形式/114

 文化培训与融入/116

 干部管理培训/119

 岗位轮换制度/120

 接班人的培养/123

 “周而复始论”/128

 国际化人才培养/129

 延伸阅读1:联想的培训架构/133

 延伸阅读2:企业核心团队的培养135

第6章 人才选拔与管理/141

 “索骥法”/143

 在赛马中相马/144

 “三心”要求/148

 提拔年轻人/151

 评估体系/152

 职业发展通道/153

 国际化人才选拔/155

 专题1:联想新员工试用管理规范/158

 专题2:选才的方法/163

 专题3:柳传志论人才/165

第7章 薪酬管理/167

 绩效管理体系/169

 考核制度/172

 岗位评估/173

 工薪保密制度/177

 延伸阅读1:联想的绩效考核/181

 延伸阅读2:新联想的薪酬体系/184

第8章 激励:留住人/191

 元老退位/193

 主人翁意识/195

 激励多元化/197

 全面的激励机制/200

 延伸阅读1:联想集团的年终奖发放秘籍/212

 延伸阅读2:联想:岗位责任考核体系/218

第9章 启示篇/225

 举贤一定要避亲/227

 人力资源国际化/230

 延伸阅读1:联想平衡的艺术/232

 延伸阅读1:新联想的人才国际化/237

附录:柳传志精彩语录/239

参考文献/242

后记/244

试读章节

办公司就是办人

随着全球经济一体化进程的加快,越来越多的跨国公司涌入中国,国内企业和国际企业间的竞争日趋激烈,其中,人的竞争尤为突出。产品从生产到流通,直至最后到消费者手中,说到底,整个环节都是围绕人在做文章。

管理学大师德鲁克认为:“企业只有一项真正的资源‘人’。”被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇称通用电气就是“人的企业”,他一直在运作着一个“人力资源工厂”。联想控股董事局主席柳传志则认为:“办公司就是办人。”对于这个既有哲理又很通俗的理论,柳传志是这样表述的:“从学术的角度来看,‘办人’实际上就是如何经营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。”

柳传志多次强调说:“联想之所以能够发展到今天,靠的就是人。”在他看来,没有“建班子”,“定战略”和“带队伍”都是无从谈起的,这充分反映了柳传志对“人”的重视,把人作为办好一切事情的主体因素。一直以来,联想对干部的选拔都很用心。那么,柳传志是从什么时候开始关注办公司就是办人的呢?

联想的成功,得益于决策者对市场的正确把握,同时也离不开联想拥有的人才群体。人才分为三类:一类是能独立做一摊事的人;一类是可以带领一群人做好一件事的人;一类是能够制定战略,带队伍做出大事的领军人物。

与柳传志曾共事过的一位联想老员工王平生在一次访问中回忆:“我进入联想时。由于管理制度不健全,有一个部门经理在经济上犯了错误,1989年被送到了公安局(这个人后来进行了深刻的反思,并能悔过自新,从头创业,现在生意做得非常好)。对此,有些年长一辈的老人指责:‘一个清华的高才生,怎么到我们这里来没两年就给毁了?我们公司到底是干什么的?’当时,这事引起了柳传志的深刻自省:老员工说的对,联想没有尽到责任。也就是这个时候,柳传志找到我,让我来联想专门负责人力资源工作。我以前在中国科学院担任党组秘书,参与了多年组织人事工作。”

这件事是柳传志对人认识的一个转折点,此后,柳传志所有以人为本的思路都是由此展开。他一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司的发展。事实也证明,如果不在人的能动性上下工夫,只凭最初20万元的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。

也是从1990年开始,联想就通过各种各样的方式,把一个个年轻人推到重要的位置上。联想的核心骨干应该是用心培养出来的,而不是随意从职业经理人市场临时选择的。像杨元庆、郭为、朱立南等,都是联想自己培养的人才,当年29岁的杨元庆受命于危难之际,成功地从国外品牌手中夺回联想电脑的市场失地,正是联想磨炼这位未来CEO的经典事件。

1992年柳传志在年度总结大会上说道:

腾飞是多方面业务的扩大发展,它需要的首先是人而不是钱,是我们的骨干队伍。机电部曾部长来我们公司参观访问时对李总(李勤)说:“你们只要看我们机电部哪个单位适合,只要是亏损的单位,你们把它接过去,挂联想的牌子也行,不挂也行,怎么都行,希望你们接!”但我们确实不能动,原因是我们没有人,没有带队伍的骨干……另外像海南、珠江三角洲一带的投资,我们如果没有经过摔打的有经验的人,也是不敢做的。所以,把队伍培养好是我们取胜的根本保证。

人才既要充分引进来,又要留得住;既要用活用好,使其人尽其才,又要管得住,避免给企业带来损失。理念和观点说来容易,成功企业的方法和手段看过之后也会觉得“不过如此”,但真要在自己的企业中运作起来,却往往不是一件容易的事。

联想集团总裁杨元庆说:人是最宝贵的财富,这对每一个企业来说都是如此,而对联想来说,更是20多年发展经验的总结。柳传志的继任者杨元庆秉承了他的“办公司就是办人”的理念,将人才战略作为联想集团经营战略的重要组成部分。杨元庆将人的因素视为企业发展的关键,无论是企业的人事管理,还是企业文化建设,都是围绕着人。他将亲情文化引入联想文化的核心,也正是出于这样的思考。柳传志表示:

我做企业的20多年,体会最深的还是关于人本身:什么样的人到底能起多大的作用?有些人确实能在某一个领域成为通才,就是因为他对管理的基础掌握的非常厚实,而掌握管理基础不光是一个能力的问题,还有德的问题。像说“建班子”,如果第一把手不是具有特别的德行,他很难把班子建好,他要把企业利益放在第一位,还要有心胸,有肚量,有一套控制企业的人格魅力等等。P3-5

序言

全球最伟大的CEO、美国通用电气公司前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇曾说:我最大的成就就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

的确如此,这位全球最伟大CEO,把50%的工作时间都花在了寻找最优秀的人才,他的最大成就也是如何挑选出最合适的管理人才。

比尔·盖茨曾如是总结微软成为世界级企业的秘诀:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走,微软就会变成1家无足轻重的公司。”

华为总裁任正非曾说:“华为唯一可以依存的是人,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富,员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”为此,任正非坚持人力资源资本的增值一定要大于财务资本的增值。

海尔董事局主席张瑞敏说:“企业真正的核心竞争力是在该组织内的人,其他的竞争力都是人的竞争力的外化。”

联想控股董事局主席柳传志说:“人才分为三类:一类是能独立做一摊事的人,一类是可以带领一群人做好一件事的人;一类是能够制定战略、带队伍做出大事的领军人物。”

百度CEO李彦宏说:“百度最需要的就是人才,人才是公司真正的核心竞争力。”

腾讯CEO马化腾说:“对于腾讯来说,业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展,可以更换,资金可以吸收,可以调整。而人才却是最不可轻易替代的,是我们最宝贵的财富。”

要拥有人才就要有适合人才发展的机制,华为、海尔、联想、百度、腾讯之所以能成为中国顶尖企业,就是因为它们都有一套独特的人力资源管理机制。

《海尔识人用人管人留人全书》《联想识人用人管人留人全书》《百度识人用人管人留人全书》《腾讯识人用人管人留人全书》四本书对这些中国顶级企业的人力资源管理方法、机制与模式进行了全面系统的总结,让读者能通过阅读快速掌握中国顶尖企业识才、聘才、用才、容才、管才、育才、留才的核心管理理念,而且能学习这些顶尖企业的员工绩效考核方法、团队精神培养、企业用人文化等方面的内容。

本套书对这些中国顶级企业人力资源管理案例的深入研究,不仅能给予人力资源管理者和从业人员专业能力上的提升,而且对公司总经理、部门经理、主管等企业管理者都有着深入的启发与思考。本套书是国内第一套,也是唯一一套对中国顶尖企业如何选人、用人、育人、留人的图书,值得每一位读者购买、收藏和阅读。

后记

在《联想识人用人管人留人全书》写作过程中,作者查阅、参考了大量的文章、文献和作品,部分精彩文章未能正确及时注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬,希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系,我们都将按相关规定支付稿酬。在此,深深表示歉意与感谢。

由于编者水平有限,书中不足之处在所难免,诚请广大读者指正。同时,为了给读者奉献较好的作品,本书在写作过程中的资料搜集、查阅、检索与整理的工作量非常巨大,需要许多人同时协作才得以完成,并得到了许多人的热心支持与帮助,在此感谢李安兴、王燕、林坚文、赵瑜、邓保青、赵能等人,感谢他们的辛勤劳动与精益求精的敬业精神。

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更新时间:2025/4/7 19:53:28