约翰·基思·默宁翰教授编写的《无为而治：停止过度管理，成为一个杰出的领导者》是一本成就今日的领导者和未来的领导者的著作，对中国的企业领导而言，更是务实之作，书中为各位企业家完美地阐释了如何“放权”和“信任”这两大领导力难题，如果领导者深谙默宁翰教授的方法，相信可以“无为而治”地成就“大作为”。

《无为而治：停止过度管理，成为一个杰出的领导者》是一本极具创新性及实用性的经济管理类图书，是美国排名第一的商学院“凯洛格商学院”最富于想象力、趣味性和实用性的领导力教程，它对市面上固有的传统管理理念做了一次彻底的清盘和颠覆，掀起了一场“无为而治”管理学的革命！

作者约翰·基思·默宁翰教授是凯洛格久负盛名的领导力及管理学教授，他认为领导者们应抛弃传统的公务累累、事无巨细的管理方法，可以尝试一种新的管理理念——无为而治。

本书将以全新的视角为领导者呈现关于领导学的新概念，并提供新的建议，以达到无为而治的至高领导力。

众多领导者都是工作狂，他们日复一日，埋头苦干，以工作业绩为导向。而无为而治的管理方式则对团队成员限制和干涉较少，使其充满着高度的责任感和被信任感，促使他们以自己的方式努力奋斗、追求卓越。默宁翰通过大量的调研和商界实例，告诉我们无为而治确实相当困难，但领导者必须这样做才能事半功倍，收获更多。

《无为而治：停止过度管理，成为一个杰出的领导者》由华夏出版社出版。

第一章 无为

有一种管理叫放手

放权，不简单

置身事外，置力其中

善用皮格马利翁效应

终极测试：你是真正的领导者吗？

第二章 专注于别人的领导者思维

可怕的同理心障碍

水刑与领导学

牛顿力学中的领导学定律

理解效应

希特勒的承诺

慢一点行动

领导者的五大问题及解决方案

本章结论：拆掉思维里的墙

第三章 起点已经决定终点

每一颗螺丝都事关全局

让目标引导你前进

倒着走能看到不一样的风景

逆向归纳法

你是否和克林顿一样有梦想

本章结论：什么对领导者特别有效

第四章 用人不疑，信任让团队更给力

从易趣淘货，淘的就是信任

冒险也要给予更多信任

信任、风险与恐惧

一句谚语与一个模式

在信任中学习

别让新官上任的三把火烧了自己

信任是最好的动力催化剂

本章结论：信任没有最多，只有更多

第五章 放权，在幕后掌控全局

工作团队中的民主

所谓“发言权”到底是什么？

心脏外科手术团队

不仅仅是民主

不要成为独裁者

收放自如的结构性掌控

本章结论：做个行动派的领导者

第六章 “亦师亦友”，温柔地征服

消极对待VS.积极完成

爱留作业的老师

团队是个大家庭，请了解每一个成员

仁慈的独裁者

本章结论：用“心”征服天下

第七章 适当忽略绩效

考核不是目的

领导是天生的，而非后天培养的？

让你的固定思维方式“成长”

塑造你的团队

别再作项目后评估了

与其诅咒黑暗，不如点燃蜡烛

本章结论：目标只是一个数字游戏

第八章 减少对利益的强调，增加文化的价值

商学院导致经济衰退？

新不如旧，动不如静

价值观是一家企业立命的根本

分享你的价值观

本章结论：“价值”与“价值观”相似却不相同

第九章 做个“不同寻常”的领导者

“无为大师”：迈克尔·克拉斯尼

常胜禅师：菲尔·杰克逊

完美搭档：本田宗一良

“第一小提琴手”：诺伯特·布雷宁

“勋章舰长”：迈克尔·阿伯拉肖夫

“跨国的爱心大使”：玛吉·多伊恩

“黑珍珠”：奥普拉·温弗里

本章结论：是时候学习“终极领导学”了！

致谢

让我们从一个梦说起：你刚度过了一个为期三周的假期，在假期里，你见到了家族里的其他成员和一些老朋友；你花了一周时间在沙滩上放松身心，你还在假期中做了几次短途旅行，探访了当地的名胜古迹。整整三周，你没有带你的黑莓手机，也一次都没有查看过你的电子邮箱。你昨晚回到家，今天早上比以往稍微早一点到了公司，想着可能会有很多事要做。当你在整理你的邮件时，你团队里的其他成员按往常的时间陆续到了公司。他们从你的办公桌边经过，对你说“早上好”或者“欢迎回来”，问你的假期是否愉快，然后走到各自的座位上开始自己的工作。

整个上午，你发觉，并没有什么紧急的工作等着你，你的团队在你离开期间得到了一个新的重要客户，而且一个麻烦的问题已经得到了解决。一些其他团队里的同事评价说，你的团队成员表现得非常忠诚，他们今天也同样表现得非常专注，即使你不在的时候也一样。实际上，当你检查你的团队正在做的各个项目的状况时，会发现比原进度超前了一些。换言之，工作进行得极为令人满意。

听起来妙极了，不是吗？然而令人悲哀的是，对于大多数的领导者而言，这只是一个梦——美好，但仅止于梦而已。实际上，大多数领导者从未有过一个连续三周不受工作打扰的假期。即使真的休假，领导们也会带上黑莓或者iPhone，以及笔记本电脑，以便于随时随地掌握公司的最新动向和客户的反馈。哪怕真的没有这个必要，他们也会带上这些工作工具。等休假回来的时候，大多数领导者已经做好了准备，去接受最坏的状况，担心着由于他们不在，团队和工作陷入了一片混乱，以至于让他们觉得自己根本就不应该离开，哪怕是短短的一天。换言之，对大多数的领导者而言，比起刚才的那个我所描绘的休假美梦，现实更像一个噩梦。

一个领导者的日常工作中鲜少有风平浪静的清净时刻，几乎每天都有意想不到的事情发生。领导者的工作日总是忙碌、零乱，而且节奏很快，虽然内心知道完全搞定一切就是做梦，但他们依然总想把所有事情都做完。领导者总是来得最早，走得最晚，他们甚至还要把工作带回家继续做，连周末也要加班加点地工作——他们觉得自己有义务不停地工作，不落人后。以至于他们会自嘲说自己“起得比清洁工早，睡得比夜猫子晚”！这一倾向造成了巨大的压力，因为他们把自己视为自己的团队中最为关键的成员，也就是对每一个成员的工作结果都负有最重大责任的人。同样，他的团队中的许多成员也不会施以援手，因为他们习惯于期待着领导者给出关键的解决方案。

领导者又会如何应对如此巨大的压力呢？他们自然而然地会做得更多——把凡是自己能做到的都一手包办了。他们总抱怨一天的时间不够长(比如：“我要是有更多时间就好了，上帝请给我一天48小时吧！”)，即使勤奋地像24小时不休息的机器一样，他们还会内疚，觉得自己不够勤勉。

通过这些观察结果，我们真的可以得出一个简单的结论：认真敬业的领导者容易做得过多——远远超出了他们应该做的。

我们都遇到过所谓的工作狂——那种用成功来定义人生的人，他们不在工作上花极长的时间就觉得不满足，甚至仿佛从不知道除了工作以外，生活还有其他什么意义。

但我们在此处所说的并不是那种真正的工作狂，我们说的是你们身边那些常见的、每一天都在努力工作，追求做得更好、更卓越的领导者。此处谈及的关键问题超出了工作狂的范畴——我们所说的，是那些珍爱和重视他们的家庭更甚于他们的工作的领导者；是那些尽可能不把更多的时间用于工作，而更愿意用来和朋友们一起度过的领导者；是那些乐于享受放松和冷静的领导者。这些领导者目前被公众的惯性思维所桎梏，他们觉得自己应该时刻待命，并坚信自己对团队中每一个成员的所作所为负有监督和指导的责任。

正如你可能猜想到的那样，这本书意在探讨一种与众不同的领导方式。很显然，大多数的领导者会在工作上亲力亲为，且做得过多，不仅如此，由于他们做得过多，他们的工作业绩反而不及自己本来能达到的水平——他们的团队也没能发挥出自己应有的水平。

然而，解决这个问题的方法，比你可能设想过的简单得多。只需要两个字：无为！

没错，无为！你大概会觉得这是疯话，无异于自杀行为，简直过于极端，对吧？也许的确有一点，但你不妨设想一番，如果你真的采纳了这个简单的建议而什么也不做，情况又会如何。你每天去公司，向你的团队成员问好，看他们工作得怎么样，而除此之外你自己几乎不亲自做什么。如果你真这么做了，又将会发生什么？

从物理学上来说，真空的环境最为脆弱：为了保持真空状态，必须用容器等将其与周围隔离开，如若不然，其他元素就会被吸引进来，占据原有的空间。

一个高效的团队也是如此这般运作的：当提升的机会出现时，每个人都想要抓住机会填补空缺。

我们来看一个关于伊士曼柯达公司的老故事。经过一番大规模的重组之后，一个小部门被无意中保留了下来，它既没有领导者，也没有任何更高一级的管理部门向总部汇报工作。这个部门的成员似乎都对此并不介意，在长达几个月的时间里，他们只是继续有条不紊地完成着各自的工作。实际上，柯达公司的最高主管们都已经遗忘了这个部门的存在，直到总部收到了一位顾客留下的一张便条，内容是向这个团队的出色工作表示感谢，他们才意识到这整个部门在被遗忘中高效运作了这么久。

毋庸赘言，这一个案例值得嘉赏之处在于，这个部门里的成员各司其职——他们如此完美地填补了领导者缺失所留下的真空，以至于使整个团队看起来像是从不需要一个领导者，他们靠自己就已经做得足够好了。

听完这个故事，也许你最直接、最自然的反应就是“这种事不会发生在我的团队里”。但如果你的想法真是如此，那么还有一个显而易见的问题在等着你：“你怎么知道不会？”这个问题的答案也同样显而易见：你无法知道，因为你从未尝试过。

因此，问题的关键就很简单了：为什么不去尝试？试试什么也不做，来看看真空是否会被填满。我的经验预示着，结果将会让你感到震惊——极大的震惊。你团队中的成员将会显露出你从不知道的技能，并且完成那些远远高出你对他们能力的评估之上的工作。他们也许会用和你相同的方法行事，却得到你从未预想到的结果——更积极的结果因为每个人都有潜藏的才能，而大多数的领导者从未去发掘这些潜能。

在你一口气要否决这个方法之前，请再一次扪心自问：假如你真的什么也不做，却事事搞定了会怎样呢？

P3-6

“本能”也会欺骗你

本书探讨了顺应本能将我们引入歧途的可能性。我们的直觉和本能大多都非常了不起：它们曾一次又一次地帮助我们脱离困境，让我们得以存活并获得发展。但是，有时情况却也并非如此。

时至今日，我们很多本能的天性其实已经毫无用处。在远古时代，我们的祖先以原始狩猎的方式在这个地球生存时，他们非常依赖自我保护的本能，这样的本能代代相传，我们也承袭了下来。

我们不得不承认在过去的数千年之中，文明与科技的进步已经超过了我们自身进化的速度，使得我们的本能的一部分已经不再适用于当下。举例而言，制定长久有效的狩猎策略来寻找食物的能力，在数千年以前曾是极其聪明的生存方法，但这样的技能在如今日益城市化的世界中，已不再有昔日的效用，难道你还需要在都市丛林中到处觅食吗？

我们承认不能脱离前人的经验，以及他们的成功对我们生活方式的影响。其中很特别的一项就是先人们传承给我们的“对目标孜孜以求”的天性——它是如此重要，以至于如果我们“无所作为”或“碌碌无为”会让自己感觉很糟糕，甚至无颜面对世界。

“对目标孜孜以求”这份遗产的作用无比重大，有的人将这份天性发扬光大，于是他成为领导者。接着，我们的这个本能会导致领导者做得过多。这就是“过度管理”的诅咒，众多的领导者都未能幸免于此。《无为而治》这本书会让你明白必须在思想中和行动上抵抗这种天性。我们有大量的实证来告诉你这种天性给你的领导生涯带来的负面效应常常会超过正面效应。

本书是为了你和你身边所有被赋予了领导职责的人而专门创作的。领导者会对许多人产生重大的、扩散性的影响：一个杰出的领导者会对数以百计，有时甚至是数以千计的人产生很大的积极影响。将军的水准决定了兵团的能力！是的，今天任何一个组织的管理水平其实就是其领导者水平的映射，如果其领导者能够更高效，避免过度管理，那么将会有许许多多的人受益于此。

因而，《无为而治》把目光聚焦于组织内各种类型的高层、中层和低层的领导者，并对领导者和他们直接领导的团队加以明确的关注。我个人对于人数相对较少、定期进行互动的团队的领导者特别感兴趣。因此，《无为而治》并不试图为各位首席执行官提供直接影响其组织内全部几百甚至几千名员工的领导理念，而把目光更多地聚焦于领导者和他们的管理团队成员、首席执行官和他们的高层管理团队、高级管理者和他们的直接汇报者、中级管理者和他们直接管理的基层团队，以及你和与你合作最密切的人们的思想和行为上。如果越来越多的团队的领导者开始做得更少，却获得了更高效的工作结果，那么整体的影响将是非常惊人的。  《无为而治》包含一系列互相关联的、反直观性的理念，能够以一种打破常规的方式帮助你与众不同地思考、与众不同地行动，从而成为一个与众不同的领导者。如果这本书里有一些金点子——能够让你真正用来变得更高效的点子，那就是再好不过了。也许，只是也许，你会在明年、5年后，或者25年后再次翻开这本书，那时你依然会得到一两个有用的点子，来帮你实现做得更少但更高效，甚至真的达到“无为而治”的境界。

最后，《无为而治》意在让其他人生活得更好，而作为其附带的良好结果，也自然会让你的生活更好。如果你觉得这本书有用，请通过各种方式告知我，并与我分享你是如何用它实现了更高效的工作。非常感谢！

约翰·基思·默宁翰

于伊利诺斯州埃文斯顿市

2011年8月

俞敏洪

新东方教育科技集团董事长

“无为而治”是一种温柔的征服，今天任何一个组织的管理水平其实就是其领导者水平的映射，如果其领导者能够更高效，避免过度管理，那么将会有许许多多人受益于此。领导者的日常工作中鲜少有风平浪静的清净时刻，本书能够以一种打破常规的方式帮助你与众不同地思考，与众不同地行动，从而成为一个与众不同的领导者。

罗伯特·B.西奥迪尼

全球顶级畅销书《影响力》作者，亚利桑那州立大学终身校董&讲席教授

《无为而治》无疑让默宁翰实现了有所作为——而且是非凡之为。他通过有力的分析，重新诠释了有效性领导的概念，使今日的领导者和未来的领导者理解，其实仅凭自身的技能就能在更短的工作时间内将工作完成得更出色。

杨壮

北京大学国家发展研究院国际MBA项目(BIMBA)国际院长

这是一本成就今日的领导者和未来的领导者的著作，对中国的企业领导而言，更是务实之作，书中为各位企业家完美地阐释了如何“放权”和“信任”这两大领导力难题，如果领导者深谙默宁翰教授的方法，相信可以“无为而治”地成就“大作为”。

何刚

《财经》杂志执行主编，《哈佛商业评论》中文版主编

《无为而治》的主题切中领导力最核心的问题之一：授权。“过度管理”是卓越领导力的大忌，也是强势型领导者最容易陷入的误区。这本书推崇的“无为而治”走到了“过度管理”的另一端——Donothing。这一理念跟中国传统文化中的老子之道有共通之处，也许会赢得中国企业家的共鸣。希望这本书能启发中国商业界对“卓越领导力”更多元和开放的思考。

马克斯·H.巴泽曼

哈佛商学院著名管理学教授，《哈佛经典谈判术》作者

我不能“无所作为”，但是我可以“无为而治”！很多我们过去认为领导该做的事其实对管理的效率真是有百害而无一利。在此书中，默宁翰的理念非常新颖，他用新的思路指导领导者如何促进与调整我们的团队和组织。难能可贵的是，这些建议完全建立在坚实的调查研究的基础之上，而非空穴来风。领导者们完全可以借由此书认真思考属于自己的新领导力。  

龙雪晴

财新传媒财新网副总编

停止过度管理，这正是一个杰出的领导者的标志，默宁翰教授用生动而实际的例子为各位企业的管理者提供了“靠谱”的方法来成就自己的领导力，相信每位读者都能从这本书中得到启示，让自己成为“置身事外，置力其中”的好领导。

罗伯特·I.萨顿

斯坦福大学教授，畅销书《混蛋止步法则》作者

《无为而治》无疑是当下最富于想象力、趣味性和实用性的领导学书籍之一。默宁翰教授运用现今最严密的行为科学研究成果，提出了详细的建议，以帮助领导者们改善自己的工作，建立更专业、更忠诚的团队，同时减轻压力，缩短工作时间。尽管所有商务丛书都自诩其“新”，但其中大半之作无非是新瓶装老酒。《无为而治》则为我们献上了关于领导学的全新的视角和切实的建议，是一本不可多得的旷世佳作。

约翰·雷克斯·沃勒

美国国家外科医院首席执行官

默宁翰教授抓住了一直被隐藏于表象之下的本质：做得少往往等同于做得多。《无为而治》居于真实世界中的案例，为今天的企业领导提供了一种新的管理见解，它简单可行又颇有成效。读完这本书后，任何一个管理者都将能实现做得更少而得到更多。

亚当·加林斯基·莫里斯；爱丽丝·卡普兰

管理伦理与决策学教授

尽管《无为而治》是一个极具煽动性的题目，默宁翰教授却只是一直提醒我们，最有效的驱动力是将权力授予别人。尤其是在经济困难的时期之中，更应该极力避免干预和过细管理的倾向。尽管默宁翰教授做了大量的研究，却在行文中特意用了轻松的笔调，传达出了一种有趣、新颖，甚至有时可以说是反直觉的思考方式：究竟如何才能够造就一个杰出的领导者？

李金波

迅雷网络技术有限公司前副总裁，独立创业人

“起得比清洁工早，睡得比夜猫子晚！”这就是所谓管理者的写照，作为领导者的工作日总是忙碌、零乱而快节奏的，虽然我们内心知道完全搞定一切就是做梦，但依然总想把所有事情都做完，但是这本书给了我们不同的思路，无为才是领导者该做的！别急着一口气要否决这个方法，本书意在探讨一种与众不同的领导方式：假如你真的什么也不做，却事事搞定了会怎样呢？