以退为进，突出机场管理

凡是回归核心的战略转型，其前提必然是因为多元化扩张导致资源过于分散。因此战略转型的首要任务就是“以退为进”，强化主业。

从行业属性来说，航空公司和机场是民航的两大重要产业支柱，建设具有国际竞争力的大型航空枢纽，打造具有国际竞争力的机场集团，是民航强国战略稳步推进的根本要求。“机场强”是“民航强国”的一个重要衡量指标，同时，“机场强”也需要与之相适应的机场发展战略和管理品牌来支撑。以此为据，按照“明确自身定位，突出机场主业，精干相关业务”的要求，集团公司自2008年开始逐步退出缺乏竞争优势、盈利能力不强、与主业关系不密切，且长期占用资金多、资金效率低的产业，明确将产业发展战略调整为以机场主业为核心的相关多元化产业发展战略。

具体来说，集团公司的战略转型也是个渐进的过程。首先，集团公司先将在中国国际货运航空有限公司持有的24％股份撤出。接着，集团公司部分退出金融行业，把持有的中美大都会人寿保险公司50％的股份转让，此外还相继退出了金融方面的民族证券、贸易方面的苏州国信集团和首都机场机场快轨等非战略性投资项目。“退”的同时，集团公司也在“进”。“进”就是把资源归核，集中用于打造首都机场亚太枢纽机场地位，充分发挥首都机场的龙头带动作用，通过整合协同，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场和各区域的枢纽机场，两者合力将集团公司打造成为具有国际竞争力的机场集团。

主业的“进”，其实更多地表现为在已有领域的资源投入，而非成立新的公司。投入的目的，绝不是单纯的扩大规模，而是着眼于转变经营模式，提升管理效率，提高经营质量，增加资源价值。

剥离重组，专业化经营

主业靠“以退为进”来搭平台，那么与主业相关度很高的业务应如何理顺关系呢？集团公司给出的答案是专业化经营。

集团公司通过一系列并购后，下属各地机场都会有大量与首都机场相同的业务，比如广告、餐饮、商贸等，这些业务板块如果依然保持零散的局面，就无法形成合力，既没有品牌优势，也没有规模优势和管理优势。所以，剥离重组，交给专业的公司运营，成为集团公司扩张之后进行内部整合的重要一步。于是，集团公司旗下的广告公司、商贸公司、餐饮公司和贵宾公司成立后，各地机场便和上述公司签署了特许经营协议。成立这四家专业公司，是机场管理从经营型向管理型转变的重要举措，也是集团公司主业扩张后推进成员机场间资源重组的实质运作。

大规模专业化运营不仅可以理顺航空板块和非航空板块间的经营思路，突出主业板块的业务优势，同时也可以为其对外拓展非航业务范围创造条件。对于专业化的业务，还需要着力提升机场资源的专业化经营品质。目前，集团公司旗下成员机场资源的经营管理效率和效益，与世界领先水平相比仍有差距。只有改进机场的专业化经营模式，适度引进外部竞争，才能提升机场经营的专业化水平，实现资源价值最大化；只有优化对不同种类业务的资源配置，调整经营单位设置及产权关系、财务关系，优化集团内部的关联交易结构，才能实现集团总体利益的最大化。

由此，集团公司对机场管理之外的业务，形成了明确的发展思路：加快机场专业公司的市场化进程，着力发展两三项具有外部竞争力的优势业务，成为集团新的利润增长来源；推动建设板块加大国际市场开发力度，发展成为具有较强国际竞争力的企业；整合金融业务资源，集中力量打造一两家具有行业领先优势的企业；调整地产、酒店等业务的发展模式，形成区别于一般房地产和酒店企业的核心竞争能力。不具备发展优势的领域，在保证机场安全运营和服务质量的前提下，采取逐步退出的策略。集团的每个成员企业都要坚持经营专业化、管理专业化、人才专业化、技术专业化，成为所在领域的领军企业。

解码在阶梯式推进

战略定位要“求其上上”，战略转型要回归核心，都属于“天之道”，如果无法落地就会成为空中楼阁。2011年3月，习近平同志在《求是》上发表了题为《关键在于落实》的文章。董志毅总经理对这篇文章颇有感触，他由此写了一封致集团全员的公开信，强调战略转型的关键也在于落实。

这一封公开信的由来是有原因的。自2008年战略转型启动以后，由于大家有不同的看法，不免在一段时间内有不同的议论。董志毅担任集团公司总经理后，提出“不能在战略问题上再动来动去，如果战略问题不解决，对整个企业发展方向的认识就会出现偏差”。所以，集团公司特别强调要做到“三个一”：一个愿景、一个声音、一致行动。

“三个一”解决的是落实战略的思想问题，但如何落实到行动上还得有具体措施才行。“天之道”，看似远在天边，遥不可及，实则像跑一场马拉松。如果要求一个普通人一口气跑完，他可能觉得无法完成。不过如果分成十段，一百段，逐步完成，他可能就有了信心。于是，集团公司选择了“战略解码”这一管理工具，将远在“天边”的战略转型一步步画到了脚下，画出了实施路径。，

战略解码是个看似深奥实则简单的命题，其实质是一种战略实施的工具，即通过可视化的方式，将战略转化为全体员工可理解、可操作行为的过程。人们常说，如果不能考核，就不能很好地管理；如果不能衡量，就不能很好地考核；如果不能描述，就不能很好地衡量。战略解码的基本思路，就是把宏伟的战略目标变成可描述、可衡量、可考核、可执行的具体指标和任务，通过广泛沟通和共同参与，一级一级地达成共识，一级一级地变得具体，一级一级地逐层落实，阶梯式推进，从而减少压力和难度。

战略解码还有一个价值就是找到了应对不确定因素的方法。企业面临的环境是在不断变化的，因此，在战略实施过程中，会经常遇到新的不确定因素。这些因素在战略制订时是不可能预见的，但通过战略解码，可以有效地解决。这样，集团公司可以把战略中规律性的东西固化下来，变为日常运作的体系。  P52-54

首都机场集团公司的成长历程，从一个侧面反映了中国经济社会和中国民航的快速发展。这《天地之道 大国之门》是该集团多年经营管理实践的总结，其理念体现了东方与西方、传统与现代的融合，值得阅读与研究。

——李家祥 中国民用航空局局长

首先，衷心祝贺首都机场集团公司成立10周年。

我一直认为，企业经营的成败取决于上至经营干部下至现场员工以何种思维方式与哲学来对待工作。此书是首都机场集团公司长年培育、积累至今的优秀企业理念和经营哲学的集大成之作。我坚信，通过深化书中所倡导的哲学并使之与全体员工共享，首都机场集团公司一定能打造出提供优质服务、世界第一的机场，发展成为世界第一的机场集团公司。

——稻盛和夫 全球知名企业家、日本经营四圣之一

两大世界500强企业日本京瓷株式会社和KDDI株式会社创办者

日本航空名誉董事长

随着中国经济的快速发展，我本人亲眼见证了中国民航业日渐融入世界民航业的发展中。作为中国最大的机场集团，首都机场集团公司在世界民航的大舞台上扮演着越来越重要的角色。本书融汇了该集团十年发展所积淀的智慧财富，我相信，它一定能给世界机场行业带来新的思想火花。

——雷蒙·邦雅曼 （Raymond Benjamin） 国际民航组织秘书长

非常高兴看到首都机场集团公司将近年来的实践精华集结成册，向世界展示其发展历程和成长轨迹，我本人也经常对人说起首都机场集团敢于变革的勇气和追求卓越的执著。书中所呈现的颇富远见的中国服务理念、超越组织边界的机场管理模式极具特色，又充满管理智慧，可以成为全球机场业学习借鉴的典范。我们完全有理由期待，完美融合了中国文化和先进理念的首都机场集团，必将创造出更加骄人的业绩，为世界机场业的繁荣和发展注入更多的动力！

——安吉拉·吉廷斯 （Angela Gittens） 国际机场协会总干事

当今中国企业并不缺乏创新精神，真正缺乏的是朝着一个方向持之以恒的行动实践。首都机场集团公司作为一家大型国有企业集团，没有满足于过去的成绩，不断挑战自我，持续创新，在可持续发展的道路上进行了有益的理论与实践探索。《天地之道 大国之门》生动地描述了这一探索历程。

——常修泽 国家发展和改革委员会学术委员会委员 国家发展和改革委员会宏观经济研究院经济所教授

一个国家拥有天空一样的胸襟才能彰显大国风范，一家企业拥有海纳百川的气魄才能基业长青，正所谓能容则众归，众归则才聚，才聚则企强，这是企业制胜的基本之道，也是集团公司发展的成功之道。

守望机场，我们时常心生敬畏——飞机是一项多么有想象力的发明，解放了人类，带来了更多的自由与效率。人流、物流、财富流以及由此形成的机会流都在机场聚散。机场可谓天地间神奇的通道，连接了天地，变换了时空；机场也可谓国家的门户，畅通了五洲，传递着友谊。

以国门机场及相关利益者集群为主体，首都机场集团公司正依托“天地之道”，向世界敞开走向卓越的“大国之门”。本书讲述的正是蕴含其中的管理理念和探索实践。多年来，我们深切地体会到，作为企业领导者，唯大胸怀方能经略大格局，唯大视野方能谋划大事业，唯大和谐方能成就大发展。

唯大胸怀方能经略大格局。纵观企业发展史，许多企业不能更上层楼或是走向没落，除了企业生存发展的外部环境的改变，更重要的原因是企业领导人的局限。有的是量小难容人，导致企业人才流失，失去竞争力；有的是骄傲自满，目光短浅，终致企业失去发展后劲。

若心胸只能装下柴米油盐，那就只能得到柴米油盐；若心胸能容天下得失，那就一定能够成就事业。所以，领导者唯有敞开胸怀，才能不断进行开放性思考，不为利益、烦恼的“小”所困扰，不断致力于企业和社会的“大”。才能容纳进思想，激发出智慧，梳理出思路，进而开创出道路。所以，思路决定出路，态度决定高度，胸怀决定格局。

美国科学家雷·库日韦尔说，现在的一年可当过去的200年。我们在21世纪所经历的不是100年的发展，而是相当于2万年的发展。企业的经营环境在不断地变化，面临的竞争形势也在不停地改变，领导者要不断地修炼自己的胸怀，站在时代的前沿才能经略出发展的大格局来。

唯大视野才能谋划大事业。做企业首先要有开阔的视野。大的视野要基于这样一个坐标：纵坐标是中国，首先要考虑我们是中国的企业，充分考虑中国的历史、文化、中国人的人性，要从我们这个正在复苏并充满活力的大国中去寻找力量，制定战略；横坐标则是全球，要通过俯瞰全球，看清世界，也看清自己。当服务经济的浪潮席卷世界，当中国制造正处于转型的阵痛期，处在中国与世界交流的关键期，首都机场集团公司有勇气也有义务去迎接新的时代潮流，传承精髓，探索新模式，为中国经济的持续发展贡献力量。

全球化整合已经改变了企业模式和业务边界。在这样一个时代，谋划企业的发展大业，必须用世界的眼光来观察周围的现象和问题。

世界眼光从何而来？来自于广泛学习和掌握当今世界的新信息、新知识、新经验，自觉地把中国的发展与世界的发展联系起来，清醒地审视我们面临的新形势、新情况、新问题，不断实现我们事业新的开拓。

中国正在由民航大国向民航强国跨越，首都机场集团公司作为中国最大的机场集团，当是民航强国建设的排头兵，要努力对标一流、赶超一流、创新一流，积极与世界主要机场进行沟通交流；加强与国际民航组织、国际机场协会的业务合作；增进与国内外知名院校的教育联合，加速国际化人才的培养，以更加全球化的视野，提升首都机场集团公司的国际影响力和竞争力。

唯大和谐才能促进大发展。现代企业要有高瞻远瞩的智慧，能够站在未来开创前所未有的新局面。现代企业要有博采众长的精神，既从中国文化的广博精深中去汲取营养，也于全球最新的管理理念中萃取精华。现代企业更要有开放共赢的心态，兼容并包，促进内外利益相关者的和谐。首都机场集团公司的特质决定了这是一个为了大多数人的利益、为了时代的使命而发展的企业，整个集团的价值观要更多地体现为利他和共赢。集团需要搭建一个共生共荣的大平台，让友善、真诚和价值在产业链中传递，促进生态系统内所有个体的共同发展，相辅相成，实践“天地之道，大国之门”。

由天及地，机场是全世界了解中国的必由门户，一个正在复兴、充满活力的国家形象由此展开。天地间蕴含大道。道也者，不可须臾离也；和也者，天下之达道也。领悟并实践“天地之道”，开启并展示“大国之门”，是首都机场集团公司所有成员的共同责任。我们将一步一个脚印，在打造强大国际竞争力的品质化发展之路上稳步前行！

编委会

2012年11月

序

前言

第一篇　使命凝聚国门力量

　第1章　大国之门的使命

发展，相伴中国奇迹

天地之道，大国之门

　第2章　与生俱来的考验

纷繁复杂的生态环境

多线多变的管理难题

　第3章　迎接未来的挑战

世界进入服务经济时代

民航强国的战略指引

与时代并肩前行

第二篇　管理契合天地之道

　第4章　求其上上的战略抉择

定位在远瞻中取舍

转型在核心化聚焦

解码在阶梯式推进

协同在共享中增值

　第5章　宽严相济的制度管控

明晰责任，推进管控

管出效益，控住风险

超越组织边界的管理

　第6章　无形胜有形的文化管理

一主多元的文化体系

贯彻“持续安全”的安全文化

重在“防患未然”的问题管理

渗透“阿米巴管理”的精益思想

　第7章　从职业管理到组织领导

领导力超越职业管理

“六型六强”彰显影响力

系统提升领导力

领导合力相得益彰

　第8章　多渠道打造优秀员工队伍

人才是第一资源

人尽其才展所长

快乐品质留人才

　第9章　全职业学习提升组织能力

学习型组织突破传统组织模式

持续学习提升组织活力

知识管理积累组织智商

第三篇　服务开启大国之门

　第10章　中国服务在机场首航

机场是服务经济生力军

首都机场集团公司叫响中国服务

　第11章　中国服务的国门诠释

中国服务的概念解码

中国服务从历史中走来

国门下的中国服务

　第12章　价值创造的“黄金三角”

“黄金三角”服务价值体系

服务价值体系的落地与推进

　第13章　 中国服务的春华秋实

持续安全奠定生存之基

奥运保障铸就国门形象

枢纽建设中迸发生命力

愉悦服务，愉悦体验

　第14章　中国服务的文化升腾

中国服务的品牌文化

中国服务的文化气场

第四篇　 模式引领未来之路

　第15章　机翼下的abd

公共性与商业性的和谐共生

abd再造城市副中心

　第16章　abd的流量变现之道

互联网变现模式的启示

卓越abd的发展路径

多措并举提升机场流量

abd变现的多元实践

　第17章　智慧机场决胜未来

智慧成就未来模式

智慧机场的“云端”蓝图

扩展阅读1　让中国服务走向世界

扩展阅读2　关于国企政治优势向企业核心竞争力转化的思考

扩展阅读3　倡行中国服务　建设民航强国

跋

恰又是一个奥运年。

犹记得2008年北京奥运前后，T3转场、奥运保障、党和国家领导人视察……职位不分高低，责任不分大小，首都机场集团公司万千员工一律是愉悦服务的精神，一律是笑意盎然的面容；快节奏中忙碌奔走，紧张有序，有条不紊。

但，这些只是为奥运重任而生吗？只是为一些重大保障任务而存吗？绝对不是！奥运保障重任历练出来的宝贵经验与人员素质，应该成为首都机场集团公司永续经营的动力与常态，应该成为集团达成国际一流的能力与特色。而且，在不断的自我优化之中，更将成为集团助推民航强国，走向世界的核心竞争力。

回首过往，梳理这些年来的管理心得与体会，不是为了歌功颂德，也不是为了纪念过去，而是为了沉淀经验与智慧，来一次空中加油，让我们的未来少走弯路，走得更顺更快一些。这就是编写这套首都机场集团公司管理文库丛书的思想源头。

这本《天地之道大国之门》是整个管理文库的核心书籍，体现了集团公司成长过程中的两个明显特点：一是“大开”，二是“大合”。“开”就是向外看，要打开思路、打开视野、打开胸襟；“合”就是向内看，要深化管理、细化服务、优化模式。

首都机场集团公司发展的历史伴随着共和国成长与发展的历史。从1958年首都机场建成投入运营以来，首都机场见证了尼克松访华、2008年北京奥运等重大历史事件与国家改革开放的历史变迁，首都机场业已成为展示伟大中国改革开放成就，连通世界的一个“窗口”；首都机场因北京这座古老而又年轻、充满生机与活力的城市而生，始终不渝服务于城市功能完善、服务于首都经济发展，更将服务于北京世界城市建设的美好蓝图；首都机场集团公司顺应国家大发展、民航大跨越而历炼成长，无论是航空运输业务量增长、航空运输枢纽建设，还是引领行业发展的安全、服务与运营实践，集团公司在践行与发展着“持续安全”“全球化”“大众化”的民航强国战略，展现着大国之门的时代风范。

如果把时间拉回五年前，或者十年前，首都机场集团公司在国际民航业可能根本排不上号。虽然当时也并购了很多国内机场，但是包括首都机场在内，无论服务还是管理，都与国际先进机场差距甚远。我及我的团队清醒地认识到，如果依然是粗放型的发展，首都机场集团公司就无力助推民航强国战略的实现，无法完成党和国家赋予的神圣使命，无法保障奥运会的顺利召开。

怎么办？先要“大开”，就是向外看，对标国际一流的机场，诚恳地拜他们为师。我们先后考察了新加坡、韩国、加拿大、法兰克福、迪拜、阿姆斯特丹等全球顶尖机场。樟宜机场的商业、仁川机场的服务、加拿大机场的除冰雪、阿姆斯特丹机场的未来规划和航空城等都给了我们深刻的启发。  除了对标国际一流机场，我们还与沃顿商学院、哈佛商学院联合培养高级管理团队，目的就是要打开思路，让我们以全球机场行业的视野来思考集团的发展；开放心灵，让我们能海纳百川，集天地之道，聚全球智慧，助推集团迈向世界高度。

“大开”之后还得“大合”，只开不合，就只能让思想流于理论，流于表面，务虚却不能务实。“合”是什么？就是向内看，要把向外看到的、学到的，转化成内功。所以集团这些年，借助一系列的大项目，比如T3转场、奥运保障等全力推动战略转型，加速提升核心竞争力。

重大项目的保障实践能够让集团迅速前进，并在前进中发现不足，但是集团的长远发展不能总是靠重大任务，而必须靠持之以恒的机制来推动。于是我们开展了战略解码，把宏大的战略使命划为可以分步实施的具体任务；我们也推动了母子公司管控模式的构建，安全管理、问题管理和精细化管理让我们每一步都有章可循；我们还独创了超越组织边界的管理模式，使我们集团内部和驻场单位融为一体，为旅客提供全方位优质的服务。

这些管理举措最终凝聚成了我们集团“天地之道，大国之门”的文化主旨，形成了“诚效知行、和谐共赢”的核心价值观。我们的管理团队和骨干人才也快速地进步和成长，成为集团继续前进的生力军。

“大开大合”是我们内部管理总结的经验，促成了我们近几年来战略转型努力的目标—从客户需求出发，客户满意度是我们重要的发展指针。

这个目标也就是“中国服务”。让旅客满意不是小事，“中国服务”蕴含着大智慧。中国服务的思想，传承中华文化精髓，牢记使命嘱托，勇担国门责任，渗透出浓浓的爱国主义情感；中国服务提倡解放思想，坚持开放共赢理念，反映了时代的创新精神；中国服务融汇东西方管理理论，从对标中学习，在创标中超越，体现了海纳百川的包容胸怀；中国服务以“爱人如己，爱己达人”的文化理念为依托，待客以诚，处众以和，努力为旅客奉献愉悦体验，承载了厚德之道。首都机场集团公司成立十年来，其战略发展是一场质变。从服务理念上的“两个转变”，到“黄金三角”服务价值体系的落地，集团实现着企业效益与社会效益的有效平衡。服从民航强国的原则不变，服从公共服务的定位不变，“中国服务”成为集团发展的新引擎。

作为“中国服务”的首倡者、模式的开拓者，我们不乏底气与勇气。地处中国与世界的交流枢纽，十年中历经重任洗礼，我们的团队底蕴十足，业务水准具备了扎实的基础。

我们得感谢集团的所有成员，这本书总结的经验不是某一个人的，也不是某一个团队的，而是集团所有成员的努力与探索。

我们有幸站在时代的前沿得以展望未来，有幸站在中国窗口得以感受世界。“中国服务”是世界经济潮流的影响，更是集团发展道路的主动选择。战略的确立是领导团队力求卓越的不懈努力，也是集团所有成员用心感知、用心服务的反馈与表达，是集团所有成员实践一线、实践科学的反馈与表达。

在战略转型的总体部署中，组织机构的调整，管控模式的优化得到了集团上下的理解与支持。因为所有集团人的执着追求，集团思想观念得以统一，改革阻力得以冰释，战略部署得以有效执行。我们真切希望在倡行“中国服务”的过程中，所有人能够从中得到个人的成长，实现“职业有发展、工作有快乐、生活有品质”。集团的发展离不开所有员工的努力；集团的发展也必将促成员工个人的发展和价值的实现。

同时，我们也得感谢所有驻场单位对“中国服务”的响应与认同、贯彻与执行。

我常常思考这样的问题，全体集团员工的执行力如何确保到位？所有驻场人员的理念行动如何统一协调？1.56亿次的偶然服务，如何保证一个必然的满意品质？其实，“中国服务”理念的提出并不足喜。因为，明确一项战略并不意味着成功的到达，落地、执行、将成就摆在世界面前之后，方是成功。这必然牵扯到了集团的管理模式，“中国服务”战略的保障模式。.  答案永远在现场！

超越组织边界管理是最富于机场特色的管理模式。不同的单位、不同的企业、不同的组织，没有统一的约束力，很难形成一股合力。所幸的是，在T3转场的过程中，集团形成了超越边界的组织管理模式。“同在国门下，同为一家人”，是国门文化统领了数万个体的服务精神，是“中国服务”战略凝聚了数万颗心的一致跳动。

我们努力过，拼搏过，沉淀过，现在我们希望把这个优势与世界分享。集国际化、特色化于一身，在服务社会的同时，我们希望能够为中国与世界的商业文明、管理科学做出些许贡献。对国内服务经济，我们贡献的是世界前沿、时代特色的管理方式；对世界机场同行，我们贡献的是东方起源、融汇古今的价值理念。

同时，对我们自己，这也是一种鞭策，我们正在努力跻身全球一流机场集团，摆在我们面前的不再仅是对标和学习，而是要超越一流，创新一流。我们需要更大的“开”，也需要更强的“合”，只有解放思想，开拓创新，方能更上一层楼，成为全球机场业界管理和服务的标杆。

历史从未结束，追求永无止境！我们依然在不断求索中探寻天地之道，铸就大国之门。

首都机场集团公司总经理

北京首都国际机场股份有限公司董事长董志毅

北京新机场建设指挥部总指挥  2012年11月

董志毅、刘彦斌编著的《天地之道大国之门》从日常管理、经营策略、战略思想等层面着手，总结提炼出首都机场集团公司核心的价值观和管理哲学。《天地之道大国之门》从管理理念的归纳演绎，到中国服务的理论阐释，再到商业模式的解析构建，辅以经营管理案例的佐证，打造出逻辑严谨、表述专业、经得起推敲的理论体系。

与中国入世的步伐相伴，成立十年的首都机场集团公司，在世界面前的轮廓越发清晰。然而，这十年所取得的成绩并不是单纯量的增长，而是与战略、品牌、文化密切相关。秉承“创造、集成、传播”的管理思想，董志毅、刘彦斌编著的《天地之道大国之门》全面、系统地梳理了集团的发展历程、管理经验，并将其提升到管理理念、思想文化的高度。《天地之道大国之门》将集团的国门文化、管理理念、“中国服务”的战略思想以及价值呈现模式总结为四个部分：使命篇、管理篇、服务篇、模式篇。