吴维库编著的《竞争与博弈：组织间的竞争与合作》解释博弈论的原理和概念，并基于案例分析竞争。博弈也可定义成局，设计博弈是做局，改变博弈是变局。根据博弈价值网分析博弈方和改变博弈，当发现博弈对自己不利时，可以改变博弈。可从五个方面改变博弈：博弈方、博弈方的得益、博弈策略、博弈规则、博弈范围。

吴维库编著的《竞争与博弈：组织间的竞争与合作》以丰富的案例，从动态性、全局性、前瞻性分析和讨论竞争。分析的问题包括：同谁争、争什么、在哪争、如何争；竞争的演进：点对点、面对面、练对练；竞争优势和比较竞争优势；动态核心能力和相对核心能力。把博弈理解为竞争的过程，可以从五个方面设计和改变博弈：博弈方、博弈方的得益、博弈策略、博弈规则、博弈范围。竞争的三阶段：对抗的、宽容的、合作的竞争。竞争与博弈的最终结果是合作实现共赢，合作的前提是谁都不敢或者不愿意向对方出手。企业的竞争行为由领导者设计，所以《竞争与博弈：组织间的竞争与合作》的内容属于竞争战略，也属于领导力。本书以竞争与博弈的策略为主线，最终归结为合作。

总序

序言

第1章 竞争及其层次

 竞争/2

 竞争与团队理念的塑造 /4

 竞争的层次 /12

 竞争的构成要素/25

第2章 谁是竞争者

 谁是对手/43

 对手的分类 /49

 对手存在的好处/59

 分清对手还是朋友/65

 竞争目标/72

第3章 竞争分析的工具

 列表分析/76

 战略性竞争对手分析框架/78

 用孙子兵法的智慧研究对手/80

 SWOT分析方法/85

 竞争对手反击概要/87

 企业之间的竞争是动态的/88

第4章 行业竞争结构分析模型

 五力模型及其局限/105

 六力模型及其局限 /108

 网络模型/110

第5章 竞争的博弈分析

 博弈与做局/116

 展开博弈/123

 改变博弈方的支付/142

 改变博弈规则/149

 改变博弈策略/158

 改变博弈范围/163

 博弈方的角色转换/165

 改变博弈要点/179

第6章 合作竞争

 企业市场竞争行为的演进/184

 双赢战略的选择/202

 合作竞争要点/210

第7章 价格战中的博弈

 价格战透视/214

 价格战中的合作双赢/217

 共同生存/221

 价格战中的相互避让/226

 价格战的资本是成本/242

 价格战中的第三方调节/244

第8章 情报与竞争博弈

 情报起源/248

 情报类型与机构设置/249

 搜集情报与反情报/256

 关注顾客胜过关注对手/261

 竞争与博弈的结果—和谐共存/263

参考文献/265

在当地有感召力的品牌，到另外的地方却得不到认可。一段时间有市场的产品，过一段时间会被另外的产品所替代。

这就是说核心能力是相对的。相对核心能力也就是说核心能力是动态的，不是一蹴而就的。

核心能力是相对而言的，在时间和空间上都是相对来说的，因此也就是动态的，要求企业家有居安思危、未雨绸缪的智慧。

因为资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以要养成在变化的环境中整合资源创造机会的能力。

在动态竞争时代，正确的战略是积极建立新的暂时竞争优势，打破平衡，突破自身旧的优势，以此来获得竞争优势的可持续性。

竞争没有常胜将军，就如同常赌无胜家。没有不死的树，没有不死的人，没有不散的宴席，没有不死的企业。

 核心能力是相对的，所以基于核心能力产生的竞争优势也是相对的，是相比较而言的。

以核心能力为基础制定战略，能够使得企业进入一片蓝海。但是，核心能力的四个标准也不是不可逾越的鸿沟：难模仿不是不可以模仿，不可替代只是暂时的，只有基于稀缺资源形成的核心能力才能够满足稀缺。行驶最快的船进人了蓝海，一定有更快的后来者把现有的蓝海变成红海，并且使自己进入蓝海。

顾客是水，企业是舟。水涨船高，美不胜收。但是顾客流失意味着没有了水，即便是蓝海，也会因为变成了浅滩而使得大船搁浅。

柯达具有至高无上的竞争力，它率先开创了一片蓝海，然后对手的进人使得感光胶片行业变成了一片竞争激烈的红海，又由于对手的退出留下了一片蓝海。但最后却由于顾客的流失而使蓝海变成浅滩，导致柯达这艘大船搁浅。

海底捞选择的是一种差异化战略，这种差异化主要体现在服务上，也就是客人们津津乐道的海底捞“很炫”的服务。“在这里等座，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药，感觉像在家里一样。”

看上去确实这么简单，说起来也不难，然而，真的做起来却不是那么简单。海底捞的核心竞争力看上去是“很玄”的服务，于是，越来越多的餐饮企业也开始在等待区准备小零食，甚至海底捞有的服务都添上，可是却没有听说出来第二个让人们津津乐道的“海底捞”。看来，海底捞的核心竞争力并不是表面上的“很玄”服务。核心竞争力的四个特点是：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。只有那些竞争对手学不走的东西才是海底捞真的核心竞争力。海底捞的员工是有高度幸福感的，他们对顾客的真诚服务是发自内心的，他们在为顾客提供服务时不是担心被考核，而是处于内心的快乐。考核能够产生业绩和数据，但是很难产生快乐和幸福。这一点其他餐饮企业是很难学去的。

海底捞的差异化战略看似简单，但真正值得挖掘的是背后能够保证差异化战略实施效果的那些元素，而背后这些元素才是海底捞真正的核心竞争力，是最有价值的部分。这种核心竞争力概括起来就是张勇人性化的管理理念以及由此形成的企业文化。海底捞的差异化服务，表面上看是那些等待区的小零食、擦皮鞋、修指甲、眼镜布等，而真正打动顾客的是在各种细节上每个员工发自内心的真诚服务，前者是一些有形的、容易被复制的元素，而后者则是一种无形的、充满不确定性以及创新性的内容，这些是很难被学走的。问题的关键是为什么海底捞的员工能够主动地发自内心地提供真诚的服务。

张勇卖麻辣烫的经历，让他有最重要的两点体会，第一是深刻体会到打工者的不易，第二是卓越服务的重要性。这两点在经营海底捞时的体现就是差异化的服务以及把员工当家人，用双手改变命运的企业文化。员工满意，才能为顾客提供卓越的服务，海底捞有一系列的做法来保证员工的满意，这种满意是有条件的满意，因为不论企业的发展还是员工命运的改变，都是全体员工努力工作换来的。海底捞把员工当家人对待，为员工安排了相对优越的基本生活条件，增加员工的归属感。关心员工的家人，让员工在家里或家乡能够感到有荣誉感。用一系列的方式来让员工感受到尊严。用双手改变命运文化，让员工自己决定自己的命运，企业只是制定公平合理的制度和竞争环境，设置清晰的有针对性的晋升途径和有竞争力的收入水平，让员工感受到用双手改变自己的命运在海底捞是可以实现的。虽然海底捞大部分员工来自农村，受教育水平也相对较低，但是海底捞相信员工的创造力，让员工充分贡献自己的智慧。信任员工，给员工授权，让员工能够感受到自我实现的价值。所有这些，才是保证员工真诚服务的基础，也正是这些才能够形成海底捞的核心竞争力。

海底捞的核心竞争力还是很难学会的，只有当一个企业的老板、管理层真正重视人的价值，重视人成长的时候，才是一个企业能够快速成长并形成核心竞争力的时候。

海底捞也在实施低成本战略，低成本不代表低价格，事实上，海底捞的毛利还是非常高的。海底捞会雇用很多小时工在营业高峰时工作，这些小时工多数在后台工作。另一方面，由于海底捞的翻台率很高，所以与其他的餐饮企业相比，海底捞员工的有效工作时长会更长，也就是单个员工的劳动产出率是非常高的。海底捞不但在对顾客的服务上注重细节，而且在管理上实行精管理，非常注重细节和标准化。这样，管理的精细化就能够让海底捞跟同行相比有更低的成本，从而有更高的利润来保证企业的快速扩张和员工的高福利。

海底捞以差异化战略为主，低成本战略为辅，通过一系列的措施建设把员工当家人，用双手改变命运的企业文化，充分激发了员工的主动精神和创造力，从而形成海底捞的核心竞争力。

海底捞的核心能力在于很“炫”的服务，很“炫”的服务来自员工的良好心态，而一系列因素影响员工的心态。海底捞的竞争优势产生于核心能力，但是海底捞需要有的忧患意识在于什么因素会导致员工的心态发生改变以及对手如何能够模仿成功，其相对核心能力能够保持多久。

P33-37

下雨了，土壤中充满了水分，蚯蚓为了呼吸从地下爬到了地表面，但还是有些不舒服，它又爬到了比较干爽的水泥地面，舒服地待在那里。太阳出来了，地面晒干了，蚯蚓回不去了，它被晒死了。蚯蚓为了舒服而死了。2012年1月19日，柯达在131岁生日时倒闭。一个百年老字号，行业龙头老大，行业标准的制定者，也舒服地死了。柯达的死与蚯蚓的死有区别吗？

这类故事的原理总是离不开孟子的智慧：生于忧患，死于安乐。

1978年，我国改革开放了。在此之前作为共和国的公民，我们幸福地生活在祖国母亲的大花园里，躺在怀抱里，玩耍在摇篮里。我们是幸福的婴儿。改革开放以后，我们要下海参与市场竞争，我们害怕，我们不敢。这时候，一系列原理和概念被引进来了，这些原理和概念教导我们参与竞争：有鲶鱼和沙丁鱼的故事，有狼和鹿的故事，有狮子和羚羊的故事，还有行业分拆和竞争的案例。慢慢地，我们懂得了：森林规则正在商场中运行。演进的社会适者生存，竞争的社会强者生存。竞争不同情弱者，市场不同情眼泪。这些故事塑造了我们的竞争理念，使我们建立了竞争观念。我们抛弃了孩童心态，进入了残酷竞争的市场。

我的一个MBA学生代理国际品牌的油漆，在一次竞标中失败，原因是事前在与同行中的熟人沟通时泄密。这个案例提醒我们，战略管理在具体运用时还要有更为细节的思想，应该懂得分析接触到的各类相关要素，是朋友还是对手，需要研究实际操作时的具体策略，而这个策略就是竞争分析与博弈。在竞争的环境中，要有忧患意识、前瞻意识、动态意识。好日子不长，因为所有人都想和你分享。当你如日中天的时候，就是别人虎视眈眈的时候。

本书就是以理论为框架，以实战为导向，用案例解释，再提炼原理。

本书首先讨论的是竞争，回答四个问题：同谁争、争什么、在哪争、如何争。竞争的演进：点对点、面对面、练对练。在竞争中要有竞争优势和比较竞争优势，培育核心能力和相对核心能力。本书简单定义竞争和博弈为：争夺利益的行为叫做竞争，竞争的过程叫做博弈。本书解释博弈论的原理和概念，并基于案例分析竞争。博弈也可定义成局，设计博弈是做局，改变博弈是变局。根据博弈价值网分析博弈方和改变博弈，当发现博弈对自己不利时，可以改变博弈。可从五个方面改变博弈：博弈方、博弈方的得益、博弈策略、博弈规则、博弈范围。

研究竞争分析与博弈的目的是让人变得智慧，从竞争性、动态性、全局性、前瞻性分析问题和制定政策。

例如国有大型银行上市引入战略投资伙伴外国公司，将会泄密中国的产业情况。私有化以后，政府会对企业失去控制，导致税收和就业、扶贫成为大问题。让药厂迅速进行新版GMP认证，导致药厂把有限的资金投入不能提升药品质量的装备更新上，削弱行业的发展潜力。药品采购唯有最低价中标，将造成产业链上游企业对下游企业的压迫，最终导致劣质材料进入市场。批判性思维的引入，就会产生怀疑一切、打倒一切、缺少执行和认同的文化。指定一家有影响力的国际咨询公司完成全部国有银行上市咨询，将会把金融业的战略弱点暴露无遗，导致行业竞争力丧失。招商导致大量耕地变成不可复耕的水泥地，如果世界五百强企业都落户中国，已经发达的城市会把不合规范的企业赶到落后城市，GDP快速增长的同时耕地急剧减少，会带来粮食危机。中国人一张嘴，全世界涨价，中国可能将一夜返贫。

这种动态和全局的思考方式，就是竞争与博弈要训练的思维方式。

企业经营没有成功，只有存在。就如同个人奋斗感受不到成功，只有状态。竞争无永远的强者，企业建立的竞争优势也只是在当前环境下的一种状态，对手具有学习能力，环境是动态的，竞争也是动态的，而且有人因为是后来者所以才做得更好。企业需要居安思危，未雨绸缪，但这又导致企业家在经营中如坐针毡、如履薄冰、诚惶诚恐、忐忑不安。企业家的这种心态就是企业的触角，探索着安全的方向。

企业之间的竞争经历了三个阶段：最开始是对抗性的、你死我活的竞争；然后是宽容的，允许对方存在的竞争；最后是合作的竞争。企业之间的竞争实际上是在博弈，我在书中介绍和分析了一些著名的博弈原理，目的是建立和稳定自己的优势地位，避免没有赢家的对抗，实现竞争当中的合作。中国的大智慧说：天下大事，分久必合，合久必分。竞争与博弈的最终结果是合作实现共赢，合作的前提是谁都不敢向对方出手。

老子说：“天之道利而不害，人之道为而不争。夫唯不争，则天下莫能与之争。”如果前面是对手，你是追随者。如果前面是顾客，你是领先者。所以关注顾客胜过关注对手，也就达到了老子说的境界了：不争则无忧。

本书以竞争中实现合作为结尾。

领导力是带领别人跟自己来的能力，能够带领别人跟自己来，需要具有团队领导力。能够带领顾客跟自己来，需要具有市场领导力。能够带领对手跟自己来，配合自己的战略意图而行动，需要具有竞争领导力。能够带领对手与自己在竞争中实现合作，就能够实现组织与组织的和谐，具有和谐领导力。适度的竞争产生活力，过度的竞争令人身心疲惫，残酷竞争改变人的本性。亚里士多德说：“生命的本质在于追求快乐。”如果竞争带来快乐，这个游戏就可以继续下去。如果竞争产生了压力甚至摧毁了人的愉快，就应该减弱甚至去除竞争。实际上，竞争的最终目的是实现和谐，就如同战争的目的是消灭冲突实现和谐一样。从领导力的角度理解竞争分析与博弈，可以提升一个企业的经理人影响对手，在竞争的环境中实现合作，并有可能实现组织与组织的和谐。从这个视角看本书，可以把本书理解为“和谐领导力”体系中的第四个模块：组织与组织的和谐。

对于本书的完成，我还要特别向以下对我提供帮助的人员表示感谢：陈国权、金占明、李恒、孔茗、王建成、薛航、贾甲、陈萍、赵翠翠、吴昱舟。

吴维库

于清华大学经管学院