在塔莎·欧里希的《号召力》一书中，你将听到各行各业及各个组织的领导者的真实故事，你会看到作者数十年的研究成果，利于你们学习最优秀的领导者如何履行领导职责。

本书能够成为你的领导力百科全书。一旦你遇到问题，可以翻到相应的章或小节，以帮助你做出最有价值的改进。简单地讲，这本书有助于你使你的下属团队有保证地交出优异绩效。在这个过程中，你将从内心驱散对领导力效能的恐惧感和不确定性，取而代之的是实现高效领导力的高度

自信。当你成功地平衡了关注人与关注结果时，你的下属团队及你本人，都将觉得越来越幸福，工作越来越有成效。

塔莎·欧里希、孙春岭《号召力（使团队充满激情并有绩效的领导力）》是人性化对待员工，还是追求结果第一？

作为一位领导者，你很可能感受到这样一对根本的矛盾——人性化对待员工和实现优异绩效的矛盾。高效的领导者同时做到了这两个方面，但是，很多人却难以做到既使团队员工快乐工作，又使团队绩效优异。我们更倾向于侧重一个方面而忽略另一个方面。

在《号召力》一书中，心理学家、高管教练和领导力大师塔莎－欧里希博士向读者阐述了如何解决这对矛盾，并且揭示了怎样使领导行为变得无比兴奋、趣味无穷和富有成就感。

她以数十年的研究成果和领导者的真实案例为基础，创建了一个新颖而实用的模型——既能取得优异的绩效，同时还培育健康人性的工作环境，确保公司实现可持续的成功。

怎样人性化对待员工，同时促进绩效提高。

怎样尽力帮助员工，同时培养员工的责任感。

怎样真诚感谢员工，同时促使员工进步。

怎样用快乐感染员工，同时推动效率提升。

无论你是觉得难以打造高效的团队、无法提高对自己领导技能的信心，还是觉得很难让员工持续保持优异绩效，《号召力》一书都是你期待已久的好工具！

第一部分 人性化对待员工和促进绩效提高

第1章 信任与被信任

能力与动机

建立基于能力的信任

评估和发展你的知识、技能与能力

自始至终坚持下去

建立基于动机的信任

自我揭露：基于动机的信任的最有效成分

公平与虔诚互为邻居

言行一致：真诚的表现

第2章 做到真正的公开透明

真正公开透明的五大行动

意图的公开透明

信息的公开透明

战略的公开透明

运营的公开透明

财务的公开透明

第3章 确定清晰明确的期望

五个方面的清晰期望

清晰的未来前景

清晰的工作职责

清晰的工作成果

清晰的个人行为

清晰的团队行为

第4章 表达发自内心的同情

教会同情

同理心的构成要素

换位思考

懂得你的头衔的影响

喊出别人的名字

支持的举动

和员工一同奋战

把你全部的注意力给员工

在员工处境艰难时给予帮助

第二部分 尽力帮助员工和培养员工责任感

第5章 别把员工当成小学生

相信员工的能力：“假装好像”

相信别人什么别人就真的能做什么

不再用制度和程序进行粗暴管理

营造归属感并且摒弃专制

授权需要明智地承担风险

清楚表明你的期望但让员工选择工作方式

给予员工控制权

让员工可以自由安排工作时间和非工作时间

第6章 支持但别手把手地教

有意义的工作：这是工作也是个人事务

告诉员工他们的工作对你个人来说很重要

向员工表明其工作业绩的积极影响

给员工发言权

管理者的包容与支持

挤时间和员工谈心不只谈工作

营造团队支持和包容的感觉

第7章 展示员工最优秀的一面

注重优势和潜力

教练启发

倾听——这不是关于你而是关于他们

提问——答案自然显现出来

加强对员工业绩的监测

管理超级明星员工

第三部分 真诚感谢员工和促使员工进步

第8章 不会让人自鸣得意的表扬背后的学问

是否制定了表达感激的策略

让感激成为习惯

寻找合适的方式表达感激之情

别忘了感恩自己的生活

消除员工自鸣得意的感觉

差别化的表扬

让团队层面的表扬富有创造性且出乎意料

第9章 不令人害怕的反馈

2D反馈：万能反馈法

如何提出“重复”反馈

如何提出“改变”反馈

何时及如何提出平衡的反馈

对绩效低下的员工怎么办

如果其他方法都失败了怎么办

第10章 改革蓝图

改革的心态

改革的蓝图

理解改革

相信改革

推行改革

第四部分 用快乐感染员工和推动效率提升

第11章 适当休息：磨刀不误砍柴工

休息让我们聪明并防l上疲倦

频繁且短的假期效果更好：

让员工真的休假

暂时放下的好处

第12章 “少干一事”原则

收益递减规律

“少干一事”的原则

第1个选项：把精力集中到一件事上

第2个选项：将任务托付给别人

第3个选项：停下来

第13章 让员工快乐起来

找寻工作中的乐趣

帮助员工做好自己

帮助员工开心笑一笑

促成快乐氛围的形成

单调的事情不必单调地做

像夏令营辅导员那样考虑问题

后记 每天都要练习号召力

制订计划

有意练习

第8章 不会让人自鸣得意的表扬

背后的学问

多年来，这一闪光灯式的回忆一直停留在我的脑海：我正开车回家，心里火冒三丈，我几乎无法把注意力集中在路面上。我们刚刚举办了一次领导力的讲座，为了这个讲座，我的团队和我准备了九个多月的时间。我们兴奋地加了无数个晚班，因为一心想把这个讲座办好。我记得，在讲座举行之前一个星期的某天晚上，我在紧邻着打印机的地板上席地而坐，累得都没有力气站起来了。我低头看了一眼手表，时间是凌晨1点。

当讲座获得了参与者的好评时，我们兴高采烈。很多参与者热情地走向我，激动得有点结巴地说道：“那是我见过的最……最好的……讲座！”在参与者全都离开之后，我的团队和我正在整理他们的反馈，忽然听到门被人推开了。进来的是我们的老板。我们全都本能的一声不吭。

我们没有获得我期待已久的表扬。他慢慢地靠近我们，用拳头击打着桌子，然后说：“是时候想一想明年了，我们的讲座还需做得更好。”

这真是我职业生涯中感到最沮丧的时刻。所有那些深夜的加班，突然之间变得毫无意义了。如果早知道他是那样说，那我们为什么还要拼死拼活地熬夜加班呢？

不过，我会从我老板的角度来替他辩护，我觉得他确实是想精益求精，把讲座办得更好。但是，他犯了这本书里介绍的领导者最常见的错误，忽略了感激员工，并过分强调持续改进。根据美国人力资源管理协会的研究，79％的员工证实，老板对员工缺乏认可和表扬，是他们跳槽离开的首要原因。你以前是否也碰到过自己的贡献没有得到任何人认可的情形，最终选择了跳槽？如果有人对你说一句“谢谢你”，会不会让你改变主意？没有得到人们的感谢和认可，你难道不觉得怨恨或者沮丧吗？遇到这种情况，你可能在为处于频谱右侧的领导者工作。但是，当领导者很好地平衡了频谱左侧和右侧的趋势时，也就是说，他们既真诚地表扬员工，又不至于让员工自鸣得意时，员工通常会产生深深的成就感和自豪感，并且受此鼓舞，在将来的工作中表现更加出色。

那么，感谢团队的下属员工，并且认可他们付出的努力，正确的方式是什么？如我在本章标题里暗指的那样，感激是一门学问，而我们必须理解的第一个概念是自我效能。这个词是阿尔伯特·班杜拉在1977年创造的，指的是你坚定地相信你自己可以有效地发挥自己的水平。

自我效能在工作中尤为重要。蒂莫西·贾奇和乔伊斯·波诺两位研究人员曾在一次元分析中发现，自我效能与工作绩效之间存在着紧密联系。换句话讲，当员工相信他们可以做某件事时，他们通常可以证明自己正确。这也许让你想起了我们在第1章介绍过的、被归类为“有作为的人”的那些学生，当老师认为他们很有天分时，他们果真变得更聪明了。

此外，领导者的确可以提高员工的自我效能。美国加利福尼亚州州立大学教授乔希·阿诺德领导的一个研究团队曾采访了三家公司的员工，一家衣服零售店、一家建材供应商及一家电信公司。研究人员请员工谈一谈，在他们“为团队的优异绩效做出巨大贡献”的时候，他们的经理是怎样做的。员工谈到的一种行为是鼓励。当领导者给予员工鼓励和赏识时，员工的绩效更加优异。

反过来也一样，看一看我在领导力讲座完成之后对老板的感觉，大家就明白了。研究人员指出，那些吝惜感激之情的领导者，或者更糟糕的是，以持续改进为借口批评员工的领导者，其下属团队的绩效实际会越来越差。如果你让员工觉得他们不可能取得成功，那么，他们的信心会随着时间的推移而逐渐消逝。由于他们不相信自己能够表现出色，也确实表现平平。这是十分简单的道理。

然而，我遇到的多数领导者都发现，要表达感激之情，是很难的一件事，或者，他们确实是忘了这样做。在本章中，我会介绍一些方便你向下属员工表达感激之情的工具。首先，你将了解到在日常生活中形成感激别人的习惯的好处，并且学习这样做的三种具体方法。然后，我们深入分析，怎样在表达感激之时不至于使员工觉得他们好像可以停下努力奋斗的脚步了。这样的话，他们便不会产生自鸣得意的感觉。P165－167

前言

“他们怎么能这么看我呢？”托德·汉比利斯顿低声抱怨道，不时沮丧地摇摇头。

“那不是好消息，”我承认，“但那些问题是可以解决的。”

在位于公司总部一间处于拐角处的办公室里，托德和我正在打起精神查看我对他下属整个团队所有员工的调查结果。托德在一家油气公司担任高层，我们事先安排了这次长达四小时的面谈。我们都觉得，面谈一定要触及真正的问题。

托德所在公司的人力资源部主管及他的老板请我担任托德的教练。公司当时正在自上而下地进行一场大规模的改革，为求成功，各级领导者都得接受挑战，而托德随时准备在公司的未来发展中发挥骨干作用。他拥有超群的技能和丰富的经验，目前领导着公司最关键的部门，该部门每年的预算达到2．4亿美元。他在油气领域打拼了30年，干过的工种无所不包，从油田开发到油藏管理。他取得过卓越的业绩，而且创下过新的纪录。在以前的岗位上，他经营的油田开采工厂，每天开采的石油产量超过2万桶。但是，在成功领导的表面之下，隐藏着一些严重问题。最为突出的是，两位才华出众的工程师最近从托德领导的团队中辞职了。当然，差劲的领导是导致员工跳槽的首要原因，这已经不是什么新闻了，这两位工程师在和我面谈时也明确表示，托德的领导风格是他们决定离开的重要因素。

我在和托德的下属员工访谈时，大部分人一致觉得，托德是一位工作非常努力的专家型领导者，极为关注公司的发展。但几乎每个人都认为，他并没有从团队中获得最大的支持，此外，还有很多人怀疑他的动机。我曾不止一次听到下面这个令人不安的故事。托德的老板格伦准备去度假时，指示托德召集一次员工大会。托德一走进会议室，就俏皮地对大家说：“现在，这里由我负责。我要坐在老板的椅子上。”原本他只想开个玩笑，没想到同事们却并不这么认为，他们觉得，这充分表明了他“一心想往上爬”的意图。

简单地讲，托德缺乏号召力。他越来越难以达到人们对他取得优异业绩的期望。为什么？他偶尔表现出来的行为，使别人不能信任他。大家对他形成的普遍印象是：他没有事先和大家沟通，在决策时专横决断，一个人说了算。托德的员工觉得他在进行微观管理，无论大小事都要插手干预。员工反映，托德每天晚上下班很晚，总要仔细地检查（或者重新做）员工已经完成的工作，并且，他几乎没有时间去度假。员工并没有把他的这种行为视为对他们的支持，反而觉得他不相信他们的能力。最惨的是，他们的辛勤劳动，很少得到托德的褒奖或表扬。

这正是我和托德面谈时向他抖出的猛料。过去的十多年，我曾和各级领导者合作过，包括一线管理人员和高级领导者，很多时候，我不得不向他们爆出类似这样的猛料。他们都拥有杰出的技术专长，是自己工作领域的专家，但听到我透露的这些信息，他们马上意识到，要成为一名优秀的领导者，还得掌握高超的人际关系技能，而这些技能，与他们已经拥有的技术专长完全不同。

更糟糕的是，许多新近获得晋升的领导者并没有接受过领导力培训。他们从一开始走上领导者岗位，就只有自己的一身技术本领，并且，他们错误地认为，优秀的领导者靠的是天赋。有位领导者私下向我透露：“我搞不懂，为什么别人当领导如此轻松？是不是我的身上缺少某方面领导者的天赋？”

让我们看看你是不是对下面这些情形感到熟悉。

·无论什么时候，只要我一走进房间，原本在热烈交谈的员工，忽然之

间全都默不作声了。他们是不是在背后议论我？我是不是变成了类似

电视剧《办公室故事》中迈克尔·斯科特那样的坏领导典型？

·为什么我的员工总是要我“拨一下才动一下”，我让他们干什么，他们

才干什么？为什么我要他们着手工作的时候，总得和他们进行多次交

谈，才能让他们动起来？

·当我做出了艰难的抉择或者让人们担负起责任时，为什么我会觉得这

么不舒服？当我需要做“恶人”的时候，为什么那么难？

·我的员工是不是变得洋洋自得？他们是不是对现状很满意？如果我表

扬他们干得好，他们开始变得得意了我该怎么做？

·为什么我下属的员工总在下午4点就离开办公室了，留下我一个人做

事？为什么他们在自己本来可以更高效的时候却如此懒惰，留下我一

个人干到筋疲力尽？

这些问题，是领导者都曾感受过的一种紧张关系，也是一对根本的矛盾：到底是首先激发员工，关注人，还是首先让员工交出优异绩效，关注结果。

关注人？关注结果

一方面，你必须跟你的团队经常交流、赢得信任，激励他们取得优异绩效，从而和他们建立良好关系。另一方面，你又必须确保整个团队能够取得优异绩效并提高工作效率，以便取得出色的工作成果（托德一定是过度注重结果的人）。在人们看来，这两者之间似乎是相互排斥的。但是，“我可以激超强的领导模型”助你培养你在领导实践中形成的自然趋势，积聚你的力量，以便构建密切的关系，达到预定的目标，既以人为本，注重关注人，又干出成绩，注重关注结果。人人都可以学会怎样当高效领导者

推动员工表现更出色，是优秀领导者领导能力中不可或缺的一部分。如果你丝毫没有兴趣关注如何让自己变得更加高效，你一定不会买这本书来看。幸运的是，这里有一个好消息：研究人员越来越自信地认为，领导力很大程度上是可以学来的。新加坡国立大学商学院教授理查德·阿维指出，领导效能中的差异，70％是经验的结果。这是一个非常好的消息。它意味着，我们每个人事实上都可以成为高效领导者，特别是如果他们愿意学习和借鉴有关领导力的研究成果及其他人的经验的话。

在本书中，你将听到各行各业及各个组织的领导者的真实故事，他们曾经实现了强有力的转型。我还会描述高效领导的核心做法。但是，我不会过多地阐述领导力概论或者类似的陈词滥调。我相信，领导力是一门内容丰富的学问，你会看到我在本书中将数十年的研究成果以全新的方式综合起来，以利于你们学习最优秀的领导者如何履行领导职责。

这些故事和学问大有裨益，不仅如此，书中还有一些具体的建议，帮助你面对你每天都会遇到的挑战。对于我们讨论的每条理念，我都将提出明确的方法和工具，使你将来能够在各领域不断提高。每章的结尾将介绍一系列的“号召力”，当然，它以每章的内容为基础，并列举了改进那种特定领导行为的具体建议。在书的最后，你可以选择两种具体的行为，它们将在三个月的时间里提高你的领导效能。

我还鼓励你访问BankableLeadership．com这个网站，寻找更多的工具。在那里，你会发现大量可用的资源，还有一项基于网络的、有多位评分者参与的领导力效能评估。由于它有多位评分者的参与，因此，你可以将你的自我评估与别人对你的评估进行比较。因为你身边那些人对你的行为的感知，对你来说最为重要，所以，你可以将你的自我评估和他人对你的评估叠加起来。好比你在加入减肥计划之前必须称准自己的体重那样，你得观察自己的行为怎样叠加到模型中的行为之上。以这种方法，你可以将你的“改进能量”导入到能够带来最大回报的行为之中去。

我希望这本书能够成为你的领导力百科全书。一旦你遇到问题，可以翻到相应的章或小节，以帮助你做出最有价值的改进。简单地讲，这本书有助于你使你的下属团队有保证地交出优异绩效。在这个过程中，你将从内心驱散对领导力效能的恐惧感和不确定性，取而代之的是实现高效领导力的高度自信。当你成功地平衡了关注人与关注结果时，你的下属团队及你本人，都将觉得越来越幸福，工作越来越有成效。

意大利文艺复兴时期著名的雕塑家、绘画家米开朗基罗曾这样评价他自己的艺术作品：“我在大理石里发现了天使，因此，我一直不停地雕塑着那块大理石，直到她获得自由。”毫无疑问，在你的内心，也存在着具有超强号召力的领导方法，好比那暂时被封存在大理石中的天使。那么，让我们开始雕塑口巴。让天使飞出来吧。

后记

每天都要练习号召力

大约三年前，我决定开始学习西班牙语。我想，我会说法语，学说西班牙语又有何难？

因此，我开始到那些以西班牙语为母语的国家旅行，并且仔细倾听那里的人们说话。我下载了一个手机App，帮助我学习词汇。我用自己半生不熟的西班牙语和朋友一起玩闹。看见一只狗，我就指着它说“perro”，或者看见一只猫，就指着它说“gato”。几年来，我都采用这种方法来学习，寄希望自己能够通过耳濡目染来学习一门语言。

我一直在继续着这种妄想，直至有一天，我和两个朋友到墨西哥度假。在我们走下飞机的那一刻，我发现自己无法和任伺墨西哥人交流。

但大大出乎我意料的是，和我同行的一位朋友，却能够用流利的西班牙语和所有人交流，包括报关代理人、出租车司机和行李员等。而据我的了解，她一生之中从来没有说过西班牙语。我完全震惊了，结结巴巴地问她：“你什么时候学会西班牙语的？”

“哦，这有几个月了。我认识一位能说一口流利西班牙语的人，我们每天者B练习半小时。”

我突然领悟了，原来，我一直在做的是“妄想的发展”。妄想的发展就是徒劳地指望只是足够地了解了某件事情，你便会表现出进步。但正如那句老话所说，“希望并非计划”。

谢天谢地，我终于回到了现实。如今，我每周都参加西班牙语课程（授课的老师是我的妹妹阿莱克斯），并且每天都练习。这样的过程很枯燥，但是，我只上了两堂课，学习的效果便比我三年时间的“妄想的发展”好得多。

我写这本书，目的是帮助你成为具有超强号召力的领导者，帮助你理解和平衡好所有领导者都会面对的四个矛盾，你也许觉得，这里包含的信息量和提供的建议，实在有点太多了，让你无从下手。要提高自己的领导能力，只有通过强烈地专注于你想要提高的东西，并且每天都持续不断地练习它，你才可能实现逐步地提高。

数百年来，人们一直以为，杰出的技能和出色的绩效，都是天生的、不可改变的天分。过去，科学家们常常认为，出色的运动员之所以能够取得好成绩，是由于他们在肺的能量或肌肉纤维方面与常人存在差异造成的。但最近的研究显示，运动员取得自己精通的项目的成绩，并不是通过自然的天生的条件得来，而是通过刻意训练而得来。例如，最优秀的马拉松运动员，在肺和肌肉等方面的构造或能力上，与常人在生理上并没有区别。区别在于，每位运动员在马拉松比赛之前的数周时间里，能够接受大量的运动训练。

才能一般的人，只要能够持续地保持专注和投入，也能出色地做好事情。有人对象棋大师、科学家、作家、诗人，甚至放射治疗师做过一系列的研究，佛罗里达大学教授K·安德斯·埃里克森率领的一个团队仔细审阅了这些研究的成果，最后得出结论：一个人要想成为专家，得花10年时间，或者说，1000个小时的刻苦训练才行。后来，马尔科姆·格拉德威尔在他的著作《异类：不一样的成功启示录》中，以及丹尼尔·克勒在他的著作《天才的规则》中，证实了这一结论。

对于卓越的领导者来说，同样是这种情况。这也是我从来不接受“我天生就不是一位领导者”这种借口的原因。一个人也许不想当领导者，与他当不当得了领导者，是截然不同的两回事。任何人，只要能够持续地专注并且刻苦地练习，都可以成为高效的领导者。

打造号召力超强的领导的旅程，就跟学习小提琴协奏曲一样。你首先必须学习一些概念（好比能够看瞳五线谱）和行为（好比会拉小提琴）。然后，要一遍一遍地练习，以便将那些知识转变成优美的曲子。同样，具有超强号召力的领导者，首先必须学会一些概念（也就是人与结果之间的矛盾）和行为（信任、透明，等等）。

为了使这一努力获得成功，你还必须制订一个计划，详细列出你想提高哪些方面。其次，你必须进行有针对性的刻苦练习。让我们学习一下这两个重要步骤的一些策略和方法。制订计划在我的职业生涯中，经常听到人们反复开这样的玩笑：要换一只灯泡，需要多少位心理学家来研究？这要看情况，那只灯泡自己想被换吗？学习怎样领导，意味着要致力于改变，它要求你观察自己的心魔、不安全感及发自内心的担忧。打造具有超强号召力的领导，第一步就是对着镜子说道：“我想做。我可以做到。我会做到。”

在现代组织中，留给我们自我反思的时间太少了。对许多领导者而言，能把一天的事情做完，并且把收件箱中的邮件全部回复完，就好像创造了一个小小的奇迹。因此，我鼓励你挤出时间反思你的发展，如果有必要，远离你的团队、你的老板，甚至你的家人。花时间想一想，你从这本书里学到了什么，从其他的关于提升领导力的书籍中，又学到了什么？你觉得自己在哪个方面最有可能改进和提高？……大提琴师与卓越的大提琴师之间的差别那样，前者追求的是艺术，后者追求的是演奏效果。杰出领导者要改变他们的行为，以便与环境相适应，也是一门艺术。还记得我说过的话吧，“号召力超强的领导”的模型，将使你有80％至90％的可能成为一位卓越的领导者。而领导效能的最后那10％至20％，取决于你自己能不能使你的技能与周边的环境很好地匹配起来。各行各业与各家组织之间的差别很大，这也正是许多带动了行业变革的领导者，到了大型组织中可能失败的原因。通常情况下，教练或导师的目的是告诉你一些你自己未能发现的东西，同时把你的行业和组织中的一些内部问题告诉你。  号召力超强的领导的自我意识、交出优异业绩的决心，以及发自内心的感觉看起来简单，要做起来却并不容易。解决的方法是每天练习，每天进步。这本书，即使它再怎么好，也不可能让你一夜之间变成伟大的领导者。它所侧重的是帮助你理解成功领导者的行为、你需要重点关注的方面及你可以怎样每天练习。如果你真的采取了那些方法，作为领导者，你会每天进步一点点。这种进步，是逐渐累积起来的，但它会迅速地产生累积效应。

拉杰什·塞蒂认识内维·拉克尔多年了。两人不仅是好朋友，拉杰什还是一家公司的投资者和董事会成员，而这家公司的首席执行官，恰好是内维。几年前，内维遭受了一次事故。在一年半的时间里，他都卧床不起，由于前前后后经历了12次眼部手术，他的视力下降了97％，几乎完全失明。尽管面临种种严峻的考验，他依然向世人展示出无比强大的力量。

一天，拉杰什建议内维就自己的悲惨经历写一本书。内维嘲笑地说：“我现在连看书都看不了，怎么写书？”拉杰什却发现，他的朋友在内心里有着干言万语想说出来，但并没有做好把它们写成书的准备。他决定帮助朋友。

拉杰什故作无知地说道：“我们为什么不能开一个博客呢？”结果，在几个月的时间里，内维开始写作，并在网络上发表了一些简短的文章。网友开始读那些博客。拉杰什说服内维更加频繁地更新博客，在几个月的时间里，内维果真加快了更新速度。后来，内维开始发表演讲，向观众们诉说自己与伤痛作坚决斗争的经历。有一天，拉杰什又对内维说，他可以把他的演讲录下来，并且转录成文字。内维照着做了。于是，第一次的演讲转录成文字之后，成为了内维的第一篇完整的文章。

七年后，内维出版了一本厚达300页的备受赞扬的书，书名是《分不开的双胞胎》。在该书的出版发布会上，拉杰什看到内维在跟一个客人交谈，客人被内维的故事深深感动了。他说：“我不知道你是怎么做到这些的。”这个人只看到了内维写的这本书，却没有看到书的背后那多年坚如磐石的友谊，以及内维七年如一目的辛劳付出。他以为，内维是一夜之间就大获成功的。

对那些成功的领导者，我们大多数人难道不也是这样认为的吗？我们心想，这个人怎么成为那么优秀的领导者的？他们一定是天生就有这方面的才能。但我们没有看到的是，他取得的辉煌成绩的背后，是日复一日、年复一年的学习、犯错、再学习、再犯错，一点一滴地积累着向前迈进的动力，一点一滴地积累着进步。

拉杰什把这种积累称之为“点金术”。我称之为“号召力超强的领导”。在我自己的人生中，不论什么时候，只要我觉得自己已经不堪重负，我总会想起我最喜欢引用的德国诗人歌德的诗句：“不管你能做什么，或者梦想能做什么，开始去做吧。胆识将赋予你天赋、能力和神奇的力量。现在就开始去做。”

那么，请现在就开始去做吧，努力达到你的目标。让你的事业蒸蒸日上。

如果说一个组织的文化取决于领导者的视野，那么，《号召力》一书是一种平衡了学习型组织和绩效型组织的方法。塔莎‘欧里希博士很好地概括了她的实践经验和实用的建议，对任何一位想要提高领导技能的人来说，这本书都是非常宝贵的资源？

－－大卫·努尔（发展战略大师、国际演说家和畅销书《经济关系》的作者）

塔莎在研究积极领导力的重要性方面拥有扎实的学问，在这本书中，她将积极的领导力转变成可读的、有趣的、实用的建议。这本书还为那些遵循她的指导的领导者提供了可持续L的领导力优势。

－－金·卡梅隆（密歇根大学罗斯商学院组织行为与人力资源管理教授兼教育学院高等教育学教授）

塔莎‘欧里希的著作《号召力》一书涉猎广泛，而且，她根据众多领导者的真实体验，在书中提供了一些简单、’睿智、新颖且发人深省的建议。任何一位现代企业的领导者，都可以很好地采纳它们。

－－托尼施瓦茨（《纽约时报》专栏作家、能源项目首席执行官）

在领导力的研究界，塔莎·欧里希代表着一个新鲜、睿智且充满活力的声音。她着力帮助领导者的这种发自内心的深深热情，在这本精彩的书中处处进发。

－－汤米斯波尔丁（《纽约时报》畅销书《你认识谁并不重要》的作者）

《号召力》一书为领导者提供了一种新颖而实用的方法，它既可以改变员工，又可以提高绩效。

－－芭芭拉科克伦（畅销书作者、企业领导者，美国ABC电视台系列真人秀节目《创智赢家》评委）