纵观天下成功企业家的成功法宝，他们都是经营和管理员工专家。企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，经营好员工是老总们与经理人的撒手锏。因此，《经营员工(化人力为资本向管理要效益)》作者禹志从经营员工的高度，从做好员工的“选、育、用、留、激”着手，既有宏观前瞻的管理理念，更有实战的员工经营案例和管理工具，以期帮助中国企业和企业家建立员工管理新机制，创造人才知识经营新高度，把企业做成百年老店。

《经营员工(化人力为资本向管理要效益)》以经营员工的具体方法为切入点，从六个方面告诉企业管理者如何选人、育人、用人、留人、励人，做好员工经营。

在《经营员工(化人力为资本向管理要效益)》中，笔者禹志从企业员工经营管理的实践出发，通过大量的实战案例来剖析与提炼出经营人才的好方法，亦告诉广大读者如何促使企业员工与企业的目标保持一致。通过对员工的经营培育，帮助员工提高综合素质，让“规范经营、稳健发展、创新超越”这一企业经营理念更好地通过实践发挥价值，最终强化企业自身的凝聚力。“好员工在于经营”，经营员工是需要企业家与企业管理者付出勇气与智慧的，在激烈的市场竞争中，谁能站在人才经营的高度经营好员工，其企业的命运一定会发生改变，企业家和企业管理者一定要让每位员工在自动自发的工作中创造出更多价值，让员工们正确的工作理念来引导他们日常的工作行为，从而改变观念，改变行为，改变习惯，改变结果，最终共同改变所在企业和员工的命运与人生！

第一章 好员工是经营出来的

 一、经营企业就是经营员工——人，是企业的核心竞争力

 二、好员工不是招聘来的——站在经营的高度开发人才

 三、所有员工都能成为好部属——管理的艺术在于挖掘

 四、做好员工工作就做好了管理工作——做好经营，人才变“人财”

 五、掌握好经营员工的“法术”——四大机制、五大理念、六大内容

第二章 选人要经营：有效挑选，买下绩优股

 一、明确你的选人标准——没有标准，选人就没有方向

 二、只选对的，不选贵的——看重待遇者不录用，合适的最好

 三、不看学历看能力——员工的能力比学历更重要四、不看来历看经历——英雄不问出处，有经历才有经验

 五、不看外貌看特质——外貌不能当饭吃，有特质才能解决问题

 六、不看想法看行动——想法太多的人不成事，实际行动最重要

 七、不看高度看态度——不需太多有高度的人，态度好的员工最重要

第三章 育人要经营：有效培育，做好教练带好兵

 一、适时充电——在重要的时机做好培训

 二、内部培训——让企业骨干成为培训师

 三、实践出真知——现场培训比课堂培训更实用

 四、提高技能——知识培训为辅，技能培训最重要

 五、培养员工领导力——关键时刻需要有人站出来，承担责任

 六、因材施教——有效培训，不能生搬硬套

 七、摒弃满足现状——具备超强的学习能力，才有真正的竞争力

 八、为员工做好打算——有目标，有计划，才有培训效果

第四章 用人要经营：人尽其用，员工价值最大化

 一、用人所长——把员工的长处发挥到极致

 二、适才适所——把人才放对地方，绩效最大化

 三、放大能力——B级人才A级使用，将潜能发挥到最大

 四、用人不疑，疑人不用——信任员工，可产生最大的生产力

 五、制度至上——制度不在多，在于令行禁止

 六、不论资排辈——破格录用，提拔年轻人

 七、建立互补型团队——没有完美的员工，只有互补的团队

 八、引进的优秀人才需要软着陆——不要急功近利，优秀是需要条件的

第五章 留人要经营：为我所用、，不为他人作嫁衣裳

 一、真心留人——用“心”留人比用“薪”留人更重要

 二、给员工足够的空间——为员工架起腾飞的平台

 三、创造和谐的人际环境——软环境比硬环境更重要，工作要愉悦

 四、尊重每一位员工——企业虽小，尊严无限大

 五、用精神激励留人——给予荣誉，给予表扬，给予成就感

 六、有梦才会有未来——为每一位员工编织一个宏伟的梦

 七、用股份留人——让员工升级为股东，让员工当老板

第六章 励人要经营：找准时机，启动员工内驱力

 一、激励要及时，兑现要迅速——说到、做到才能赢得信任

 二、不花钱的员工激励——将关心、表扬和赞美变成一种习惯

 三、主动迎合员工——物质激励，满足员工目前的需求

 四、读懂员工的心理需求——精神激励，给员工他想要的

 五、身先士卒——以身作则，榜样的力量是无穷的

 六、薪酬激励——让员工的收入直接与企业的利益挂钩

 七、奖惩分明——奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战

对企业经营者来说，最为关心的问题是成本和利润。这是企业经营的最高目标。而企业的成本和利润是员工执行创造的，因此企业经营的核心问题是员工问题，是人的问题。

人是企业的核心竞争力，有一项对全球上千名CEO的调查数据显示，他们更关注的是如何获得、培养、留住关键的技术人才。

自古至今，人才争夺都是一切竞争行为中最为关键的制胜因素。

东汉末年，群雄并起，在各路诸侯中求才欲望最强的当属曹操。曹操深知人才的重要性。在《三国演义》第三十三回中，曹操在平定冀州之后赶往袁绍的墓地祭拜，并向众人讲述了他与袁绍共同起兵讨伐董卓时的一段话，讨论如果讨伐董卓不成功怎么办。袁绍说道：“吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向以争天下，庶可以济乎？”曹操却说道：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣，“力”是指武将。由此可见曹操已经把人视为自己建功立业的根本。

苏联著名领导人斯大林曾经说过：“人才、干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”如今社会各行各业的竞争可谓是愈演愈烈，无论是在技术上的竞争、市场上的竞争还是资源上的竞争，这些竞争归根结底都是人的竞争。

说起企业对人力资本的重视，大家都会不约而同地想到可口可乐。

可口可乐在世界软饮料界已经称霸上百年之久。如今，它每年的销量多达300万瓶，畅销世界100多个国家和地区，每年销售额上百亿美元，每年的收入就在上亿美元以上，在世界各国的媒体评选中，可口可乐连续被评为世界第一知名品牌。成为美国文化、美国精神的象征。可口可乐的老板曾经这样说道：“如果有一天，可口可乐的厂房、机械设备都化为灰烬，公司分文皆无。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为我们有无形的资产在支持着我们。”

可口可乐成功的理由有很多，但善于选拔人才、利用人才就是其中重要的原因之一。

当可口可乐成为美国乃至世界第一大饮料品牌之后，一直受到各个方面的挑战，其中最严峻的当属来自竞争对手的挑战。20世纪70年代，饮料界后起之秀百事可乐逐渐发展壮大，一跃成为可口可乐最强劲的对手，曾一度把可口可乐逼入绝境。

为了摆脱这种绝境，可口可乐董事长采取了改革，其中最重要的一项就是人事制度的改革。

他首先对总部高层领导进行了改组，把一些缺少主见而又表现平庸的管理人员调出总部，从中层挑选一批思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心的管理者和组织者。在选拔这些人的时候，特别重视一些能够开展海外业务的骨干，让领导层更加国际化。

这些年轻干部进入到领导层之后，马上提出了改革公司原有的销售策略，建议把直销改成分散销售法，把可口可乐的原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配料，然后在各地区批发零售。

这种销售办法，使得当地人获得了很多的好处，对可口可乐的销售额也有很大的提升，而且还减少了运输和储存费用，降低了’成本，大大提高了可口可乐的竞争力。自从采取这个办法后，不但国内的销售额有了大幅度的增长，而且还迅速扩展到了世界各地，截至目前，可口可乐有65％的收入来自国外。

可口可乐公司的纪律非常严明，员工的工作也非常认真，不论任何人，只要在工作中出现问题或者表现不佳，都会被处分甚至开除。因为产品的特殊性，可口可乐公司规定，员工在夏季一律不准休假，因为夏季是饮料的销售旺季。可口可乐不仅有严格的管理制度，还非常重视员工的生活，不断增加员工的薪酬，特别是对那些表现好、贡献大的员工给予一定的奖励或者晋升，大大激发了员工努力工作的热情，可口可乐很快走出了困境，而且发展步入了正轨。

人才是企业的根本。企业之间的竞争，归根结底就是人的竞争。如何选拔人、如何使用人是当下管理者最应该思考的问题之一，因为它关乎一个企业兴衰荣辱，可口可乐公司以选好人、管理好员工为核心工作，不但走出了困境，还开启另一个市场。

在科技高速发展的今天，人的重要性日益显著，作为一个管理者，如果你没有渴望人才的欲望，是很难有所作为的。没有求才的欲望，势必会出现压制、埋没人才的情况，使你的企业缺乏生机；缺少求才欲望，势必会任人唯亲，使你的企业庸人一堆、效率不佳；缺少求才欲望，势必会产生嫉贤妒能。这样做的结果只有一个，决策常常失误，经营处处受阻。

作为一名管理者最应该清楚的就是：“人力资源才是企业最大的资源，企业要生存、要发展，需要人才的支撑，企业的利润也是来自人力资源的发挥。”能够站在成功领奖台的企业，理由可能千差万别，其中全部包含着一条最基本的要素，那就是——人，是企业的核心竞争力。P3-6

美国著名经济学家舒尔茨曾经说过：“企业设备与动力的投资增加4.5倍，其利润将增长3.5倍；而企业人才培养投资增长3.5倍，其利润将增长14.5倍。”可见人才是企业生产力中最核心的要素。同样，中国海尔集团CEO张瑞敏先生说：21世纪的今天，谁拥有更出类拔萃的人才，谁就将执市场之牛耳。很多企业在当今激烈的市场竞争中之所以会成为失败者，其重要原因就是因为没有人才，更缺少一套培养人才的机制，企业要寻求生存和发展，离不开新鲜血液的不断注入。企业在经营过程中，不仅仅只关注产品、市场、技术，更要学会关注人才的力量。毕竟产品是人才造出来的，市场是人才开发出来的，技术是人才创新出来的，任何企业首先是生产人才，然后才是生产产品。大家不要认为美国苹果公司是生产手机的，丰田公司是生产汽车的，松下公司是生产电器的，其实这些卓越企业都是生产人才的。

因此，在知识经济飞速发展的时代，企业员工才是最重要且宝贵的资源，经营企业的前提即是经营好企业员工。而所谓经营员工，就是将企业员工“经营”成企业有用之才，好员工是经营出来的。施振荣——中国台湾宏基公司董事长，2000年年初美国《财富周刊》评选他为全球最杰出的20位企业管理专家之一。同年，《亚洲周刊》推崇他是中国台湾企业管理代言人，尊称他是一位具有远见的企业家，是一位企业人才经营大师。他在企业里非常注重推行对员工的人性本善，所以宏基员工常常给人一种学生型、友善、温和的印象。施振荣拥有六项员工经营黄金定律：

容人有度

知人善用

群龙无首

师傅不留一手

坦诚无私

人性本善

他通过这六项经营员工黄金定律的有效实施，在企业里营造出一种极佳的员工工作环境，营造出一种良性的企业工作氛围，这种环境和氛围孕育出企业卓越的员工，致使宏基公司基业常青，他本人也成为中国华人的骄傲。纵观当今成功之企业，笔者要说：“经营员工是企业长期而艰巨的任务，也是非常值得去做的事情，除非你的公司不想永续经营、持续发展。”最近同山东一位知名民营企业家聊到企业员工管理，他非常认同笔者观点：“企业用好人，首先要选对人，然后才是培养人、尊重人。”作为企业的经营者和管理者，善于经营员工至关重要。松下幸之助有句名言：“松下是造人才的企业，同时也生产电器。”松下把经营员工看做是企业效益最大投资和管理，是企业一切经营之首、一切事业之首。正因为有了一批批松下精英员工的成功诞生，才有了松下一页又一页的崭新与辉煌。

纵观天下成功企业家的成功法宝，他们都是经营和管理员工专家。企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，经营好员工是老总们与经理人的撒手锏。因此，本书从经营员工的高度，从做好员工的“选、育、用、留、激”着手，既有宏观前瞻的管理理念，更有实战的员工经营案例和管理工具，以期帮助中国企业和企业家建立员工管理新机制，创造人才知识经营新高度，把企业做成百年老店。在本书中，笔者从企业员工经营管理的实践出发，通过大量的实战案例来剖析与提炼出经营人才的好方法，亦告诉广大读者如何促使企业员工与企业的目标保持一致。通过对员工的经营培育，帮助员工提高综合素质，让“规范经营、稳健发展、创新超越”这一企业经营理念更好地通过实践发挥价值，最终强化企业自身的凝聚力。“好员工在于经营”，经营员工是需要企业家与企业管理者付出勇气与智慧的，在激烈的市场竞争中，谁能站在人才经营的高度经营好员工，其企业的命运一定会发生改变，企业家和企业管理者一定要让每位员工在自动自发的工作中创造出更多价值，让员工们正确的工作理念来引导他们日常的工作行为，从而改变观念，改变行为，改变习惯，改变结果，最终共同改变所在企业和员工的命运与人生！

禹志

2012年10月于北京

办企业就是办人，经营好人才，方能经营好企业。

——联想集团董事局主席柳传志

27世纪的企业，谁拥有高素质的人才，谁将执市场牛耳。因此，海尔始终把员工放在第一位，始终站在经营的高度和员工一起共同经营海尔！

——中国海尔首席执行官张瑞敏

有人问我：“阿里巴巴最宝贵的财富是什么？”我说阿里团队的每一位伙伴和员工才是阿里最宝贵的财富。关注员工需求，重视员工发展，是我一生不遗余力要做的事。

——阿里巴巴创始人马云

在中国企业家高峰论坛上，很多企业家问我：“公司成功经营的秘诀是什么？”我都豪不犹豫地告诉他们我的秘诀，即经营好公司每位员工，人人是人才，人人是利润中，心。

——世界500强京瓷创始人稻盛和夫松下是制造人才的企业，同时也生产电器，人才是松下经营最成功之法宝。

——经营之神松下幸之助

没有什么此经营人、用对人更重要。卓越的领导要善干找对人、培育人、用好人、造就人，让人才成为企业最核心的竞争力！

——全球第一CEO杰克·韦尔奇