在现代社会中，领导者影响下级不仅靠“硬”权力，还要靠“软”权力，领导者的人格魅力、资历能力、业务专长和领导艺术等都能给自己带来“软”权力。通过由艾伦·R·科恩、大卫·L·布拉德福特编著的这本《影响力：如何展示非权力的领导魅力(第2版)(修订版)》对影响力模型及影响力理论在实际生活中的应用的介绍，你可以学到如何运用自身良好的品德、人格、能力、知识和情感等综合素质及行为体现，来建立领导威信，并从情感上影响周围的人，使他们团结在自己周围。

从某个角度来说，几乎每个人都会发现自己工作中存在着某种局限，其危害可能是使挫折深化为放弃，甚至产生报复行为。艾伦·R·科恩、大卫·L·布拉德福特编著的这本《影响力：如何展示非权力的领导魅力(第2版)(修订版)》提供了打破僵局、建立互助合作环境、获取成功的切实有效的方法。

如何从他人手中获得成功所必需的资源、信息和支持；如何使别人接受你所提出的限制性条件；如何发现潜在合作者的利益与需要；如何最大化地实现彼此的利益。达到各自的目标：

《影响力：如何展示非权力的领导魅力(第2版)(修订版)》提供了打破人际间及部门间的壁垒、使合作者与竞争者成为盟友的有效的实用技巧。

无论你在组织中的地位如何，无论你面对的是怎样的客户，成功在一定程度上取决于你能否对不受你正式领导的人发挥影响力。

《影响力：如何展示非权力的领导魅力(第2版)(修订版)》简明深刻地介绍了如何在整个组织内部应用交易模式，使组织能够对团队领导及管理者们发挥更大作用，并提供了实用的战略。

第1篇 引言

 第1章 你将会从本书中得到什么

为什么需要影响力

影响过程中的壁垒

克服阻碍：用影响力理论引导你

本书的组织结构

第2篇 影响力理论

 第2章 影响力理论：在互惠的基础上进行“交易”

违反游戏规则，后果自负

交易：“付出与索取”艺术渗透于所有影响力理论

影响过程中的自身障碍

 第3章 产品和服务：交换的等价物

等价物的概念

常见的等价物

等价物的使用：复杂性和约束性

等价物使用中的陷阱

 第4章 了解他人的想法以及影响因素

两种可以解释人们所有行为的原因

如何知道对他人来说什么是最重要的

职业抱负与个人背景

收集他人想法的实时信息

运用他人的信息所遇到的阻碍

二选一：产生距离感和限制影响力

你是否试过直接询问法

直接问话的障碍

 第5章 了解自己的目标、优势和资源

权力的来源

明确你的目标

你甚至可以影响你的老板

了解你的需要及愿望，但不要忘了你想要影响的对象

自身误区：交易中的权力缩水

测定你的自我意识

 第6章 建设有效的关系网

关系网的重要性

适应另一个人或另一个组织的工作风格

行动方案

为了适应多种情况，增加你工作风格的内容

如何改善不良的人际关系

选择以工作为中心或以关系为中心的策略改善关系

应用交换原则处理人际关系矛盾

达成共识

结论

 第7章 双赢互利的交易策略

筹划交易策略

发挥时间资源的价值

其他战略性思考

交易过程中要应对的五种困境

开始和终止交易过程

交易之后：冷却过程

第3篇 影响力在实际生活中的应用

 第8章 如何影响你的上司方式

 第9章 如何向难相处的下属施加影响力

影响力的核心概念

用意见来交换

潜在的困境

最后的建议

 第10章 跨部门工作：领导和影响一个团队、工作组或委员会挑战——获得信任

员工的选择

去理解你的员工

增加工作的吸引力

憧憬未来，一种普遍的有价值的想法

你的领导风格

在正式提出解决方法前集思广益

 第11章 对组织、部门及小组施加影响

怎样扩大影响力——适用模式

最后的建议

 第12章 如何影响你的同事

对待同事的核心概念

影响你部门的同事

利用“顾客销售”的思维方法来影响外围员工

了解顾客的世界

提防更高级别的阻力

将难题转交给上级

 第13章 发起或引领主要变革

描绘前景的重要性

巧妙运用压力

确定必须施加影响的“股东”

如何向疏远的决策者施加影响

你需要提供什么

识别并强化人际关系

强化你的交换策略

变换角色：在不同规模的团队中周旋

规划与算计

关于变革的更多理念

 第14章 间接影响力

了解他们的关注焦点和敏感话题

 第15章 了解并超越企业政治

公司的本质

企业文化决定政治游戏的规则

了解决策者

了解自己，从而了解如何保护自己

从弗兰格利兹比的例子中学到的教训

 第16章 棘手任务：从怀柔到强硬策略的转变

逐步增加你的盟友的代价

当那个固执的同事就是你的上司

谁掌握权力？发现、增加你手中的权力并好好运用

最后的筹码：赌上你的工作

人生不如意十之八九

结束语

可以把下属看做潜在的同盟者吗

对于他人在个性或性格上的缺点加以概括和定型是人的一种自然反应。我们正是通过这种方式来解释人的复杂行为的。然而，这种做法对于处理人际关系却有着副作用，它会降低你的潜在影响力。

这一概念与一项叫做“皮格马利效应”的研究有关。该研究发现那些被寄予很高期望的人最后往往辜负大家的期望。同样道理，人们在面对一个否定的预期时往往会表现得更糟糕。这种情况在实践中比你想象得还要普遍——你的某些行为也许反而会进一步引发下属们做出那些你不喜欢的行为。例如，如果你觉得一个聪明的下属容易跳槽而且自由散漫难于管理，那么你在向他或她布置工作时态度就可能会十分严厉，会反复强调以确保对方了解工作的重要性，并且你还可能会频繁地检查工作。对于一位崇尚独立、喜欢挑战并且对个人能力充满自信的下属来说，你的这些做法难免有些轻视人家的意味，会使得下属把心思只用在他们自己愿意做的工作上。这样一来，你就会愈加感觉有必要加强对下属的管理，会对他们施以更多的督促，也就会进一步激发双方对峙的情绪。

阅读到这里，你可以停下来反思一下，你认为有问题的下属们会对他们自己的行为做出和你一样的评价吗？他们会认为自己难于管理、对于重要问题缺乏责任心吗？当然不可能——人们对自己很难做出否定的自我评价。那么该怎么办呢？

首先你要反思自己——反省一下你的想法和行为。你有没有什么做法导致或者部分地导致了下属们的负面行为？你能够摆脱习惯的束缚并改变自己的行为吗？(工作上的压力源于许多因素，因此你的个人行为只是需要检讨的一个方面)问题的难度在于，你需要建立起一种开放的、坦诚的上下级关系，使得你可以去探究什么才是下属们认为重要的东西。(如果你的直接下属能够及时指出你的不恰当行为，这也是一种开放性的上下级关系，也是十分有益的。)不要惧怕向下级学习。

了解下属的生活方式和想法

要想进一步了解下属们的想法，你需要注意几个方面的内容：

你想要了解些什么？能够了解到的信息固然是越多越好，但有几个领域是你需要特别关注的。你可以从每个人的职业目标人手——什么样的职位会让下属们不甘于停止奋斗？他们最终想要上升到什么位置？这种思考对你是很有帮助的，因为它可以使你反复认清经历对人们行为方式的影响，并且可以把你的要求与下属的个人目标设定的需求联系起来。“我很高兴了解到你希望在我们的技术晋级中晋升为高级科研人员。如果是这样的话，你就要证明你已经理解了工作职权和职责。那么，下面我们就来谈谈你忽视了的几项职责吧。”或者，“你在工作上贡献确实很突出，但你太喜欢和别人争论，以至于大家都对你退避三舍了。如果你想成为高级经理的话，你就要学会用更谦逊的方式来表达你的立场。”采用这种沟通方式，你就可以把一场本来可能是对立的训诫变成一次“双赢”的指导性交流，从而更轻易、更有效地谈及对方的不恰当行为。

了解你的下属喜欢哪种沟通方式也是很重要的。他们喜欢你一上来先认可他们的实力，还是更愿意你直奔主题？喜欢你给予概括性的指导，还是希望越具体越好？喜欢你和他们称兄道弟话家常，还是更愿意只谈工作不论及私人事务？把你的沟通方式调整至他们的偏好，这样你就会得到更为积极的回应。

就老板愿意分享下属的私人事务(在工作要求上则正相反)的程度而言，老板和下属是有很大差别的。作为荷兰Aegon保险公司Spaarbeleg子公司的负责人，约翰·范迪沃夫完全融人了他的团队成员们的生活。他甚至会在应聘者家中进行面试，任孩子们和宠物狗在身边一直跑来跑去。他这样做是为了真正了解每个人，了解对方的潜质，与之建立起开放和信任的关系并提供对方所需要的东西。他的做法取得了非凡的成功，他大幅提升了Spaarbeleg子公司的业绩，本人最终也获得了在Aegon公司的擢升。然而，有许多经理人害怕了解别人的个人问题，因为他们害怕那样会陷入他们无法掌控的情境中。他们不想知道下属们生病的孩子、垂危的母亲以及他们无能为力的一些个人困难。对于这种情况，你必须给自己设定一个容忍的尺度。

在莱恩·杰弗洛博罗斯管理自己建立的Versatec公司(施乐的子公司)时，他会亲自做全天业绩评估来确保各项问题得以在公开的气氛下讨论。他认为如果自己想成为高效率的领导并且从员工身上得到最大回报，就必须非常了解下属。在这方面，他也取得了很大的成功。

怎样才能知道下属们重视些什么？正像约翰和莱恩那样，最好的方法就是抽出足够的时间与下属们相处，与他们随意地谈论什么对于他们来说是重要的。你可以直接询问他们都重视些什么，关心些什么，他们有什么雄心壮志，等等，这是最直接的获得信息的途径。不过，如果你和他们的关系还不够密切的话，你可能就要利用一些比较间接的方式，尤其是观察的方式。

这个人喜欢在会议上说些什么？他或她如何处理一些模棱两可的问题？通常的做事风格是怎样的？是倾向于一上来就找出全部解决办法，还是更愿意先了解具体情况和细节？这个人的语言风格是怎样的？是学术风格还是善用比喻？态度蛮横强硬还是多用说教性的词汇？感性还是理性？仔细倾听别人的谈话能够帮助你确定下属们的真实想法。

如何创造条件去准确把握下属们所关注的事情。我们没有确切的程序——本书并不是一本菜谱一因为这取决于你的处事方式、下属的处事方式以及环境因素，不过我们可以提供一些一般性的原则：

·你能够让下属在心理上获得安全感吗？你能保证不对别人提出的想法立即予以否定，保证尊重别人的想法并保证不频繁地打断别人的话吗？有些时候如果你和下属的关系恶劣，那么你必须承认自己负有一定的责任。

·学会正确地询问，即通过提问试探性问题来真正了解下属，而不是根据你的观点去改造他们。要注意避免那种陈述性的提问(例如：“难道你不认为做好营销工作是很重要的吗？”)或是带有控诉性的类似律师口吻的提问(例如：“你到底为什么会那么晚才提交威廉姆斯的报告？”)。提问应当源于诚实的未知以及发自内心的想要了解对方的真诚态度——而并非提出那种会进一步强化你的偏见的问题。

·时刻意识到你的目的在于帮助下属，要求他们积极地为你做事而不是为了证明你的权力有多大。领导艺术的难点之一就在于如何将个人目标与公司任务及要求相结合，而不是为了让下属屈从于你的意愿。

上述原则要求你必须完全了解下属们关注的事情、了解你自己想要做出什么具体变革来完成公司目标并为下属提供一些好处。下属们会关注很多方面的东西，包括我们在第3章表3.1里面列出的项目。对于你想要了解打交道的下属，你可以以那份清单为蓝本来确定他们关注的对象。

然而，每个人关注的对象可能会有天壤之别。例如，很多人或者说大多数人都不愿意在一个见不到人的、没有一丁点机会闲谈的孤立的环境中工作。但是艾伦·科恩却曾经听到过一位很能干的人开玩笑说，他希望能得到一个位于学校入口的废弃的禁闭室作为奖励。那个人心目中的工作天堂就是没人打扰的地方。如果他担任的工作职务需要不断地与同事互动，那么他就会觉得十分痛苦，就像艾伦如果被关在孤立的地方会觉得难受一样。想一想你认识的朋友们对工作有什么特殊偏好。如果你的下属也有他们那样的偏好，那么你对朋友的了解就可以派上用场了。如果你没有这样的朋友，那么你就需要另行准备这方面的知识了。

P134-137

这是一本关于影响力的书——影响力是能够使你圆满完成工作的力量源泉。你需要去影响不同部门的职员，以及各级领导，这些人都不是你能命令和控制的。但是你并不是在孤军奋战，因为没有人天生拥有获得一切的权力。从前，管理者可以直接下达做任何事的命令，这也是一种错觉。古往今来，没有人拥有过无限的权威，职场中更是如此。但只要拥有足够的影响力、感召力，就能使不可能变为可能，通过本书你将了解其中的奥秘。

你要学会如何在互惠互利的基础上激励他人来实现最终的目标。即使在你身处困境或不得不去处理那些涉及个人及社会的复杂的人际关系而迷失方向时，在不知如何创造双赢局面而烦躁时，也能引导你在工作的道路上前行。它还教会了我们在影响、激励别人的过程中如何将那些毫无意义的事彻底抛至脑后，如何培养处理棘手问题的能力，以致最大程度上达到事半功倍的效果。

我于20世纪80年代开始写这本关于影响力的书时，也曾经常常自问：“我何以认为影响力对各阶层人士都起到至关重要的作用？”领导者和管理人员都善于把精力放到如何更好地操纵上，如何正确地下达命令以保证完全的服从上。但是世界在不断地变化，我们需要的是具有管理能力的领导者而不是只会下达命令的机器。在对一个超过10人的机构进行调查后发现，几乎所有人都知道合作是当代工作、生活的生命线。任何依靠别人的劳动成果取得成绩的人都了解影响力的重要性，特别是当需要别人的帮助却无法获得时，这样的情形是多么令人发狂。你是否认可工作中存在以下挑战？

·被指派负责一个跨职能的特别工作组，根据计划要求必须将一些人排除在工作之外，但他们并不合作。

·成为跨职能特别工作组的一员，却处在本部门的利益和特别工作组中不能两方都顾全的尴尬境地。

·被分配在一个工作组中，在你要求完成其中一部分工作的时候，其他成员却把所有的工作都留给了你。

·在新产品的研发过程中需要权威营销部门合作对新产品进行测试。

·销售中，你无法以合理的方式让区域经理或销售部门重视你的产品。

·在人力资源部，你有许多帮助经理发挥员工潜力的好点子，但他们却以工作太忙，无暇顾及为理由拒绝了你。

·由于职位的限制，你的建议必须得到管理部门的认可，这就使它有随时搁浅的可能。因为领导不一定会同意你的想法，或者他根本不给你讨论的机会。

·你能够掌握公司高效运转的诀窍，但其他部门却仍依照其自身的方式进行运作。

·你不得不占用同事的时间来阐述你的要求，并要他们同你分享他们的宝贵想法，甚至有可能消耗他们一定的资源或不得不使他们信用受损。

·如果你可以摆脱老板的控制，那么你的效率将大大提高。

·你无法得到老板的关注，因为他已经“日理万机”了。

·当你应付一个很难相处的客户时，需要领导的支持并提供便利条件。

·你向一个聪明人询问在如何处理同事问题上谁不采纳你的建议，而这个“聪明人”却并不能提供多少帮助。

这些例子(当然我只列举了一小部分)完全能说明职场上的各种关系已变得越来越复杂(表1.1简要阐述了对影响力巨大需求的原因)。很少有人可以独立完成具有挑战性的工作，正如《田纳西·威廉斯》(Tennesses Williams)这出戏中所说的那样：“我们都得依靠那些好心的陌生人。”

这就要求我们从三个方向发挥影响力。如同人生必然伴随死亡和税收一样，每个人在职场上都不可避免地要与自己的一个老板相处。如果是一个比较松散的机构，那么你的老板也许会和员工保持一定的距离，看起来比较和善，但如果你所在的公司有着严格的等级制度，那么你的老板将会死死地盯住你。总地来说，在工作中你逃脱不了“为你负责”的那个人。即使那些首席执行官们也必须去动员、去影响那些能给他带来财政收入的部门，更不用提金融市场、媒体和其他相关生产销售部门。相同的道理，职场中的每个人都要同其他人进行合作，没有哪项工作是要求雇员完全单独去完成的，大部分成果都是团队合作的结晶。甚至一些人最后发展成为对其他同事负责的监督者——也就是我们所说的老板，同时我们也期望他能启用那些优秀的下属来圆满完成分配下来的任务。而那些只会埋头在自己所熟知的领域工作的人迟早将耗尽所有的激情和才智，所以无论你所从事的是什么工作，都不要忘了你的工作伙伴，加入到他们的队伍，你将发挥至关重要的作用。在这个影响与被影响的过程中，你需要知道如何使自己的计划得到认可，如何说服同事提供所需的资源，如何同大家建立和谐的工作关系，以及如何要求老板对那些他们不以为然的问题给予反馈。请牢记，今天向你求助的人明天就会成为你所需要的人。

人们之间都有依靠性，相互的影响力也成为了一种测试技能的手段。可一切都有一个度的问题，完全地、毫无保留地把自己托付给合作伙伴也不是什么明智之举，就像凭借一时之勇一味蛮干一样都会付出很大的代价。当然同那些重要人物对抗更是愚蠢至极，因为他们很容易就能控制住你。

如果你已经知道如何进行相互之间的合作与沟通，你可以毫不犹豫地去做。但是，如果你还存有一种挫败感，不敢勇往直前，那么这本书将教你应对任何领域中组织、团体、个人之间的关系。

当然我们所要教的都是建立在许多必要条件的基础上的，并不是那些外来的或我们所不熟悉的东西，虽然我们也不可避免地看到一些人因彷徨、迷茫而放弃那些他们熟知的道理，采取消极的态度。

·相互影响就是一种交易，用自己的价值换取自己的所需。

·关系论——你拥有的好东西越多，进行交易的机会也就越大，也愿意将这种“交易”一直发展下去。

·在工作中要发挥影响就要明白自己的所作所为，要有合理的计划，要能够胜任所做的工作。但仅是这些还是不够的，这只是取得认可所要付出的代价。

·你必须为了公司或组织的最终利益而接受他人的影响。短期来说，影响的作用并非必需，但是真正为企业长远目标考虑的心态能使你变得更加可靠，值得信赖，并且在别人的眼中你也将成为一个无私的人，这也避免了互相诋毁、寻求报复的行为的发生。

·在影响与被影响的过程中，各种困难也会如影随行。有时候只是不知道要去做什么，这个问题相对来说要容易解决。但在某些关键时刻，所从事的工作使我们的工作效率大大降低，这就很难解决了。有时候其他的参与者并不是很必要，影响力弱的根源正是你自己所做的事或你所不能完成的。

·每个人都比想象中更有影响力、号召力。这是潜意识中存在的，只不过没有被发掘出来而已。

“无论你身处哪一级，如果你想成为该级别的成功领导者，就必须懂得如何不通过常规手段的发号施令将经理人及团队掌控在手中，本书所传递的观点和技巧正是你所需要的。”

——拉姆·查兰(Ram Charan)畅销书《执行》的作者