倾听与沟通
1.加强沟通管理
在同一个部门工作，部门经理不要以当官的心态面对员工。与人相处，应以诚相待，大家身份平等。在组织的工作氛围里，部门经理的沟通协调工作是非常重要的。
工作中，部门经理扮演的是指导者、教练的角色，要竭尽所能教导员工。
生活中，部门经理扮演的是照护者、协助者的角色，员工如果心中有什么不舒服，或是情绪受到家庭的影响而感到不愉快，部门经理知道后应该协助他解决。
因此，部门经理要加强沟通管理，让员工愿意与你沟通。
沟通是双向的，不是单向的。在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话，不断地下“旨意”，员工没有表达意见的机会，这不是沟通。反之，如果经理创造的部门工作氛围是非常融洽的，大家愿意主动沟通，经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通，非常坦诚，这才是良好的沟通，并会形成良性循环。
特别是现在，一些“90后”的年轻人陆续进入职场。面对“90后”的年轻人，部门经理一定不能用权威式的命令口吻强制他做事，而是用规则、成就感来激励他们；做他们的朋友，而不是严肃的长辈！
2.建立良好的申诉系统
第一，部门经理需要充当员工和公司之间的桥梁。
企业内部经常会有一些不尽如人意的情形，比如员工可能会向部门经理反映他对公司内部的一些看法，如他发现公司的薪酬比外界的水平低，或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见。像这样的问题很重要，但不容易处理，有些已经越出了部门经理的职权范围。在处理这些问题时，部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统，或者建议公司领导建立良好的申诉系统。部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色，引导员工通过申诉渠道解决问题。
第二，部门经理要善于调节员工间的冲突。
另外，在部门内部产生的同事之间的冲突，部门经理更要审慎处理。先要了解事情的真相，不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象。作为经理，在员工之间应该非常客观公正，做一名公平的裁决者。
3.处理问题员工
先来看处理原则。
任何部门都会有一些不能胜任的员工，在工作上或是管理上存在各种问题。这些人是比较令部门经理头疼的。如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司，就一定会给公司造成损失。其实，如果从整个公司的角度出发，处理这些事情也就比较容易。
再来看处理办法。 部门经理应该从公司的整体利益出发来决定员工的去留，理性地进行处理。首先要做好沟通工作，给他改过的机会。假如该员工还不能胜任，部门经理就应该拿出事实证据，劝他离开。因为一般人都不会承认自己犯错，需要有强有力的证据让他心服口服。部门经理平常必须注意收集一些记录，等到处理问题的时候就能够拿出真凭实据，也就不致发生纠纷。
另外，对于此种情况，还可以使用“劝导—辅导—惩戒”的方法。首先是劝导期。当员工连续3次或3个月未能达成公司对岗位的要求时，以部门主管名义给予其一封警告信或一份沟通会议记录，明确告知公司的观点和立场，请他注意，并主动自我改善！
其次是辅导期。当劝导期期满之后，如果员工仍然未能达成公司对岗位的要求，就由公司的人力资源部门，依照“绩效提升辅导计划”，由部门经理与该员工共同进行绩效辅导计划表的沟通。沟通时间一般是3个月，每两周做一次评估，约有6次记录。
最后是惩戒期。辅导期期满之后，如果员工仍不能达成公司对岗位的要求，就由公司决策，依照国家劳动法令可以解除合同或调整工作岗位。
P181-183
请注意，《非人力资源经理的人力资源管理》(全新修订版)一书是写给所有企业非人力资源部门朋友的，因为他们是企业人力资源整体分数的决定者，若要想拿高分，请先好好读读这本书。
如果你是人力资源管理人员，如何让其他部门愿意配合支持工作？下面是给你的建议。
首先，要了解企业的经营战略、年度计划、运营状况、核心产品、业务流程、发展趋势等事项，才能同其他非人力资源部门一起开展工作。其次，要记住站在对方的立场观点来看事情，他们需要的人力资源管理支持是什么？他们在人力资源管理方面需要解决的难题有哪些？人力资源管理的工具方法可以提供的有哪些？
总的来说，这本书要传递的信息就是让每位一线部门经理都成为人力资源管理高手。
一、企业管理的现状
1.企业人力资源管理工作推进困难，一线部门经理成阻力
一线部门经理竟然会成为企业人力资源管理工作的阻力？可能，你会觉得这个问题十分荒谬。然而，真相到底是什么样的呢？在回答这个问题之前，我们先来看一个例子。
某天，总经理在工作会议中要人力资源部门加强对业务销售人员的培训，以便促进公司业绩的成长。于是，负责人力资源培训的经理立刻跑去跟销售部经理商量如何开展业务培训工作。没想到，销售部经理却说：“实在是没时间呀！现在公司对业绩要求这么严，销售的同事整天忙着出差，拜访客户，接订单，现在要培训真是很不凑巧！这样吧，等忙过这一阵，我们销售部一定第一个请你来培训。”培训经理见状非常恼火，抱怨的话也不由得脱口而出：“就是因为你们销售队伍专业素质差，业绩不佳，才更需要培训，希望你们能够配合！”本来只是想延迟培训时间的销售部经理闻听此言，也迅速燃起了怒火。就这样，双方你来我往，一场冲突不可避免地发生了。
冲突的结果显而易见：不仅培训没有搞成，而且造成了销售业务部门和人力资源部门之间的误解。
现在让我们回到开头提出的问题。为什么一线部门经理会成为企业人力资源管理工作的阻力呢？究其原因，主要有以下两点：第一，一线部门经理认为人力资源工作没有业务工作重要，在整体公司运营中只是辅助性的或者说对经营业绩没有直接促进作用的一项工作；第二，在人力资源各项重要事务的推进中，一线部门经理很多时候都是处于被动、应付的状态。也正因为如此，很多企业一线业务部门的人力资源工作在体系、规范、进程方面都处在严重滞后的状态。
2.一线业务部门与人力资源部门矛盾重重
目前，很多企业的一线业务部门和人力资源部门都在一定程度上存在着或大或小的矛盾。这种现象，我想大家也并不陌生。 每年年终，企业都要进行绩效考核。每当此时，人力资源部门会先将考核表、考核说明文件交给一线业务部门，由该部门领导组织部门内考核，并依照规定在一定时间内交回人力资源部门进行汇总整理，再依照规定计算考核分数。
对此，很多一线部门经理会认为自己是在帮人力资源部门完成工作，被要求要对自己部门的下属员工进行评分，很可能会得罪员工，变成员工眼中的“坏人”，因此心里很不舒服。当然，还有更“过分”的。有时候，经理们还被要求一定要将相当比例(比如3%)的人员，列入业绩“不及格”的行列。这样一来，一线部门经理就对考核工作更加厌恶。许多部门经理都会对本部门的员工这样讲：“这不是我的本意，这些都是人力资源部门让我这么做的。”
与此同时，业务部门的员工也会一起排斥绩效考核制度，认为这是公司在故意“找碴儿整人”。他们对绩效考核的公正性深表怀疑。也正因为如此，考核之后，就会出现大规模的“离职潮”。
面对业务部门的不配合与牢骚满腹，人力资源部门也觉得万分委屈：“真是冤枉啊！”明明一线部门经理对自己部门的员工最了解，年底做一次公正的绩效考核评估，就是部门领导应尽的工作职责，人力资源部门只是负责行政支持的单位，员工绩效分数如何，应该由部门经理全权负责才对！
由于认识上分歧过大，一线业务部门与人力资源部门之间出现了重重矛盾。双方都认为对方在推卸责任。更有甚者，业务部门的员工也将怨气发泄在人力资源部门头上。
由此可知，了解人力资源管理知识对于一线部门经理来说有多么重要。当一线部门经理不了解绩效管理的意义及考核技巧相关知识，而人力资源部门也没有落实制度沟通及专业培训工作时，绩效考核这件重要的管理工作就会成为大家眼中的“鸡肋”。遗憾的是，这类现象在我国的企业中非常普遍，真是令人可惜！
二、不良经营的后果
1.部门绩效低
很多时候，一线部门经理在从普通员工转变为管理者时，并没有接受正规体系化的学习，特别是在长期“官本位”思维的影响下，习惯用权力来“压倒”下属员工。这样的做法在过去或许还可能会有些效果，但在现在就未必行得通。这是因为，各位部门经理现在所要面对的大部分员工是“90后”的年轻人，他们最反感的就是“权威服从”。这时，如果部门领导不能准确掌握人力资源管理的技巧，就很难在员工中建立起威信，部门绩效也会深受影响。
例如，企业每年都会为每个业务部门制定绩效目标，但是目标必须依赖部门每位员工的努力才能达成。下属员工如果没有得到一线部门经理的关心激励，工作任务遇到困难的时候，也找不到可以商量、提建议的人，甚至因为没有经过系统培训，专业能力不足，当然业绩不会有起色，即使订单到手，也可能会“飞”了。
所以，如果一线部门经理没能运用好人力资源管理技巧，部门将无法同心，绩效目标也将很难达成。
2.找不到对的人
不少一线部门经理常会有这样的想法：寻找合适的员工就是人力资源部门的本职工作，自己只要等着接收就可以了。若是没有找到合适的人选，就是人力资源部门办事不力。其实，这种想法未免偏颇。如果没有合适的人选，硬要急就章的话，就可能会出现由于把关不严，让不合适的人进入企业“滥竽充数”的情况，到头来恐怕会“请神容易，送神难”！实际上，这还不是最坏的情况。要命的是，不合适的人选进入企业之后造成的后遗症更麻烦。
……
现在，让我们以如何面对“90后”的“闪辞”为例来聊一聊。在职场上，辞职是一种常见的现象，本来无可非议，但相对于“80后”“70后”来说，“90后”的“闪辞”确实是现代职场中的新风景。其实，“90后”有很多“潮”的想法和观点，喜欢博客，也喜欢微博，还是非常讲道理的。所以，一线部门经理要掌握最新时代脉搏，从人力资源的关心、帮助计划切入，要与他们共同学习，共同去理解正在不断发展的世界，才能一起发力，为社会的进步做点事情。
当企业的制度在悄无声息地变化着，人员的流动率自然下降。作为管理者，若一味地认为自己是对的，无异于排斥年轻人，应该共同协商，在尊重中理解，在理解中调整不合理的地方，具备“懂人、带人”的能力，才能带出稳定优秀的团队。
3.打造企业竞争力
现在整体经济环境严峻，市场竞争激烈，企业经营者对外部的挑战已经应接不暇，如果内部不能团结一心，发生内耗抵消现象，很难谈得上成功进步。一线部门经理本身就承担着部门工作职责赋予的任务，如业务经理要销售公司产品创造高业绩，生产车间主任要让产品的产量、质量达标符合客户需求，但是要完成这些任务，都要仰仗自身管理的下属员工的努力工作，并创造出高附加价值。
笔者曾经连续几年帮百度全国销售渠道大区经理做非人力资源管理方面的培训。当初，光是课前调研就用去了近两周的时间。这主要是因为，此次培训除了要达到提升渠道经理带自己的团队的人力资源管理能力外，还要能同时帮各销售大区里的代理商公司做好人力资源管理工作。
其实，后者也是相当重要的，因为代理商的实力强大与否直接关系着百度公司能否在当地的竞争中长期占据优势。而渠道经理具备基本的人力资源管理能力，知道如何推进人力资源管理工作的方法和技巧，了解人力资源重要模块的意义，甚至扮演代理商人力资源总监的角色，这就是百度可以在中国各地建构强大销售竞争力的秘诀吧！
为什么有的部门很少能实现预定业绩目标？为什么有的部门总是找不到对的人？为什么有的部门员工流失率总是居高不下……这一切的出现很大程度上同部门负责人(即非人力资源经理)不善于进行人力资源管理紧密相关。如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源高手呢？
著名人力资源专家周昌湘的《非人力资源经理的人力资源管理(全新修订版)》将会为您提供明确的答案。知名人力资源专家周昌湘老师从部门负责人经常遇到的人事难题出发，分别从高效率运用人力资源、面谈甄别、在职培训等诸多方面提出切实可行的解决方案，从而成功地帮助部门负责人提高管理能力，提升部门工作业绩。
如何才能做好业务部门经理呢？让部门业绩蒸蒸日上？不错。可是如果小伙伴们都提不起精神来，即使天天加班，绩效也不见提升怎么办呢？搞培训，做思想工作。对，没错儿！所以，成为技术和人事皆佳的多面手是业务部门经理的重要标志。
技术没的说，如何才能成为人力资源管理方面的高手呢？知名人力资源专家周昌湘老师将用一堂30年来的精品课程“非人力资源经理的人力资源管理”来为您答疑解惑。《非人力资源经理的人力资源管理(全新修订版)》将全新发行上市。想要成为优秀业务部门经理的小伙伴快来吧！
