《成为乘法领导者(如何帮助员工成就卓越)》的作者曾在甲骨文公司工作17年之久，并担任公司副总裁，深知调动员工的积极性、发挥每个员工的潜能对公司发展的重要性。本书通过与150多位世界知名公司高管的交谈，结合作者多年的管理经验，将领导者归为两类：乘法领导者和除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。成为乘法领导者的五个关键性法则：人才吸引者、解放者、激励者、讨论发起者、培养者。本书由莉兹·怀斯曼、格雷戈·麦吉沃恩著。

《成为乘法领导者(如何帮助员工成就卓越)》通过与150多位世界知名公司高管的交谈，结合作者多年的管理经验，将领导者归为两类：乘法领导者和除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能够吸引人才，并充分发挥其才智；他们能够营造积极思考、努力工作的热烈氛围，给员工延伸能力的空间，通过激烈讨论促成合理决策，给员工权力，为员工保驾护航。总而言之，他们是工作激情的助燃剂，是创意与创新的培育者。

《成为乘法领导者(如何帮助员工成就卓越)》作者为读者指出了成为乘法领导者的五个关键性法则。本书由莉兹·怀斯曼、格雷戈·麦吉沃恩著。

第1章 增效效应

探究有才能的人

两个经理的故事

什么是增效效应

减效思维与增效思维

乘法领导者的五大法则

意外发现

本书的承诺

请接受我的挑战

小结

第2章 人才吸引者

扩张主义者与人才吸引者

什么是人才吸引者

人才吸引者的四大处事方法

除法领导者管理人才的方法

充分发掘人才潜力

如何成为人才吸引者

刷新纪录

小结

第3章 解放者

专制者与解放者

什么是解放者

解放者的三大处事方法

除法领导者营造环境的方法

从思想解放到资源增效

如何成为解放者

释放能量

小结

第4章 激励者

万事通与激励者

什么是激励者

激励者的三大处事方法

除法领导者在制定发展方向时采用的方法

激励者如何优化资源

如何成为激励者

拓展才智

小结

第5章 讨论发起者

决策制定者与讨论发起者

什么是讨论发起者

讨论发起者的三大处事方法

除法领导者使用的讨论方法

讨论出效益

如何成为讨论发起者

讨论、分歧与辩论

小结

第6章 培养者

过度管理者与培养者

什么是培养者

培养者的三大处事方法

除法领导者的工作方法

优化投资

如何成为培养者

双倍效应

小结

第7章 成为乘法领导者

从产生共鸣到下定决心

加速器

持久动力

回顾增效效应

天才与天才制造者

小结

附录A 研究方法

附录B 常见问题

附录C 指导手册

才能带来的问题

某些领导似乎会使他周围人的才智流失。他们关注的重点是自身的才智，一心要做屋里最聪明的人，这就会给周围的人带来减效效应。为了让自己看起来聪明，就得让别人看起来愚笨。我们都在这样的环境中工作过。他们制造了一个抽取周围每个人和每件事物能量的旋涡。他们一走进屋子，大家的智商就会下降，而会议的长度则会加倍。这种情况屡见不鲜，这些领导就是点子扼杀者和能量破坏者。只要他们在场，其他人的想法就会被扼杀，大脑中不断涌现的智慧也会戛然而止。

其他一些领导会以截然不同的方式运用自己的才智。他们把自己的才智运用于提高周围人的才智。在他们面前，人们会变得更聪明，表现得更好：好主意想出来了，困难克服了，难题解决了。当这样的领导走进来，大家的头脑一下子就开窍了。思维运转如此之快，以至于必须以慢镜头重放，才能看清到底发生了什么。有他们参加的会议，大家的想法能够相互融合。这些领导似乎让周围的人更能干了。这些领导不仅自己聪明——而且他们是才智乘法领导者。

或许这些领导悟出了一个道理：坐在智慧高塔顶层的人并不是天才，而是天才的制造者。

离开甲骨文公司后

在我离开甲骨文公司后就萌生了写这本书的想法。离开甲骨文公司就像从高速列车上下来后，突然发现一切都在慢速运转。这突然的沉寂让我常常思考一个问题：有些领导是怎样发掘周围人的才智，而另一些领导又是怎样抑制周围人的才智的？

在培训领导者的过程中，我发现在其他许多公司也都存在同样的情况。有些领导能够激发大家的智慧，而有些则会吞噬员工鲜活的思想。我发现一些与我一起工作智商很高的领导者就在公开或暗地里压制周围人。我也曾和许多努力充分利用自己手中资源的高级管理人员一起工作。多数领导随着时间的流逝提升了自己的领导能力。然而，在更残酷的竞争环境下，他们发现自己无法仅靠投入更多资源来解决问题，而是需要找到提高现有人员工作效率的方法。

我记得曾和一个叫丹尼斯·摩尔的客户进行过一次非常重要的谈话，他是一个高级管理人员，智商属于天才级别。当我们讨论领导怎样才能影响组织中的其他人员并激发他们的才智时，他说：“领导者就像放大器，他们是才智的放大器。”

没错，一些领导能够启发他人的才智。我们把这些领导称为乘法领导者。他们鼓励员工开动脑筋，相互交流看法。而另外一些领导是除法领导者，他们消耗组织中起关键作用的人的才智。但究竟怎样做才是乘法领导者？他们和除法领导者的区别在哪里？

我从商学院学报上收集资料，到网络上搜寻答案，还从客户身上寻找线索，但一无所获。由于找不到答案我便开始研究这种现象。我下决心要为那些渴望提高员工才智的领导找出答案。

研究工作

我最重大的发现就是找到了最好的研究搭档格雷戈·麦吉沃恩，他当时就读于斯坦福大学商学院。格雷戈最初在英国伦敦担任管理顾问，同时为全球性企业做领导培训分析师。他求知欲强，意志坚韧；他对领导力的研究充满激情，其程度与我一心想要找出问题答案的决心不相上下。我说服格雷戈放弃攻读博士学位之后，我们就规划了研究范围，随即开始工作。格雷戈对我们的分析结果和论据严格把关，并在我们写出报告时提出很多苛刻的问题。他把研究重点放在如何在组织内传递和考评这些观念，这也有助于我的教学和写作工作，将我多年观察到的现象和研究的理念以文字形式发表出来。  我们先从困扰我们以后长达两年的问题人手，开始进行研究。这个问题就是：“才智乘法领导者和才智除法领导者之间最细微的差别是什么？他们对组织会起到什么作用？”在730天的时间里我们每天早晨醒来想到的都是同样的问题，就像电影《偷天情缘》里一样，比尔·默里每天都在同一时间、在同样的闹铃声中醒来，注定了要日复一日地重复前一天的事情。在对这个问题的长期探索中，格雷戈和我对乘法领导者效应有了更深的理解。

我们选择了一系列个人或组织的才智都具有竞争优势的公司和行业作为研究对象。因为这些组织的兴衰取决于它们所拥有的知识资产的实力，我们认为在这类组织里乘法领导者的效应会更加突出。我们采访了其中的一些资深专家，请他们识别两类领导：一类为我们所描述的乘法领导者；另一类为除法领导者。我们通过采访和量化评估对150多位现任领导的执行能力进行研究。我们还对一些领导做了全方位跟踪采访，采访的对象是他们以前或目前管理团队中的成员。

随着研究的深入开展，我们还研究了一些来自其他公司和行业的领导，从中寻找跨行业、跨地区、非营利性机构中领导存在的共同特点。我们所研究的地区遍布四大洲，接触到了难得一见的、各种类型的领导，并逐渐了解他们中的一些人，对他们本人及其所在的组织进行了深入的研究。

在我们研究的对象中就有这样两位领导，他们的领导风格完全不同。他们在同一家公司工作，做一样的工作。一个人是起点石成金作用的乘法领导者，而另一个人是专给人泼凉水的除法领导者。P5-7

我20岁出头时，曾有幸和一名乘法领导者(Multiplier)工作，这对我之后的人生产生了巨大影响。于是，那时我决定暂时休学，延长志愿者服务期。这次是派我到英格兰做志愿者。仅仅四个半月后，志愿者组织的主席就找到我，跟我说：“我有新任务给你。我想让你走遍全国，去给当地那些领导做培训。”听了这话，吓了我一跳。我算老几，给那些五六十岁的领导做培训，开玩笑吧？他们中有些人岁数大我两倍呢。他察觉到我的犹豫，就盯着我说：“我对你有信心，你可以做好。我给你些资料，这对你讲课会很有帮助。”他对我的影响真是太大了。没等到家，我就已经开始迫不及待研究这个我愿倾注一生的工作。

他有个很特别的能力，就是能挖掘出连当事人都不一定知道的潜能，这让我惊讶不已。我曾反复思考过这个问题：为什么他居然能充分调动我的能力？答案就在这本书中。

莉兹怀斯曼(Liz Wiseman)和格雷戈麦吉沃恩(Greg McKeown)合作写的这本书就深入地探究了这个问题。我看过很多类似的书，但它是剖析得最为透彻的一本。这本书的出版可谓恰逢其时。

新需求与资源不足的矛盾

每当组织无法增加或调动资源去处理重大问题时，他们一定会从现有的人员中找出可挖掘的潜能。发掘并增强组织内部现有的才智至关重要。各个行业和组织的领导都发现自己面临着这样一个困境，那就是戴维艾伦(David Allen)所总结的“新需求与资源不足的矛盾”。

许多组织都在努力克服“新需求与资源不足的矛盾”。我和它打了四十多年交道，因此，我确信在我们这个时代里对领导能力最大的挑战不是自身资源不足，而是不能有效使用那些最有价值的资源。

当我在研讨会上问大家：“大多数员工拥有的能力、创造力、天赋、创新精神和智谋是否比他们在目前的工作中能够发挥的或者比工作要求他们所具备的多得多？同意的请举手。”99%的人给了肯定的回答。

我又问第二个问题：“在场各位有谁觉得压力是需要逐步增加的？”举手的人又是一大片。

把这两个问题放在一起，就能看出症结所在。的确如本书中所述，很多人常常是“超负荷工作或不能人尽其才”。一些公司采用的核心战略是雇用最有才能的人，其依据是聪明的人解决问题比通过竞争解决问题要快。但是，只有利用了这些才能，这种做法才能发挥作用。知道如何更好地利用大量未被开发资源的组织，不但是理想的工作场所，而且其业绩也会大大超出竞争者。在全球大环境下，做到这一点的公司和没有做到这一点的公司会有明显差别。在竞争激烈的今天，领导能力显然是发挥组织内全部能力的决定性因素。

新理念

本书讲的就是具备这样素质的领导：能够在组织内的方方面面发现和调动人员的才智和潜能。本书探究并解释了为什么有些领导能把周围的人都打造成天才，而有些领导却让组织内部人员的才智和潜能白白流失。

彼得德鲁克在谈到决定成败的关键因素时曾写道：

在20世纪，管理所做的最重要也是唯一重要的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍。

在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。

20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪组织(包括企业和非营利性组织)最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。

本书通过大量实例，阐述了德鲁克对各种类型领导的看法。

通读本书，我得到的重要启示就是乘法领导者都非常精明能干。他们做事绝不手软，对员工期望颇高，鞭策他们取得了非凡的成绩。我还有一点很认同，就是在乘法领导者周围工作的人确实能变得更加聪慧、更有能力。换句话说，在他们周围的人不仅觉得自己更加聪慧了，而且他们确实变聪慧了。他们能够处理更棘手的问题，适应能力也更强，并且能采取更明智的行动。

理解了这些观点的人能够准确地给自己定位，就像作者描述的那样，使自己从天才(努力成为房间里最聪明的人)转变为制造天才的人(运用自己的才智，发现他人的天赋并将其充分发掘的人)。这样的转变不是几句话能说清的，其间的差异有天壤之别。

为什么我喜欢本书

我推崇本书和其中的深刻见解有以下几个原因。

第一，本书坚守公正客观的原则，通过从世界各地收集来的大量鲜活实例，分析了涵盖美洲、欧洲、亚洲及非洲的150位领导者。

第二，本书将重点集中于才智乘法领导者和才智除法领导者之间仅有的几个细微差别。这不是一本笼统论述优秀领导应具备哪些资质、不合格领导又有哪些缺陷的书。本书论述的内容更加精准，只列举并阐述两者间五个最根本的差别。

第三，本书讲的“乘法领导者”要在“动态范围”内判定。本书给马尔科姆格拉德威尔(Malcolm Gladwell)描述的一类人确定了一个名称，并分几个层面深入探究了如何才能真正像一名乘法领导者那样领导下属。

第四，本书将最前沿的研究成果同亘古不变的准则紧密结合。许多书都是只涉及其一，少有两者兼顾的。本书不仅与当下的生活息息相关，而且与你的思想意识紧密相连。

一种新理念的形成

莉兹怀斯曼和格雷戈麦吉沃恩的这本书所阐述的观念放之四海而皆准。公司领导者们会立刻发现其针对性，教育机构、医院、基金会、非营利性组织、新兴企业、医疗保健系统、中型企业、基层政府机构及国家级政府机构的领导也会有同感。我相信本书无论是对刚刚走上管理岗位的新手，还是领导全球的大人物，都是不可或缺的。

这是一个充满“新需求与资源不足的矛盾”的时代，首席财务官和人力资源经理也急于找出一种方法帮助他们更好地利用现有的资源，本书的问世正好满足了他们的需要。本书讲到的所有原则都是亘古不变的真理，在当前的经济大潮中，它们将脱颖而出。这些原则与实际中的问题息息相关，值得我们关注。这些都是当今事关重大的理念，就像维克多雨果曾说的那样：“当属于一个时代的理念到来时，没有什么能比它的力量更强大。”

我希望见到这样一番景象：数以千计的领导者发现自己无意中抑制了身边员工的才智，于是努力让自己成为一个乘法领导者。我希望看到为了全社会的利益，在减效文化影响下的学校按增效原则重新加以改造。我还希望看到许多世界级的领导者正在学习如何更好地发现他们服务对象的才智，以及如何应对一些世界上最棘手的问题。

因此，我要明确地告诉你，机会就在你自己手上。这本书不可一读了之；要真正成为一名乘法领导者不付出是不行的。不要让这个词在你的组织内成为一个时髦术语。要运用这些法则重新改造你的组织使之成为一种真正的增效文化，这种文化激发出的潜能会超出原有的预期。做一个人群里的乘法领导者吧，就像多年前在英格兰那位指点我的主席一样。这样的领导方式会在你的团队和整个组织内产生很好的效果，我对此充满信心。请设想一下，如果这个星球上的每位领导都能迈出从除法领导者转变为乘法领导者的关键一步，我们的世界将会发生多么大的变化啊。

这一切都将成为现实。

史蒂芬柯维  《高效能人士的七个习惯》的作者

林肯在描述两难境地时有句名言：领导怎样才能从一个更好的角度看待问题？这些年我读了不少领导方面的书，但本书给出的答案点出了问题实质。

——沃伦·本尼斯

成功的首席执行官和首席财务官的共同点是什么？他们都是乘法领导者。向他们学习，通过改变身边的人来改变世界。

——约翰·杜尔，美国KPCB风险投资公司合伙人

本书的两位作者成功解决了这个重要但一直没有深入研究的现象——领导怎样释放他人的才智。本书非常实用，渴望在知识经济主宰的世界中一马当先吗？一定要读这本书。

——帕拉哈拉德，美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授

在对领导者进行全面观察三十年后，我仍然不太明白为什么总有一些人比其他人更成功。本书作者为这一问题提供了答案：因为更成功的人在缔造自己成功的同时，还促成了他人的成功。

——汤姆·福瑞尔，海德思哲国际咨询公司前首席执行官兼总裁

一本书常常能让我们反思很多重要的难题，本书就是这样的书。它给我们提出新的挑战，让我们对自己的组织有了更高的期望值——要求我们摒弃一些做法，以便上升到新的高度。

——蒂姆·布朗，艾迪欧公司首席执行官