大卫·曼恩原著，徐云、闫静翻译的《精益转型－－提升企业未来竞争力（第2版）》告诉我们如何通过创建精益文化來去的精益转型的成功，创建精益文化讲促使你的股东参与变革，为精益转型带来的效果进行投资。这本书还告诉我们从上到下，从下到上转型的同时如何获取成功。如果你是正在实施或正在考虑实施精益转型，且你是精益转型项目的带领者，那么你就应该好好地学习这本书，直到看完这本书，然后再开始实施精益转型项目。

大卫·曼恩原著，徐云、闫静翻译的《精益转型－－提升企业未来竞争力（第2版）》讲述了精益管理的基本原理，并提供了一套精益管理系统，这套系统是维持精益实施必不可少的要素。本书介绍了精益管理的构成要素、各要素如何协调运作以及如何实施精益管理，为企业领导者绘制出了精益管理实施的路线图，引导他们在精益生产转型中，跨过文化鸿沟。

《精益转型－－提升企业未来竞争力（第2版）》适合精益生产相关从业人员阅读，同时也适合高等院校工业工程以及相关专业本科生和研究生作为参考资料。

上篇 什么是精益管理系统——精益管理的构成要素

第1章 精益生产中缺失精益管理系统

 1.1 营造精益企业文化

 1.2 还等什么——赶快行动吧

 1.3 精益管理聚焦流程

 1.4 精益生产与精益管理并行实施

1.4.1 传统批量生产方式的转变

1.4.2 摒弃“不惜一切代价”的模式

 1.5 精益流程需要精益管理

1.5.1 关注流程以产生希望的结果

1.5.2 以流程衡量期望的结果

 1.6 怎样认识精益企业文化

1.6.1 克服文化的惯性

1.6.2 新机制加旧习惯是行不通的

 1.7 怎样改善企业文化

1.7.1 消除和打破习惯

1.7.2 确保自己不会重新回到这些旧习惯中

 1.8 本章小结：生产技术与管理系统相辅相成

第2章 精益管理系统的定义

 2.1 精益管理的构成要素

 2.2 精益管理各要素必须协同联动

 2.3 执行是发挥精益管理效用的关键

 2.4 精益管理的实施：从哪儿开始呢

 2.5 优先实施领导者标准作业

2.5.1 自动化生产环境中的领导者标准作业

2.5.2 领导者在车间的时间投入

2.5.3 从“检查计划”到“优化流程”

2.5.4 精益管理能应用在工艺行业吗

 2.6 在工艺生产中关注流程

 2.7 本章小结：精益管理系统的4个基本要素

第3章 领导者的标准作业

 3.1 标准作业依托于流程

 3.2 领导者标准作业的层层深入

3.2.1 领导者标准作业清晰定义做什么和不做什么

3.2.2 领导者标准作业应该自下而上划分层级

 3.3 领导者标准作业包括什么

3.3.1 小组长

3.3.2 主管

3.3.3 价值流经理

 3.4 领导者标准作业的形式

 3.5 精益实施中培训的作用

 3.6 本章小结：领导者标准作业是精益管理的第一要素

第4章 可视化控制

 4.1 可视化控制关注流程和实际绩效

 4.2 可视化监控工具

4.2.1 小时制生产追踪图

4.2.2 可视化控制如何加强纪律

4.2.3 逐项工作追踪图表

4.2.4 优先板的每小时状态

4.2.5 均衡化完成追踪图

4.2.6 流程间追踪图

4.2.7 非周期流程追踪图

4.2.8 维护可视化追踪工具并根据其提供的信息采取行动

4.2.9 简单的可视化工具取代复杂的信息技术的优势

 4.3 本章小结：可视化控制和精益管理的数据

第5章 每日目标责任流程

 5.1 批量生产与精益生产的每日目标责任的区别

 5.2 每日3个层次的例会

 5.3 第一层级：小组长和生产人员例会

 5.4 第二层级：主管和小组长例会

5.4.1 红点与绿点的规定

5.4.2 日常项目管理

 5.5 第三层级：价值流经理和主管及支持团队例会

5.5.1 每日目标责任可以快速暴露和解决问题

5.5.2 对任务分配与跟进的进一步研究

5.5.3 与信息板无关

 5.6 “休假悖论”及改进能力

 5.7 办公室每日目标责任

 5.8 本章小结：每日目标责任能优化流程

第6章 精益文化在行政、技术及专业领域的应用

 6.1 企业商业过程的精益管理

 6.2 企业价值流与政治环境

 6.3 组织治理提升企业价值流

 6.4 本章小结

下篇 学习精益管理和生产：精益管理的支撑要素

第7章 学习精益管理——导师和现场管理

 7.1 导师及“真北理论”指引方向

 7.2 现场管理

 7.3 成为导师：现场管理你的行为

7.3.1 走进现场，观察流程，与人沟通

7.3.2 现场管理是结构化的、重复的流程

 7.4 本章小结：向导师学习精益管理

第8章 引领精益运营

 8.1 学习9种领导力行为

8.1.1 特质1：对精益的激情

8.1.2 特质2：严格遵守流程——目标责任

8.1.3 特质3：项目管理导向

8.1.4 特质4：精益思考

8.1.5 特质5：主人翁意识

8.1.6 特质6：应用与技术之间的紧密联系

8.1.7 特质7：生产和管理系统之间的平衡

8.1.8 特质8：与支持团队的有效关系

8.1.9 特质9：过程和结果分开评估

8.1.10 评估过程还是结果

8.1.11 观察频率

8.1.12 精益领导识别缺陷

 8.2 本章小结：稳定的领导在精益运作中是关键要素

第9章 解决问题和改善流程

 9.1 从根源上解决问题

9.1.1 变通和改善是相悖的

9.1.2 一种新的思维方式

9.1.3 完美应该成为我们的目标吗

 9.2 结构化的问题解决流程

9.2.1 谁在进行改善

9.2.2 短期、中期和长期改善

9.2.3 为今后的改善提出建议

9.2.4 改善活动的管理

9.2.5 改善所需的资源和技能

 9.3 快速响应系统

 9.4 本章小结：找到问题的根源是关键

第10章 成事在人

 10.1 今天谁来上班——出勤矩阵

 10.2 今天从哪儿开始，由谁来做？——劳动力和轮岗计划

 10.3 劳动力计划工具

 10.4 如何鼓励参与？——意见与提案系统

10.4.1 谁来实施改进提案

10.4.2 可视化改进提案流程

 10.5 一线主管的精益培训

10.5.1 在哪里定期培训

10.5.2 生产人员不认可精益怎么办？

10.5.3 应对低绩效者

 10.6 精益管理中的人力资源政策

 10.7 本章小结：解决人员问题以提升精益生产与精益管理

第11章 维持精益生产和精益管理

 11.1 你已经拥有了精益管理系统

 11.2 你需要做些什么

11.2.1 依赖领导者的标准作业

11.2.2 维持可视化控制

11.2.3 定期进行现场管理

11.2.4 保持诚信

11.2.5 评估你的精益管理系统

11.2.6 持续问3个问题

 11.3 精益企业文化能创造辉煌

 11.4 本章小结：维持精益管理

附录A

附录B

关键术语解析

参考文献

第1章精益生产中缺失精益管理系统

大多数精益生产方案都忽略了一个关键要素：用以维持其顺利运行的精益管理系统。精益管理系统与精益的其他要素一样：易于掌握，但很难持续实施。本书清楚地说明了企业文化与企业管理系统之间的区别，提供了一个能够分辨精益文化与批量文化差异的参考标准，详细讲解了建立精益管理系统的实践、工具与思路。精益管理系统保持并延展了精益生产实践中取得的成果。精益文化从强大的精益管理系统中演变而来，本章将为你展示这一过程。

1。1营造精益企业文化

什么是文化？文化是真实存在的吗？文化建设是实施精益的目标之一吗？作为一个可行的定义，文化被认为是在组织中的人员工作习惯的总和。下文我们会列举一些实例进一步解释．既然有实例，那么文化就应该是真实存在的，对吗？准确地说，既对又不对。

在科学术语中，文化是一个虚拟概念（bypotheticalconstruct）。也就是说，文化是一种符号标签或价值观一一这种文化可以指引我们认识并处理各种所见所闻。俗话说，“眼见为实”。显然，文化符合这一传统说法。人们在解释他们能做或者不能做某事的时候，总是喜欢以其公司的文化为理由；企业发言人以企业文化作为同意或抵制变革的原因；企业年度报告中总是自豪地将企业文化称为宝贵的资产，等等。

一个企业是否应该在文化达到一定程度时才能进行生产流程及组织结构的变革？人们不禁要回答：“是！”但是，这个回答可能是错误的。

空气是用来呼吸的，而文化不是用来变革的。文化来自于经验，也就是说，一个地方或者一个组织的文化就是我们在那里共同经历的结晶。一个公司的文化就是其管理系统的结晶。本书写作的前提是：认为文化至关重要，要改变文化，你就必须改变你的管理系统。

因此，你要关注自己企业的管理系统，关注那些你能够看得到的目标，例如：领导者的工作行为、行为具体预期、工具以及日常实践活动。精益管理系统使这一切变得简单，因为它强调定义清晰的流程和采用可视化控制。

1。2还等什么一一赶快行动吧

不要等待“真正的工作”，在你将注意力转移到实施精益管理系统前，必须先完成精益文化的转变，精益实施成功与否就取决于精益文化！从批量生产到精益生产成功转型的大量案例中，只有不到20％的努力涉及了典型的“所见即所得”的精益转型。企业引入新的布局（layout）来建立流、开始使用拉式信号、研发调节生产节奏的方法等。精益实施初期更先进的做法还包括用可视化方法来追踪生产、召开生产前例会以及在工作场所张贴标准化作业文件等。但上述所有做法最多只能让企业管理效率提升20％，这有可能让你对持续实施的精益变革以及精益管理系统所带来的结果感到失望。你可能会得出这样的结论：精益生产根本不适合你所属企业的商业模式、文化及行业性质，或是某些类似的解释。

当然，实施精益只能带来20％的提升是不会引人注目的。这20％仅仅是精益实施过程中最简单的一部分而已，余下的80％是一些不太显眼但需要更高技巧的任务，需要更多的时间和努力。在设计－实施项目小组的工作完成后，还要完成一项非常特别且更加复杂的调优工作。作为一位领导，很多方面都需要变革，包括决策所依赖的信息、根深蒂固的工作习惯、日常工作惯例以及对管理和生产的思维方式等。为了使精益实施能获得长久的成功，所有这一切都得变革。

或许你已经多次听到过这样的说法：精益是一次旅行。的确如此，但这次旅行真正开始于生产车间重组之后。这次旅行大部分是关于内心世界的，是一种达到精益世界的心理调节和适应过程。在这次旅行中，你要学会自觉遵守规则，就像你希望操作人员遵守他们的标准作业要求一样。随着旅行的继续，你学会了关注流程，慢慢地你会逐渐明白一个道理：如果能够处理好流程，精益实施自然就会呈现好的效果。

P3－5

本书弥补了精益生产（leanproduction）和丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，TPS）相关理论的缺口。本书介绍了一套精益管理系统的有关内容。首先提出了概念，然后再以具体、翔实的实例进行讲解。精益管理是进行精益转型能否成功的一个关键要素，但在与精益相关的常见书籍中，有些没有涉及精益管理的内容，有些仅仅提及精益管理是在精益环境下运用的一种新的管理方式。本书讲述了精益管理的基本原理，并提供了一套精益管理系统，这套系统是维持精益实施必不可少的要素。

建立在丰田精益管理系统之上的精益生产已被证实是组织生产运营的一种最好方式。精益文化的核心概念很简单，而且对于大部分技术工程项目而言，精益生产更易于实施。然而，大多数实施精益生产的企业最后均以失败告终。人们由此产生这样的认识：“精益管理方法在我们这里行不通”，“我们的人力无法实施精益管理”，“精益管理不适合我们这个行业”，“精益管理不适合我们的产品或者流程”，等等。

精益管理的实施看起来非常简单，但为什么要取得成功却如此困难呢？我们可以通过精益管理中一个被忽视但却至关重要的要素来回答：传统的批量（batch－and－queue）生产环境下，领导者们已经熟悉并习惯了某种管理方式，而精益管理却要求领导者采用灵活的管理方式，并且是几乎每天每小时都要采用完全不同的管理方式。

我是一名社会学家和心理学家。按照常理，我似乎选错了行业，因为精益管理与我过去l5年所接受的教育和从业背景完全不符。但是我热衷于生产运作，并直接参与、协助30多个或大或小的工厂实施了精益转型项目，从这一点来讲，我现在的选择是正确的。通过各种经历和各种精益管理应用，我逐渐认识到：飞批量生产向精益生产转型的过程中，一个非常重要但常常被忽视的要素就是精益管理方式。精益管理不仅可以推动精益的持续转型，而且还能决定转型的成败。

本书介绍了精益管理的构成要素、各要素如何协调运作以及如何实施精益管理。本书为企业领导者绘制出了精益管理实施的路线图，引导他们在精益生产转型中跨越文化鸿沟。

第1版内容精华

自2005年本书（第1版）正式出版发行以来，我很幸运地和不同的人在一起工作，也有幸拜访不同的机构并与其保持通信，这些共事过的朋友和机构都借用了手稿中的精益管理思想和方法，并将其用于工作中。一次非正式的实践沟通激发了大家对精益管理的持续认知。精益管理工具需要一种新的管理方法来支撑，这种方法就是：精益管理系统。

人们实施精益管理所使用的工具多种多样，我总结出一个结论：有很多正确且有效的方法来指引精益管理的实施。然而，随着精益在各种情况下的实施，我们也发现有不少精益管理方法运用效果不佳。在大多数案例中，企业都采用了W。EdwardsDeming博士提出的经典方法：计划、执行、检查、调优。这些企业在领导者标准作业、可视化控制及目标责任制工作中仍保留着那些对企业产生效用的传统管理方法，并不断修正那些不适合企业的管理方法或采用新的方法取而代之。

在和精益管理实践者的意见交换中，我学到了很多新的知识，并将这些有价值的知识放入第2版中。其中，最重要的一项经验与精益管理要素的实施顺序有关（参见第2章“精益管理的实施：从哪儿开始呢”）。第2版下篇主要介绍新知识，这些知识让我再次回归精益旅行的本质。在精益领域，我们都是学生，都需要不断地探索。

我曾听到有人给一位骄傲但仍在奋斗中的歌唱家兼歌词创作者建议：创作你所知道的！从那以后，我开始认识并研究非连续性生产管理，这也是我在第1版中提到的。我很高兴地得知，精益管理在工业流程、医疗保健及商业活动中已经广泛应用。近几年，精益在制造业的应用取得了一定成效，精益管理的实践也给企业带来一定益处。

我于2009年离开Steelcase公司，在公司的最后5年，我组织并带领了一个内部精益咨询团队，负责将精益管理应用到企业的商务活动中。我们团队一共实施了100个精益商业价值流项目（精益办公室），我从中学到了很多精益管理的经验。这些经验在第2版第6章中以单独的章节进行讲解。

第2版新增内容

第2版主要新增了我在实施精益管理系统时获得的实践经验。在我写手稿的时候，我就有很多应用精益管理的机会，这些应用不是在生产车间，而是在商业活动中。

第2版和第1版的主要区别如下。

精益管理更多地应用于行政事务、技术研发及专业服务领域，尤其第6章是第2版新增章节，内容聚焦在商业活动的精益管理应用。

对于如何在非连续性生产、办公室事务、流程制造等环境中实施精益管理，第2章将为你提供指导方法。

第7章增加了现场管理中实施精益管理的具体内容。

第8章新增了过程和结果衡量的关键指标。

第10章新增了实施精益培训的方法。

第2版新增了几个新的案例研究。

精益管理评估方法或标准（详见附录）在实际应用过程中得到验证并优化。现在该方法用两个版本呈现：一个版本供生产制造使用，一个版本供行政事务、技术研发及专业研究等使用。评估表也可在网站http：／／www。crcpress。com／product／isbn／9781439811412及www。dmannlean。corn进行下载。

本书的结构

本书由上、下两篇构成。上篇回答“什么是精益管理系统”，包括第1章到第6章，详细讲解了精益管理的基本要素，详见表O。1。

下篇从第7章到第11章，包括如何学习精益生产和如何学习精益管理，二者的学习方法基本相同。下篇描述了执行精益转型项目所需的9种特质，这些特质与精益生产所需的特质存在着细微但很重要的差别。这部分还讲述了精益管理系统的辅助要素，包括精益管理中与人相关的因素，表0。2列出了这些要素及其对应的章节。此外，下篇还重点讲解了如何维持你努力（或即将努力）实施的精益管理和精益生产系统。除了为领导者提供指导外，这部分还包括一个能用于工作场所的精益管理系统审查方案。

本书提供了许多重要的案例研究，展示了精益管理及精益生产是如何（或者应当如何）应用的。本书还包括许多可视化的方法示例，可以激发你的创造性思维，使你找到最适合自己企业的管理方法。

谁能从书中受益

如果你所在的企业正在进行精益转型，不管你是哪个级别的领导者，这本书都适合你。你可能是一个生产小组的临时领导者、一个部门或小组主管、一位价值流经理（在这一价值流中有多位主管和支持团队成员），也可能是一位高管一一厂长、现场经理、负责生产的总经理、运营经理、部门经理或公司层面的高管，不管你是哪一层级的领导，本书都会给你提供帮助。

如果你或者你的部门正打算进行精益转型，那么这本书也同样适合你。你或许对精益生产还不够了解，那么你可以去看看已经出版的一些书籍或文献。如果你不熟悉某些专业词汇，请参见本书后面的关键术语解析。

如果你是一名工程师或者其他方面的技术专家，会担心一些人挑剔你精心设计的系统。在本书你也可以找到积极应对这些挑剔的方法。或者，你可能是一个执掌团队的领导者，想知道精益生产对你和你的团队会有什么要求。

你完成的上一个精益生产项目看起来运行正常，但是却没能达到预期目标，如果你想知道其中的原因，那么这本书同样也适合你。

还有一类人群，数量上比较少，如果你是一名社会学家，对生产组织经历的变革以及促使或阻碍这种变革的因素感兴趣，那么你也可以阅读这本书。

无论你是谁，欢迎你！让我们一起阅读吧！

“太棒了！这本书在精益领导者书丛中可见的最佳结果、实践工具和想法带来的竞争性结果间架起了一座桥梁。这种实践方法有效地展现了工作中所需要的东西。我们所有人都应该学习本书前五章内容，掌握精益管理系统，然后用后五章内容鼓舞我们步入新台阶。”

——戴维·霍格，总裁，HighPerformanceSolutions，Inc。

“本书提供了全新的视野，让我们这些评委更加坚定2006年的选择，在专业研究与出版奖评选中选择了这本书。”

——罗伯特·米勒，执行董事，曾获卓越运营新乡奖