莱行乐编著的《不懂项目管理别想当主管(从造船案例轻松学会PMP管理实践精美图文版)》获得了《PMBOK指南》第五版中文翻译审校委员会委员贺光成作序推荐，另外还有知名媒体人申晨、智鼎东方（北京）执行总监石志国、砺志咨询（中国项目管理资源网leadge.com）首席顾问梁光华、第一届华人十大杰出项目经理王献堂、华硕电脑设计中心设计主任黄仁俊等十余位两岸项目管理界业内名人一致推荐。本书讲诉了一个造船的项目管理故事，全书四色印刷，文中的案例和图解适时带入国际项目管理书（PMBOK）中的建议解决方法，易懂又好看。本书首次以图文形式梳理项目管理知识架构，并附录了PMP经理人的充电书单，阅读价值得到延伸。

莱行乐编著的《不懂项目管理别想当主管(从造船案例轻松学会PMP管理实践精美图文版)》是关于项目管理的职场励志图书。《不懂项目管理别想当主管(从造船案例轻松学会PMP管理实践精美图文版)》通过恩可芬奇船厂的经理人赛门管理“诺亚方舟”项目的故事，介绍了范围管理、时间管理、整合管理、沟通管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理和风险管理等项目管理知识，大量图表资料让读者能够更直观地了解什么是项目管理，如何启动一个项目，如何挑选项目成员，项目常见障碍与困难点是什么，项目经理如何监测进度与调整各成员关系，是项目经理或企业一线管理者的最佳教材。

推荐序

“三心二意”学项目管理／贺光成

1 导火线

 项目管理Tips：挣值与计划价值

 项目管理Tips：PMP小史

2 项目干系人

 项目管理Tips：项目干系人（Stakeholder）

3 没人做过的项目

 项目管理Tips：PDCA与PDSA

 项目管理Tips：AON与AOA的差异化

 项目管理Tips：SWOT矩阵的思考法

4 陈列室里的秘密对话

 项目管理Tips：特殊船

5 给我看数据

6 比海上巨人号还要庞大七倍的船！

 项目管理Tips：如何进行Kick off Meeting？

7 筹组团队

8 没有编号的材料

9 风险

10 进度审查会议

11 关键选择

 项目管理Tips：浮动时间的概念

 项目管理Tips：X船首（Ulstein X-Bow）

12 是谁偷走了钢板？

 项目管理Tips：“狩野模型”的兴起

 项目管理Tips：项目为何变调了？

13 工程变更（Engineer Change）

14 在控制之内(Under Control)

15 另一艘方舟

16 来自海盗的书信

17 暴风雨中的试航

18 悲伤的庆功宴

结案报告

后记 给所有项目经理的几句话

思考题

谢辞

附录：PMP经理人的充电书单

砰！一声巨响，打断了我的思绪，上一秒，我还在为了巴西那艘游艇的挣值管理而苦恼，而现在，我最担心的是实验室里面那台该死的马达！

我奔向门口，急忙推开办公室的门，往左右一瞧，碰撞声陆续地从远方传过来。

很明显的，这声音不是来自实验室，我稍微松了一口气，但是我随即提起脚步，快速地往声音的来源处奔去，我想查个究竟，到底发生了什么事情。

我才跑到途中，发现理查迎面走来。

“理查，究竟发生什么事了，我听到管理部那边传来好几声巨响，我还以为是什么东西爆炸了。”我询问理查。

理查抬起下巴，往后瞄了一眼，“的确是有一颗炸弹在大会议室里爆炸了，你项目里的杰出成员——雅各，他现在正在劳资会议上大闹，砸了好几张椅子。”理查特别在“杰出”这个词上加了重音。

理查对我扮了一个鬼脸，“赛门，里面天杀的一团乱，我劝你别去趟浑水。”

“我必须去瞧一瞧！”我无法接受理查的建议，我拍拍他的肩膀，然后拔腿往大会议室跑去。

理查刚才提到的雅各，他是制造部的资深技术人员，他是我目前项目里的一份子，无疑的，他是我们船厂里最有经验的造船工人，令人伤脑筋的是，他也是脾气最火爆的家伙。

我还没到大会议室门口，就已经听到雅各的怒吼声，伴随着桌椅的碰撞声，“唐尼！你给我滚出来！”

我挤进大会议室，一眼就瞧见雅各在会议室最前方，他摇摇晃晃，挥舞着折叠椅，怒不可遏地疯狂大吼，有几位制造部的造船工人上前制止雅各，其中一位硬是从他手上夺走了椅子，这个举动让雅各火冒三丈，他现在看起来活脱脱像是一头发疯的狮子。

我往前挤了几步，看见玛姬正站在我前面。

我拍拍玛姬的肩膀，“玛姬，到底发生什么事了？”

玛姬回过头来，她双手一摊，挑起了细细的眉毛，“今天鲍伯出差，管理部的唐尼正在度假，看来他们似乎忘了今天是劳资会议，雅各正在发飙，你当心一点，免得被他手上的椅子砸到……”

玛姬话才说到这边，我突然闻到一股浓浓的酒味，我看到雅各奋力挣脱两名员工的围堵，他跳了起来，挥出了拳头，眼看就要打在玛姬的后脑勺。

“危险！”我一个箭步上前，在千钧一发之际，我用手肘将玛姬顶开，但是雅各的拳头却结结实实地落在我的眼前………

“砰！”我眼前一黑，天旋地转，接下来的事，我什么也不记得了。

挣值与计划价值

挣值管理是一种追踪项目成本与进度的方法。

挣值管理的意义是将工作进度与计划等，都转换成金钱，然后互相比较彼此的差异。

我们来说明几项数值的意义，包括挣值(EarnedValue，EV)，计划价值(PlannedValue，PV)与实际成本(ActualCost，AC)等。

首先，我们来看计划价值(PV)是怎么来的？

计划价值(PV)是指我们定下来的进度，而这个进度再转换成金额。

举例来说，如果我们今天打算花1000万元，在5个月内，重新整修5间老旧的工厂。

我们将工程的进度分成5个阶段：

第1个月，第1间工厂整修完毕，必须完成20%的进度。

第2个月，第2间工厂整修完毕，必须完成40%的进度。

第3个月，第3间工厂整修完毕，必须完成60%的进度。

第4个月，第4间工厂整修完毕，必须完成80%的进度。

第5个月，第5间工厂整修完毕，必须完成100%的进度。

我们将进度转换成钱，我们预计在第1阶段做了20%，所以我们应该花掉1000万×20%=200万。

所以在第1个月，我们的计划价值(PV)是200万。

以此类推，

第1个月，计划价值是200万。

第2个月，计划价值是400万。

第3个月，计划价值是600万。

第4个月，计划价值是800万。

第5个月，计划价值是1000万。

接着，我们来看挣值(EV)这项数据。

请注意，挣值(EV)跟计划价值(PV)是不一样的，挣值(EV)是代表从项目开始到目前为止，有多少工作“实际上”已经被完成，而且这些工作的内容已经被转换成金额。

举例来说，当工程进行到第3个月时，工人已经整修好4间工厂，完成的进度是80%。

我们将总预算1000万×80%=800万，这就是第3个月的挣值(EV)。

但是在前面我们有提到，原定的计划当中，第3个月必须完成60%的进度，也就是将总预算1000万×60%=600万，这是第3个月的计划价值(PV)。

当我们有了挣值(EV)与计划价值(PV)这两项数据，我们就可以用这两个数据得到进度偏差(Schedulevariance,SV)的结果。

进度偏差(SV)=挣值(EV)－计划价值(PV)

我们可以得到第3个月的进度偏差(SV)=800万－600万=200万

进度偏差(SV)这个数值大于0，代表我们目前的进度是超前的。

要了解进度偏差了多少，除了观察进度偏差(SV)这项数值之外，我们还可以观察进度绩效指数(SchedulePerformanceIndex，SPI)

进度绩效指数(SPI)=挣值(EV)/计划价值(PV)

第3个月的进度绩效指数(SPI)=800万/600万=1.33

当进度绩效指数(SPI)＞1时，代表进度超前，反之，如果SPI＜1时则代表进度落后。

接着，我们来看实际成本(AC)，这代表从项目开始到目前为止所花的成本。

举例来说，当我们在第3个月时，我们计算总共花掉的钱，发现已经花费了900万，这表示实际成本(ActualCost，AC)是900万。

我们知道第3个月的挣值(EV)是800万，实际成本(AC)是900万，于是我们就可以得到成本偏差(Costvariance，CV)这项数据。

成本偏差(CV)=挣值(EV)－实际成本(AC)

第3个月的成本偏差(CV)=800万－900万=－100万

成本偏差(CV)＞0，代表花费的钱在计划控制之内，成本偏差(CV)<0，代表项目超支。

我们可以了解到，在第3个月，我们花费的成本已经超出预算了。

观察成本的偏差，也可以使用成本绩效指数(CostPerformanceIndex，CPI)

成本绩效指数(CPI)=挣值(EV)/实际成本(AC)

CPI＞1代表目前项目成本支出低于预算

CPI＜1代表目前项目成本支出高于预算

第3个月我们的成本绩效指数(CPI)=800万/900万=0.89，代表挣值(EV)比实际成本(AC)还低，这也表示项目成本已经超出预算。

我像是从恶梦中醒来，鼻尖传来一阵刺痛，我抚着鼻子，当我缓缓睁开眼，我发现鼻梁上面铺着一层厚厚的纱布。

我眼前的影像逐渐变得清楚，现在我知道，站在我身旁的是驻厂的医生瑞德。

瑞德的绰号是红色先生(Mr.R)，在我们船厂，只要某个人受了伤，我们总会说，“看到红色的血，就要赶紧找红色先生。”

而我现在就在瑞德先生的身边。

“赛门，你醒了？”瑞德医生走近我，他掀开我的眼皮，手里拿着一个像手电筒的玩意，照着我的眼睛，老实说，还真是不舒服。

“幸好没伤到眼睛。”瑞德医生用庆幸的口吻说。

瑞德医生说完话，帮我打了一针止痛剂，接着他跟我说，“赛门，你先休息一下，我得赶到B厂去一下，那里有个粗心的家伙跌伤了。”

“瑞德医生，你先忙吧，我不要紧的。”我说完话，顺手捏了捏鼻头，但是我立刻后悔这么做，因为刺痛感急速地传了过来。P17-24

推荐序：“三心二意”学项目管理

“万事皆项目”掀起了全球学习项目管理的浪潮。项目管理作为推动组织战略实现的一种手段，正被越来越多的企业和个人所接受和认可。项目管理已经不单单是职业经理人需要掌握的一种基本技能，而是任何一位成功职场人士所必需的，作为主管尤是如此。

但是，项目管理涉及领域的广博性、需要技能的多样性、处理问题的严谨和灵活性等，给项目管理的学习增加了难度和挑战，使一些项目管理爱好者望而却步。

作为专业的项目管理培训师，我认为学习和掌握项目管理需要“三心二意”，三心为“静心、用心和好奇心”，二意为“意愿和意志力”。《不懂项目管理，别想当主管》这本书的内容和风格正好诠释了如何“三心二意”学项目管理。

静心，在这个人心浮躁的年代，能静下心来看一会儿书成了很多人的一种奢求，本书作者Jack 用了一种类似小说的笔法，和读者分享了一个“打造诺亚方舟”的故事。

用心，处处留心皆学问，优秀的项目管理者，不但要善于学习，更要用心思考如何有效学习。勤奋固然重要，方法更重要。本书在故事中穿插了很多项目管理知识体系指南（PMBOK? 指南）的重要知识点，比如挣值管理、干系人管理、变更管理等，并附有精彩的图表，这些内容对帮助读者提升学习能力、改进项目管理方法大有助益。

好奇心，成为项目经理容易，但成为优秀的项目经理不易。任何一位优秀项目经理首先必须是一个具备T 型思维的人，在某方面有了一定的深度后，必须拓展自己的知识广度。只有好奇心才会驱使你不断学习，不断改变。本书描述的项目管理TIPS 是项目管理知识体系指南（PMBOK? 指南）中部分知识点的精简概括，这对想系统了解项目管理知识架构的读者来说是非常不错的引子，这是一本非常不错的项目管理入门书。

意愿，本书结合“诺亚方舟”将枯燥的项目管理知识描述得图文并茂、浅显易懂，使原本对项目管理学习望而生畏的读者产生了学习的意愿。通过实践和理论知识相结合，强化了读者“我能把项目管理做好的”的强烈意愿，有意愿才有可能，有可能才能做好。

意志力，把一个项目做成功也许不难，但能持续把项目做成功实属不易；一个项目成功不叫成功，持续的项目成功才是真成功。坚持学习和践行项目管理是成为优秀项目经理的基础。书中的项目经理赛门给广大读者诠释了一个有意志力的项目经理是怎样的。

我在讲授项目管理时，强调先要“洗脑”，通过学项目管理知识转变思维，培养意识；然后要“洗手”，通过对工具技术的实践，提升项目管理能力。这本《不懂项目管理，别想当主管》通过项目管理知识和案例相结合，同时兼顾了这两个方面，是一本非常优秀的项目管理图文书籍，有志成为优秀项目经理人的主管们，本书值得一读！

有一次，我负责一个大型的项目，这个创新的项目占公司营收的1／2强，项目里充满了许多未知的技术与问题。

当我在担任这个项目的PM时，我发现一个有趣的问题。

同样的问题总是不断地发生。

项目启动之后，前一项工作开始延迟，后一项工作的团队开始空转，人力闲置，资源没有最佳化。

接下来，频繁的变动，不断的范围蔓延(Scope Creep)，不断的镀金(GoldPlating)。

然后项目成员们开始检讨，大家不停地开会，密集，频繁，却又毫无目标地开会。

然后，会有人推测，某个人或某件事情是瓶颈。

而要处理瓶颈的方法，竟然是日复一日地加班。

我开始反思，我们不是历史上第一位做这件事的人，那么，之前是否有良好的经验，或者是更通用的流程系统，可以协助我们不要那么慌乱，没有章法？

当我取得国际项目管理师PMP。的认证，经过一次又一次的验证之后，我才发现，原来项目管理有许多的历史资产，专家判断，有许多工具，强有力的架构与逻辑，这些管理的宝藏，对我日后从事的管理工作，有着莫大的助益。

特别是在项目管理当中，容易遭遇的问题，包括项目的范围，风险，沟通，项目千系人的管理等。

经过许多项目的洗礼，让我相信，在项目管理当中，不见得有“最好”的解决方法，但是在目前的几个解决方案中，一定有一个“最适合”的方案，愈早找到它，就能够协助你的项目改善，提升品质，或是降低风险。

在您看完故事之后，我想与所有的读者分享几件事。

1．诚实

我晓得这是一件极困难的事情，尤其是在这个年代。

有些项目甚至是因为不诚实才能成立的，有些订单也是。

既然这样，为什么我们还是要诚实？

多年的工作经验告诉我，诚实是一个最美好的人格特质。

它比金钱，显赫的头衔，美好的外貌，都来得更为有用。

也许我们的项目像故事里的项目一样，有一个不诚实的开始，但是我希望每一个带领项目的PM，都能够像项目开发一样，逐步完善，带领自己的项目逐渐走向诚实。

为什么很多数据，很多表格，计划，明明是那么的精确，精确到小数点以后6位，但是最后项目仍然失败？

因为这并不是真的。

为什么有许多安全的系数，许多缓冲时间，最后仍然不安全？

因为这并不是真的。

有时候，我会感觉到，团队工作很像是在进行一场拔河比赛，为什么当你精疲力尽的时候，你仍然会想奋力求胜？因为你也相信，你身旁的人跟你一样努力。

事实上，如果你不愿付出100％的努力，你身旁的人也看不出来，甚至，你只是将手放在拔河的绳子上，装作卖力的模样，你的队友也难以发现。 但是，很奇妙的是，如果真的有人那么做，有一个，就有第二个，第三个，然后，比赛就会溃不成军，项目就会无疾而终。

2．勇气

至少，我们应该要拥有两种勇气，勇于面对选择，勇于面对新事物。

而这两种勇气，往往是息息相关的。

为什么面临一个问题，我们会感到焦虑，神经紧绷？

因为这个问题你之前没有遭遇过，你不曾处理过。

当然，如果有经验传承，有企业历史资产，这的确是值得庆幸的。

但是更多的时候，你会面临许多模糊，不确定的因素。

没有人可以告诉你，下这个决定会有什么结果，没有人能够保证，这样做就一定能成功。

你必须一次又一次地为你的选择负起责任，并且从中找到答案。

面对新的事物，新的问题，努力让你的决策一次比一次更好。

3．直接，单纯的智慧

过往的经验告诉我，真正的答案，往往是最简洁的。

像奥卡姆剃刀原理一样。

有很多企业，聘请了许多专家、学者，通过焦点团体，大量的问卷，建立各式各样的分析系统，数据模型，企图要改善产品，但是往往事倍功半。

我发现有一个很简单。而且成本十分低廉的方法，就是让不懂产品的使用者来使用，而你在旁边观看。

我曾经负责过一个电脑脸部辨识(Face Detection)的项目，用户总是抱怨，辨识的结果不准确，拍出来的照片品质不好，我们投入大量的测试人力，不断地进行各种测试，却都无法找到原因。

后来，我索性站在一位使用者后方，看他怎么使用这个应用程式，我发现，当拍照的时候，使用者会习惯看着电脑荧屏，但是摄影机却是装在电脑荧屏上方。

为什么公司内部却无法测出这个问题呢？因为公司内部的人太熟悉这个产品，于是这些测试人员会自然而然地避开这些问题。

还有一次，我负责一个博奕游戏的项目，有用户反应，我们的牌局规则错乱，这是一项十分严重的问题，等于是开发商在操作输赢。

这个问题延宕很久，一直没办法重现，最后，有一位不会玩牌的测试员，找出了这个问题。

如果你连续多次打出牌面较小的牌，就会出现问题。

为什么之前无法重现这个问题？因为会玩牌的人不会这样出牌。

愈是熟悉规则，愈有可能被规则蒙蔽。

以上提到的智慧，勇气与诚实，目前并没有任何SOP或机制，可以规范你如何做，但是在我的过往经验里头，每一次，项目经理人都会遇到充满不确定性，模糊与恐瞑的抉择，这些一开始的决定并没有管道可以进行验证，你必须全权为自己的决定负责。

项目管理是每一个职场人必备的技能，无论你是工程师、建筑师、设计师还是财务或人力资源。它能让你在千头万绪中理清思路，也能让你在紧迫时间前按时完成。这真的是我看到的最好玩的项目管理的书，虽然不想承认，但这真的也是我唯一一本能读懂的项目管理书。它让你不觉得在学习，而是在打网游！——申晨

作者jack用轻松诙谐文笔带入生动的故事，来引导想认识项目管理(pmp)知识的我们；在文中的事例和清楚的图解，轻易地让生硬知识书和在我们日常熟悉的事件连结，并适时地直接带入国际项目管理书(pmbok)中的建议解决方法。—— 彭德新