《项目管理(项目思维与管理关键第2版)》阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制的思路和方法。本书由丁荣贵著。

在变化的时代，迅速整合利益相关方以满足大量独特性需求的项目管理能力将成为企业生存和发展的一种核心能力，正确的思维方式是其管理人员开展有效工作的基础保障。

系统思维是《项目管理(项目思维与管理关键第2版)》的基本思维方式，而围绕项目生命周期的利益相关方管理则是本书的主线。

基于系统思维，《项目管理(项目思维与管理关键第2版)》阐述了企业赢利模式和企业管理的互动关系、项目和企业的互动关系、项目团队和职能部门的互动关系、企业和合作伙伴的互动关系等，并提出了如何运用统一的项目管理原则以应对不同特点的项目、如何搭建企业项目治理平台以避免项目经理难以承担责任的问题、如何建立和项目合作伙伴的关联关系以提高协同效应等项目管理和治理机制的思路和方法。

按照项目生命周期各阶段利益相关方的责权利关系，本书阐述了成功管理项目需要开展的关键工作内容，包括项目决策、启动、范围控制、资源组织、风险管理、进度计划、沟通管理、团队建设、冲突处理、绩效管理、项目收尾等方面。本书提供了有效开展这些管理工作的思想和方法。

本书适合企业和其他组织中的高层管理人员、项目经理以及有一定项目管理实践经验的人员阅读，也可作为项目管理研究人员的参考书。本书由丁荣贵著。

前言

初版序

初版前言

1 认清管理的真正价值

 企业利润的来源在于盈利模式而不是管理

 管理的价值在于提高效率和降低风险

 管理的有效性建立在对人性了解的方法上

 有效管理的基本要点

2 项目成了企业的生存方式

 过去成功的经验也许是最可怕的

 应对变化的有效方式

 项目是企业成敗的基础

3 项目管理的基本原则

 项目管理是基于原则的管理

 树立项目利益相关方意识

 管控好项目生命周期

 得到项目管理办法的步骤

4 项目治理平台的建设

 项目经理能承担的责任很有限

 企业需要提高项目治理能力

 企业项目治理平台的构成

5 成功的项目决策

 明确自己的目的和目标

 识别项目利益相关方

 利益相关方需求和期望的挖掘

 寻找满足利益相关方需求的途径

 判断项目能否实现自己的目标

6 无缺陷项目启动

 狂热启动，失败告终

 项目管理是迭代的过程

 项目启动是企业高管的责任

 项目典型利益相关方的责任

 “泛项目” 中利益相关方的作用

 定义项目需求的挑战

 下达给所有相关方的《项目章程》

 别忘了召开项目启动会议

7 有效的项目组织管理

 项目组织的特点

 项目组织构成的一般方式

 项目任务的分配

 以责任矩阵明确利益相关方责任

 基于职能和职权的组织难以满足项目管理的需要

 有效项目组织管理体系的建设

8 建立共赢的项目合作伙伴关系

 “竞争对手”是狭隘的概念

 疑人要用

 了解合作伙伴的心态和状况

 合同管理需要强调“风险”二字

 形成有效合作关系的统一过程

 防止企业内部业务之间的不良竞争

9 控制项目范围

 确定项目不做什么

 魔鬼藏在细节中

 WBS是企业的无形资产

 基于WBS的项目知识管理和角色调度

 基于WBS确定项目预算和合同报价

 管理范围变更

10 把握项目工期管理的脉搏

 用好项目里程碑

 风险时间常常无效

 局部偏差对项目整体的影响

 给关键人员整段的时间

 设置缓，中时间

 判断项目计划有效性的标准

11 建设真正的项目团队

 项目团队的障碍

 选择合适的团队成员

 快速识别项目团队成员的性格特点

 项目团队的能力来自和谐

 使项目团队度过完整的生命周期

 提高项目团队的执行力

12 化解项目冲突

 理解冲突

 项目冲突的来源

 处理项目人际冲突的一般方式

 项目平衡的策略

13 控制项目风险

 风险需要管理

 启动风险管理计划

 识别风险

 构造风险影响分析矩阵

 制订风险应对计划

 评审风险应对计划

 不可忽视项目利益相关方之间的社会网络风险

14 关键在于沟通

 谨防“信息漏斗”

 项目沟通计划必须规范

 把握项目的关键度量信息

 确保项目会议的有效性

 尽量采用标准化的沟通形式

 政府关联项目中的沟通和协调

15 使绩效管理成为促进项目成功的驱动力

 绩效管理的思维方式

 项目绩效的内涵

 项目绩效的评价方式

 对项目团队的有效激励

16 价值最大化的项目收尾

 坚持到底

 保留项目数据

 合同收尾

 项目验收

 财务收尾

 总结项目经验/教训

 庆祝项目成功

 解散项目团队

 必要时及时中止项目

17 做卓有成效的项目经理

 调整心态

 发挥影响力

18 成为适应变化的成功企业

 当心“企业项目化”的误区

 企业管理思想和方法的转变

 提高企业项目治理的成熟度

 抓好企业变革的项目管理

知行合一，成为项目管理推进者(代后记)

 企业需要形成自己的管理理论

 做有价值的管理研究者

如何留住合适的员工是大多数企业都面临的问题，但是，这真的是一个需要解决的问题吗？从经济理性角度看，一个企业内部不会产生任何经济效益，效益都存在于企业和外界的交换之中。如何没有和顾客之间的市场关系，没有和供应：商、分包方之间的商业关系，企业就不能产生效益，也就不能生存下来。基于这个视角，企业内部的所有活动都是成本。留住人才本身也只是一项增加企业成本的活动，只有当留住人才能够给企业增加更多的效益时，“留住人才”这种做法才是合适的。即便如此，我们也只是说“留住人才”是合适的而不是说这种做法是必要的。为什么这么说？因为留住人才只是企业取得效益的手段而已。要实现取得效益这个目标，企业有很多手段，留住人才只是其中之一。考虑如何“留住人才”不如考虑如何“有人才可用”，考虑如何才能“有人才可用”不如考虑如何“不用人才也能取得效益”。说到底，目的是目的，手段是手段，不要将手段误认为是目的。

企业拥有的人才是某种风险资本，商业环境的快速变化使其面临日益加快的折旧贬值的威胁。人才的薪金行情日益看涨，企业完全占有人才的代价将越来越高，投入产出比将越来越低。此外，越来越多的人更忠实于自己的职业而不忠实于某个企业，流动的“自由人”越来越多。这些变化都促成了企业将集中精力于其最擅长的领域，而将其不擅长的领域让给最擅长的人去做，这也就是为什么越来越多的项目将由多个企业共同完成的原因。

企业跟上变化的节奏，也能够持久保持这种节奏的最简单方法是将与变化同节奏的或领先于变化的其他企业买过来。就像掌握最先进技术的最简单方法是将掌握这种技术的人挖过来一样。因此，在变化的环境下能够永葆基业长青的企业，是BOT式的企业，即商机出现时能够迅速将具备这、种业务能力的公司收购或整合过来（B，Build），然后经营它（O，Operate），当商机消失就将其关闭或转让掉的（T，Transfer）。企业BOT将会成为使企业基业长青的利器。不但小企业可以由此变大，大企业也需要它才能做到可持续发展。

著名的IBM公司曾在20世纪90年代后期面临很大的困难，帮助其摆脱危机支持可持续发展的重要原因是其在郭士纳的带领下实现了由卖产品的制造业向卖“全面解决方案”的服务业的转变。制造业可以以标准的产品卖给不同的顾客，学校、政府机构、军队、企业所有的电脑没有本质的区别，但是服务就不一样了，不同行业、不同机构的业务内容可能完全不同，需要提供完全个性化的服务才行。那么，IBM如何才能具备这种能力呢？

真正帮助IBM迅速具备由制造业向服务业转变的一个重要原因是企业BOT。2002年尽管安达信公司的事件使整个咨询业遭受前所未有的信誉危机，IBM仍然花巨资（大约35亿美金）收购了普华永道，而联想收购其Thinkpad笔记本电脑业务才花了12。5亿美元。此外，IBM在1996年收购Lotus，完善其办公自动化；在1997年收购Tivoli，增强其企业IT管理竞争力；在2002年收购Informix，扩大其数据库市场份额；在2003年收购Rational，提升开发工具和项目管理能力；在2007年收购Cofnos，提升在商业智能（BusinessIntelligence）方面的能力；2009年收购SPSS，增强其数据分析功能。与此同时，IBM卖掉了其硬盘业务等多个业务。这些做法使IBM变成了“别管IBM是卖电脑还是卖高科技服务，它将帮助你获得业务成功”的随需应变的企业，也使其成为全球最优秀的基于项目的企业，成为全球化整合企业的典范。

企业BOT之所以可以使企业在变化的环境中生存下来以及发展起来，在于它是“随需应变”，随时淘汰过时的或不盈利的业务。换句话说，企业要想活得长，就需要主动使它的一些业务能够死掉。当然，并不是所有的企业都能开展BOT业务，除非它具备三个条件：资金、资质和知识。资金使企业能够拿出真金白银去付给那些合作伙伴、去收购那些需要的业务。变化时代充满风险，人们对现实看得越来越重，仅有空头支票是很难找到合作伙伴的。资质使得别人必须和这些企业合作，否则他们不能自己开展业务。建筑业的承担资质、科技企业的专利、商品的商标注册都是如此。知识是企业开展工作的专业技术、方式方法，没有它，合作伙伴会将事情搞得一团糟，最终连累该企业一起倒霉。

学习、创新和合作是企业应对变化、在变化的环境中生存和发展的3种方式，而合作则是最有效、最可持续、最可管理的方式。企业开展的合作都是以项目的方式开展的。P30－31

《项目管理：项目思维与管理关键》一书自2004年出版以来已经过5次印刷，该书获得2006年机械工业出版社“金牌图书”的荣誉，其繁体版也于同年被台湾以诺国际出版，得到广大读者的认可。九年来，世界发生了很多令人高兴和痛惜的变化，有北京奥运会、上海世博会、神舟系列飞船上天、世界金融危机、汶川地震、钓鱼岛问题、拉登被杀、卡扎菲政府倒台、苹果公司的崛起等等。从专业的角度看，这些好的、坏的变化都给项目管理的理论和实践提供了更多、更广阔的空间，也给项目管理研究人员和管理者提出了更有挑战性、更迫切的需求。对于我本人来说，最直接的一项工作就是完成该书的修订。

经过几年国内外同行的努力，借助于社会需求的推动，“项目管理”这个词成了高频词，不仅包含企业以及市政建设这样典型的政府部门在谈项目管理，甚至计划生育管理部门这样的“冷门”机构和幼儿园这样的单位也在谈项目管理。“一切都是项目”、“一切都可以项目化”等断言不绝于耳。这些变化给我带来一丝喜悦，更带来很多忧虑。喜悦的是项目管理终于要被人们广泛重视了，忧虑的是这种“重视”也可能会使项目管理迅速变成时髦的、空泛的概念，其结果是降低了项目管理的真正价值和生命力。

人们依然对项目管理有很多的误解，这些误解是这二十年来项目平均成功率依然只有30％多的重要原因。这些误解可以简单分为3个方面：认识方面的误解、组织方面的误解和方法方面的误解。认识方面的最大误解在于人们，特别是决策者们，认为项目管理是执行层考虑的事，而忽视了对项目决策过程的管理，也忽视了对项目环境的管理。这种误解造成的结果是项目经理常常需要却难以承担起那些本不该由他们承担的责任，项目经理成了项目失败替罪羊这种现象的普遍存在。组织方面的误解是认为项目组织是指具体执行项目的项目团队，而忽视了如何使企业内部的各部门能够面向成果而不是职能、面向角色而不是岗位、面向流程而不是部门结构，也忽略了如何解决多项目间的矛盾、临时性和稀缺性资源的综合调度、动态人员迅速胜任平台的搭建，更加忽略了项目常常需要不同组织／企业之间的协作方式。这种误解使我们的视野局限于项目团队内部，难以找到解决项目问题的答案。方法方面的误解在于重视了人才忽视了系统、重视了硬技术忽视了软艺术、重视了经济忽视了管理、重视了结果忽视了过程……这些误解使项目管理阴阳失调，丧失了管理科学和艺术之间的平衡。

针对以上误解，本书的再版作了如下调整。

（1）对读者群体做了拓展。本书初版的内容大部分是针对项目经理而言的，再版内容拓展到企业和组织的高管层。本书增加了对企业本身的理解、如何建立项目管理的环境（即项目治理）的内容，特别分析了为什么高管层会产生内心并不信任管理的原因，如何进行项目决策，如何保证通过可行性研究的项目真正可行等内容。这些内容来自于我在山东大学、清华大学、北京大学、湖南大学、大连理工大学、上海交通大学、西南交通大学，以及意大利米兰理工大学（PolitecnicodiMilano）、英国赫瑞瓦特大学（Heriot－Watt）、澳门科技大学等高校的EMBA、博士生班和总裁班上与大量企业和政府机构高管交流的心得，也来自于我六年来担任国际项目管理协会（IPMA）“卓越项目管理奖”委员会委员和评估师期间对德国、俄罗斯、伊朗、意大利等多个国家获奖项目的近距离访谈。相信这些体会对高管层会有一定的参考价值。

（2）对项目生命周期进行了完善。在初版中，项目生命周期起始于项目启动，终止于项目收尾，这种生命周期的划分是以项目经理的职责为核心而不是以企业的目的为核心的。再版内容增加了项目决策等内容，将原来的默认为项目已经存在作为项目管理的始点延展到从如何发现商机、如何得到项目开始，将原来的不留后遗症项目收尾拓展到如何使项目成果（包括交付物和知识）对企业的效益达到最大化，如何使一次性的项目变成企业的常规收益为止。初版中强调了项目本身的生命周期，再版中更强调了项目管理的生命周期。这种完善使项目不再孤立于企业的其他经营活动而独立存在，使项目管理不是孤立于职能部门而独立存在，更能够反映真实的企业状态，也会为更有效地管理实践提供借鉴。

（3）对项目管理的范围进行了增补。初版的内容以美国项目管理协会（PMI）的9大知识领域（PMBOK）为基础，PMBOK隐含的假设是单个项目、独立的项目、项目经理为主要责任人的项目，可见，这种假设在实践中是很少见的。再版内容增加了企业存在多项目、项目需要多个企业合作的背景，增加了企业项目治理平台的建设、企业核心竞争力的形成等企业层面和项目治理层面的内容，使项目管理与企业管理融为一体。这些内容来源于这些年来我及我的团队在若干企业和若干行业的项目管理实践，尽管本书依然侧重于阐述项目管理的思维方式和关键成功要素，但其中也提出了不少具体的、已在实践中得到应用的方法和工具。希望这些内容的增加，能够使读者从项目内和项目外两个范围看项目，得以了解项目管理整个系统。

（4）对附录中的模板进行了删除。尽管在本书的初版前言中我已经提醒读者只有在理解了本书的思想后，附录中的模板才能产生帮助，但依然有很多读者在实际管理中贪图省事，纯粹的拿来主义反而使其管理变成夹生饭。拿掉模板，可以使读者更侧重于体会项目管理的思维方式，可以将其精力更多地花在悟道上，这样才能真正掌握成功管理项目的精髓，避免按照模板管理而产生“画虎不成反类其犬”这样的不良后果。

（5）对过时的数据和信息进行了剔除和更新。九年似乎不长，但世界变化的速度往往超出人们的想象，九年前的一些数据已经过时，九年前成功的企业、项目案例现在可能恰恰成为反面教材。就像质量管理大师威廉·戴明所言：所有的管理理论都是错的，只不过其中一些是有用的。初版中也存在一些以前正确，现在错误的东西。再版书对这些内容作了调整。但是，我依然不能保证调整后的内容一直正确，也许在以后的版本中还会有大量的观点需要更新。

（6）增加了后记。鉴于有些学校已用该书作为MBA、EMBA、总裁班和项目管理工程硕士的教学参考书，不少学员也经常问及如何才能学好和用好项目管理，再版中增加了一个后记，是我二十几年来从理学、工学转到管理学领域以及其间研究、实践、教学的体会，告诉大家应该如何学习和创造项目管理理论并使其达到知行合一的状态。

一个字一个字在电脑上敲出一本完整的书稿就像养孩子一样，事后看看过得很快，但中间的过程却是一秒钟一秒钟度过的。看着别人的孩子总觉得很容易抚养，摊到自己身上却不那么轻松。初版的责任编辑常淑茶女士是本书最热心也最负责的助产士，没有她的鼓励本书的再版还会拖下去。写书的过程就是与读者对话的过程，也是给提供素材的人反馈的过程。特别感谢我的研究团队，感谢孙涛博士、赵树宽老师、法月萍博士、王彦伟博士、刘兴智博士、孙华博士，以及张宁、王金安等研究生，你们给了我很多研究、工作方面的支持，为本书的完成提供了写作时间。感谢意大利米兰理工大学管理学院的AntonioCalabrese教授，我们在一起的工作和讨论形成了本书的结构。感谢米兰理工大学欧洲战略项目管理硕士班（MSPME）的学生们，在几十次的课堂讨论中你们为本书的内容提供了很多好的问题和建议。本书在写作过程中曾得到众多企业、政府机构、学校、研究机构和同行的支持，在此不能一一表达谢意，但在阅读本书的过程中你们会看到大家一起交流的踪迹，正是这些交流拓展了本书的思想空间。

尽管没有一一注明，本书中有些内容已经零星地在《项目管理技术》杂志和其他一些期刊上发表，本书将这些内容融人到相关章节，使这些零星的思想更具有系统性。对本书感兴趣的读者可以通过查阅，本人在《项目管理技术》中的相关文章和另一本姊妹著作《项目治理：实现可控的创新》（电子工业出版社2008年出版）以获得更详细的信息。  本书要献给我的妻子和儿子，他们是我潜心研究和教学的动力。妻子在辛勤工作的同时还要常年任劳任怨安排好家庭事务，她是我们家真正有效的项目管理者。在初版时，儿子才5岁，正是需要人照顾的时候，但我没有太多的时间。现在他已经14岁了，希望本书也可以作为他将来的一本管理学参考书，无论以后他从事什么工作，都需要具备管理特别是项目管理的思维方式。因为项目管理的思维方式就是让我们大家成功、愉快完成任务的思维方式。

丁荣贵

2013年7月于米兰理工大学管理学院

无论是在EMBA、总裁班等企业高层管理人员的课上，还是在英国皇家建造师等高级专业人士培训班上，总是有不少人对项目管理产生浓厚的兴趣，表达出想学好项目管理、用好项目管理的意愿，也有很多EMBA、MBA的学员在做学位论文时希望选择项目管理方向。遗憾的是，在课堂上对项目管理的学习热情经常不能持久。太多的管理人员并没有学好项目管理，更没有能够运用好项目管理，项目管理只是他们似曾相－识的一个名词。很多企业总经理已经学完了项目管理，但其企业的项目管理仍然一片混乱。为什么会这样？怎样才能学好并用好项目管理？这些是我一直在思考的问题。

企业需要形成自己的管理理论

当与企业的老总们谈起项目管理理论时，很多人给我的说法是：“从理论上讲是这样，但实际上这样做行不通。”这种情况不仅在项目管理中；也不仅在项目型企业中大量存在，它还存在于许许多多不同的企业、不同的管理活动中。为什么会出现这种情况？

老总们常常不信任管理理论、排斥管理理论，甚至嘲笑管理理论，其结果是他们会做错很多事情而不自觉。要是他们能够关注管理现象背后存在的理论，他们就会避免犯很多可笑的错误。

一般说来，经理们可以训练出来，但企业家却不是可以训练出来的，在很大程度上，企业家是天生的。老总们经常生活在企业制度之外，他们常常是与众不同的人。不知是否是由于这个原因，老总们虽然口头上强调制度、强调管理，但潜意识中仍然欣赏那些与众不同的人。

古时候，鲁国有一项政策，即如果鲁国人在其他国家发现本国人被当作奴隶使用，可以将其赎回，回国后可以向政府报销费用。因此，很多在国外沦为奴隶的人被赎回了。有一次，孔子的一名弟子子贡在国外赎回了一个奴隶，但他并没有找政府报销费用。他得到了很多人的赞赏。可是，孔子知道后却对其进行了批评。孔子的理由是：我们不报销费用得到赞誉，这样别人就不好意思找政府报销，长此以往就没有人愿意去掏钱赎回奴隶了。孔子不愧是圣人，他看到了表扬个别违反规则的人将会带来整个规则的毁坏。反思老总们的言行，是否存在一方面强调规章制度，另一方面又会表扬那些取得了良好结果但破坏了规章制度的人呢？

理论说明了某种规律，它的重要性在于我们不必一个个去试验就可以知道结果是什么。很多企业老总也有自己的“理论”，那就是“不要相信什么理论，我们企业有自己的特殊性”。没错，每个企业都有自己的特殊性，老总们也需要将主要精力放在关注这些特殊性方面。问题是，普遍性的东西也在对企业起作用，企业并没有意识到这些普遍性的价值，没有有效利用其他企业、其他人员的经验教训，也没有将自己的经验教训提炼出来形成适合自己企业的理论（或是企业知识），以便使成功的东西能够再现、失败的东西不再重复发生。“创新”是我国现阶段的一个热门词汇，其实，按照彼得·德鲁克的观点，企业家本义就等同于创新。与其他国家，特别是西方经济发达国家的企业家相比，我国的企业老总们一点也不缺乏创新精神，事实上，我们的企业老总们一天到晚都在不断打破规则、不断寻找规章制度甚至法律之外的新途径。老总们的创新不能像狗熊掰棒子，掰一个丢一个。遗憾的是，这种情况太普遍了。我国的一些企业尽管还没有达到国际一流企业的水准，企业发展中也存在各种各样的隐患，但是，老总们已经被神化了，他们的“个人魅力”而不是企业理论成了企业最大的财富，这种现象不能不让人担忧。

我国的企业老总们亟待重视理论，亟待掌握提炼理论的方法。有人将中国企业老总与德国企业老总的差异做了个有趣的比较。如果有人在一个广场上掉了一根缝衣针，那么该怎么找到这根针呢？中国老总会借助于一块磁铁（找一个他认为能够找到针的人）在广场上反复寻找，这根针或许很快会找到，或许永远找不到。我们很难在任务开始前就估计出找到针的时间，也很难定义清楚谁能够找到这根针。德国老总则会将广场划成很多小格子，将这些格子编上号，然后让人一个一个寻找。这种做法很容易对找到针的时间作出判断，也很容易确定能够找到针的人。后者有理论，前者则没有。

成功的企业老总们不缺乏头脑、胆识和洞察力，但是，如何将这些个人特质延续下去、推广开来，就需要理论了。如果老总们自己没有时间也没有能力去提炼自己的理论，就需要获得管理理论研究人员的帮助，需要邀请他们与自己一起提炼属于自己企业的理论，但不要将这个过程外包给理论研究人员，否则他们一定为将其上升为普遍的理论而最终不会被老总们采纳。

远古时期，人们根据日出日落来计算时间。当然，这种方法误差很大。后来，人们发明了沙漏、钟表，直至现在最先进的原子钟。正因为有了精确的计时方法，才有了现代文明。但是，地球的自转时间并不是每天都是一样的。当不精确的地球自转时间与精确的计时方式碰到一起时，我们是否认地球自转时间存在偏差的实际情况还是否认精确的计时方式呢？这个问题是这么解决的：每隔一段时间人们就设置一个闰秒来调节日期的计算，这样我们既可以享受精确计时带来的好处，又可以避免在某一天计时工具显示的时间为白天而地球却处于深夜这样的矛盾。这同样是处理管理理论和管理实践之间冲突的方式。

我们不能离开理论，又不能墨守理论。老总们可以不相信由管理研究人员提出的管理理论，但是，他们必须花气力去建立自己的管理理论，他们需要管理理论研究人员的帮助。同样，管理理论研究人员需要关注这些属于某个具体企业的理论，需要主动去接触企业老总，为他们进行“理论定制”。只有这样，管理理论与现实的差异才会消失。

做有价值的管理研究者

优秀的企业离不开优秀的管理研究人员的支持，同样，优秀的管理研究人员也离不开企业的支持。“知行合一”不仅指我们每个管理者要做到知行合一，也指企业管理者和管理研究者之间的密切协作。

管理研究者应该向优秀的导游学习。一名优秀的导游需要具备三个条件：第一，要去过需要导游的地方。我们很难想象一名导游仅凭间接的知识就能成功。第二，要对需要导游的地方有研究。不能指出普通游人看不出的、不知道的东西的导游不仅不是优秀的，还是不称职的。第三，要用游客熟悉的、易于理解的语言和方式向他们介绍，引导他们自己去发现有价值的信息。如果只是导游自己热情万丈，游客反应冷淡，这样的导游恐怕需要寻找新的饭碗。导游的鉴赏代替不了游客的鉴赏。

管理研究者同样如此。

首先，我们要勇于实践。管理是一门关于实践的学问，它的理论应该来源于实践，它的价值同样应该归属于实践。仅靠从参考文献到参考文献甚至是通过道听途说得到的所谓“管理理论”是自欺欺人的。作为现代管理标志物之一的《公司的概念》一书就是彼得·德鲁克在通用公司体验和思考的产物。还是那句老话，“要知道梨子的滋味，需要亲自尝一尝。”现在的企业已经和几年前不一样了，以前企业会邀请管理研究者将企业当作实验室，与企业一起成长。现在的企业更需要有经验的、能够直接指导企业的人员。所以，管理研究者应该放下本来不该有的架子，不要以专家的身份接触现场，而要以学生的身份接触现场。毛泽东在湖南第一师范的题词“要做人民的先生，先做人民的学生”是值得我们学习的，神农氏尝百草以总结药效的传说也是值得我们借鉴的。管理研究者不能只做管理世界的旁观者和评论家，不能“站着说话不腰疼”。

其次，我们要深入研究。仅靠走马观花式的方式，即使我们到过一万个企业，也不能说明我们已经是合格的研究者。实践是为思考做准备的，思考才是我们管理研究者的重头戏。要进行有效的管理思考，我们必须先选择一个角色，一个我们为之服务的角色，我们的思考是替这个角色进行的。在选定角色后，我们需要理解这个角色关心的问题，需要替他们去收集信息、提炼理论和提供方法。这样才能开始我们的管理研究，才能判断我们的研究成果是否有价值，才不至于拾人牙慧。一种危害极大的思想和行为是以“学术”的幌子来掩盖我们管理研究者的心虚和浅薄。我们龟缩在所谓“学术”的挡箭牌下，以假设前提不存在的数学函数、大量的参考文献来粉饰苍白的思想，以复杂的推导来得出人所皆知的结论。我们逐渐陶醉在自我垒起的屏障内，我们的目标是让同样抱有这种思想的人接受我们的方式而不是让我们的思想和理论能够促进管理水平的提升。尽管我们目前“很有市场”，但是这样的市场是因为中国很大，很多的管理者们“病急乱投医”带来的假象繁荣。我参加过多次中日工业管理学术研讨会，发现两国的研究人员研究内容和方法有很大的不同。我们的研究常常走向两端：要么很宏观，站在国家的角度谈企业管理；要么很“学术”，让人看不出研究成果是属于数学领域还是属于管理领域。而日本学者的研究大多很微小，一般都有实验方案的支撑。例如，他们已经将人们对商品的感性问题进行了十多年的研究，使其变成了“感性工程”，以促进工业设计的工程化。这些研究方式是值得我们学习的。

最后，我们要传播研究成果。管理研究不是为了自娱自乐，而是要将研究成果再返销给我们选定的角色。任何科学技术要对改造人类社会的实践产生广泛的影响，都离不开管理的支持，这种情况反过来也使得管理本身的独立性很弱，它是一种寄生学科。毛泽东当年在延安文艺座谈会上提出了文艺要为大众服务的号召，其实，文艺即使有很多人不能理解，也并不一定妨碍文艺本身的价值。在现实生活中有很多我们不懂的东西本身很有价值，例如数论、相对论、古董，甚至音乐、电影、文学作品等。但是，管理则不然，如果不能够让别人明白的管理只能是“伪管理”，更谈不上是好的管理、高水平的管理。因为管理者的基本特征是需要通过别人去做事情，管理者就像是推销员一样，管理者只有将自己的思想推销出去才能称得上是在从事管理工作。对管理研究人员来说，我们所研究的理论、方法、工具只有被管理者们所接受、所使用才能表明我们的价值。要做到这一点，我们需要用他们喜闻乐见的形式、容易理解的语言来表述我们的思想。无论我们的思想是多么深奥、多么先进、多么让我们陶醉，如果他们不理解、不接受，这些思想的价值就少得可怜。

有一个讽刺故事值得高级管理层借鉴。两军作战，败方问胜方：“我方力量强过你方，你方获胜的原因何在？”胜方答道：在冲锋时，你方指挥官说的是：“弟兄们，给我冲！”，而我方指挥官则说：“弟兄们，跟我冲！”胜败乃仅一字之差。

不法法，则事毋常；法不法，则令不行。令而不行，则令不法也；法而不行，则修令者不审也；审而不行，则赏罚轻也；重而不行，则赏罚不信也；信而不行，则不以身先之也。故曰：禁胜于身，则令行于民矣。

凡民从上也，不从口之所言，从情之所好者也；上好勇，则民轻死；上好仁，则民轻财。故上之所好，民必甚焉。是故明君知民之必以上为心也，故置法以自治，立仪以自正也。故上不行，则民不从；彼民不服法死制，则国必乱矣。是以有道之君，行法修制，先民服也。

——《管子·法法第十六》

管理变革是一项艰苦的工作。企业高级管理层应该是管理变革项目最有力的支持者和参与者，员工不是傻瓜，企业上层人员对项目的支持态度是引人注目的。假设下属比自己傻是管理中的最大错误之一，如果上层人员自己不想变化，或只想在变化中保持甚至增加自己的利益，员工一定也会糊弄他们，而糊弄的办法是非常容易得到的，也是千变万化、防不胜防的。

要提高企业在变化时代的生存能力，企业需要付出艰苦的努力，在某种程度上要重塑企业文化。项目管理机制的推行必须从高层就坚定信念、全力以赴、勇于实践，还必须要有足够的耐心才能获得理想的成效。项目管理是一个实践课题，有时候虽然说起来非常简单，但真正实施起来有大量具体事情要做。如果企业不愿意真正地去投入、去认真地做的话，那么期望得到理想的项目管理成果只能是一句空话，是不可能成功的。