第六章 你的组织是垂直的还是水平的？

安德鲁·所罗门撰写的社会热点问题研究著作《远离那棵树》中谈到了“垂直身份”和“水平身份”的差异。这种差异取决于你在多大程度上和你的父母相同，也就是说你（就是书中所说的苹果）落地的时候离那棵大树（也就是你的父母）有多远。例如，如果你是一个汽车维修工，名字叫作小约翰·史密斯，而你所在的修理厂的名字叫作约翰·史密斯父子汽修厂，那么你的身份就是垂直的。如果你的母亲是一个嬉皮士，而你是一家大型制造公司的女总裁，那么你的身份就是水平的。

当然，也有人的身份会介于水平和垂直之间，而又有些人这两种身份兼而有之，但是，这种差别为我们理解身份提供了一个便利的框架，或者至少提供了一个组织辩论的好方法。我认为这两种身份也可以适用到组织身上。一个垂直的组织建立在命令与控制的基础之上，组织的上层发布命令，下层对命令进行服从和执行。这种结构最典型的例子就是军队了。与此相对，一个水平的组织更多地是建立在共识的基础之上。比如，在一个研究工作实验室中，研究数据必须从许多科学家的手中集中到一起，而并不存在什么做事情的正确之道。

正如军队和研究实验室的例子所表明的那样，这两种结构并不存在谁比谁更好的问题。垂直结构不比水平结构更高级，水平结构也并不比垂直结构更优越。关键是，组织应该选择最有益于它所从事的工作性质的那种结构。如果你想要的结果是在贝鲁特街头的交战中获得胜利，那么参战的士兵最好都能严守号令而不是去单打独斗。如果你追求的结果是找到治愈癌症的良方，那么你最好能通过不断地挑战假设，甚至通过质疑研究基础本身来取得更大的进步。

不幸的是，许多公司没有认清自己的结构，他们自以为自己是水平结构，但事实上却是垂直结构。不管你的战略抱负是什么，现实总是排在第一位的。甚至连研究实验室也会受到这种错觉的影响而遭受打击。想一下大多数学者对管理所表达的不满情绪吧。在学者们的心目中，研究院就是一个水平结构的组织，在那里他们的工作是对知识进行探索而不是服从。他们憎恨把研究院说成是一个垂直结构组织的狡辩，因为在垂直结构的组织中，他们会感觉到自己变成了单纯的生产单元。这是企业的做法，是他们所不能接受和认同的。这种现象的发生还有其意识形态方面的背景。特别是在西方，民主是一件被人们非常珍视的东西。因此，西方的组织会在工作场所大力鼓吹民主办公，比如，采用协商一致的模式，被认为是具有包容性的，而那种命令与控制的模式，则被认为是反民主或独裁的。

我再举一个在电视和电影制作圈发生的案例。我曾经参与过各种各样的电视节目，主要在节目中担任被采访的嘉宾角色，偶尔也会作为演员客串一下。在我的这些经历中，我也见识到了一系列不同的做法。一方面，我曾经历过持续时间长达数个小时的拍摄，因为摄像师总是纠结于选择哪种灯光效果，因为这些灯光效果各具特色、难以取舍，录音师也陷入不同的声音模式中难以抉择，服装设计师更是对不同的造型换来换去。于是，整个剧组由于要权衡这些不同的意见而喊了无数个暂停。因为这是一个鼓励创新的行业，人们普遍认为某个人忽然灵光一闪而想出一个绝妙主意是很正常的现象。但是，随着这些私下讨论的持续打断，时间一点点过去，人们也开始变得饥肠辘辘，个人安排又得推倒重来并且最初的激情也开始减退。

可见，这种水平的途径是行不通的。因为，在现实中电视电影制作是一个相当垂直的行业，尽管它鼓励创新。电影电视制作必须把诸多元素，包括灯光、音响、图像、声音等集合为一个紧密联系又前后连贯的统一整体，并把这个整体展现给观众。由于有如此众多的元素需要考虑，如果对每一个元素都要尝试改动的话，就好比采纳一个与现实相冲突的战略，那么就会有无限多的可能性。正是因为会有无限多的可能性，所以在这个行业才需要某种程度上的独断。在合适的时机，必须有人站出来行使专断权。因为没有专断就意味着“随意”和“散漫”，但是专断还意味着在众多的选择面前承担起做出决定的责任以及做不了决定的风险。

P39-41

作为曾经的麦肯锡咨询顾问和现在的创业公司CEO来看，罗伯特·罗兰·史密斯为企业家提出的这48个问题就是48个维度，来帮助你梳理公司现状，认清所处位置，然后为下一步决策提供充分的信息。

——彭韬（面包旅行CEO）

本书所讲的内容与我多年在清华总裁班的授课经验有契合，我很认同：企业与其把时间浪费在基于传统战略咨询方式的纸上谈兵上，不如通过对过去的复盘和现实的试错来发现真正的自己，以此来打造产品价值、获取和维护客户、搭建有战斗力的组织，从而拥有持久的创新与竞争力。

——梅峰（博瑞艾科品牌营销机构总经理、清华总裁班营销讲师）

创业难，更多的在于面对纷杂的机会时，组织者容易失去本心，进而采取错误的资源调配方式。“站在风口上，猪都能飞起来”，但哪里才是风口？当你受困于方向的抉择，不妨静下心来阅读本书，可能获得一些不一样的视角。

——李好宇（多知网创始人、CEO）

本书提供了关于商业中现实与战略关系的辩证思考。我的观点是：战略对于沉溺于各种当前事务的人来说显得过于遥远，但是，人无远虑、必有近忧。战略是理想和现实的必要通道，用经济学思维阐释战略即理性规划、合理控制，自我和社会各类价值的最优化。 而本书作者的观点是怎样的呢？大家读完此书，可以加入探讨。

——刘生龙（中国社会科学院数量经济与技术经济研究所副研究员）

罗伯特·罗兰·史密斯的这本书与其说是写给商业领袖看的，不如从更广泛的维度来理解，不光是那些排行前一百的大企业的CEO，任何一位承担了重要职责的、为公司前景深谋远虑的管理者、经理人，不论他们运营的是小的创业公司，或是大的组织机构，都能从本书中获益。

——艾玛·德·维塔（英国权威经管杂志《今日管理》高级编辑）

务实、充满智慧，并且完全基于现实中的案例来展开讨论，这本书无疑会让任何人在做生意时更加精明，而且更有可能成为一位更加成功的领导者。

——安德鲁·卡恩（英国贸易投资总署、前CEO）

这本书和书中多种多样的问题一起构成了某种“现实的考验”，而接受这种考验的意义在于它能帮助商业领导者准备好面对真实的世界，而不是那种在他们的战略中所表现出来的世界。

我曾经有幸接触过各种各样的行业，我在本书中所分享的案例证明能对企业造成影响的因素也同样是各种各样的，而战略所能考虑进来的因素只占了这些因素的很少一部分。因此，作为一位商业领导者，你所面临的问题就在于你必须开阔你的视野，面向更加广阔的商业现实全景，并做好必要的准备。

我在书中所探讨的这些问题就是用来帮助你做到这一点的，但是这些问题并不是全部。还有更多与之一脉相承的问题，我非常鼓励你们能去探索这些更多的问题。对此，我有两点提示。第一，把自己放在外行的位置上问问题，虽然问题可能不那么专业，但却更加深刻敏锐。第二，在你问完问题并找到答案之前，不要急于制定战略。因为经历了现实考验的战略才能更加稳固。同时我建议不要孤立地去做这两点，而是参考本书中的问题或者你能从中衍生出的其他问题，并且把这些问题拿出来和你的同事在工作会议上进行讨论。我想，比起那些更加老套的关于市场份额、多样化等的战略问题，这些问题能使你更加深入了解组织的真实情况，把这本书当成一个契机，来认真观察事物真实的面貌，并做出相应的决定。

最后是我的一些个人反思。我已经从事咨询行业许多年了。在最开始的几年里，在走进客户的办公室的时候，我常常会事先准备好许多模型和工具，并且准备一些关于战略环境的非常认真的想法。后来，我意识到我准备的这些东西，客户很容易就能在别的地方得到或者客户自己就能复制它们。换句话说，这些东西并没有什么价值。而客户更加看重的则是和我坦诚相见，没有幻灯片，没有画着三角形的纸板等等。换句话说，最有用的并不是战略而是真实。

前言

第一部分 大局：如何在商业中立足

引言

第一章 你是谁？

第二章 你的组织为何而存在？

第三章 考虑过你的公司何时会倒闭吗？

第四章 你的组织能上“天堂”吗？

第五章 过去不存在吗？

第六章 你的组织是垂直的还是水平的？

第七章 你确定你能带来价值吗？

第八章 你宁愿痛苦也不改变吗？

第九章　你爱金钱吗？

第十章　多少才足够？

第十一章　此时有什么危机正在酝酿？

第十二章　什么是意外后果？

第二部分　市场：企业的试金石

引言

第十三章　你的企业是独有的一种存在吗？

第十四章　你的品牌是面具还是窗口？

第十五章　你公司的“磁场”是什么？

第十六章　你会买自己卖的东西吗？

第十七章　你的客户是否和你一样真实？

第十八章　你会自己掏腰包来维护客户关系吗？

第十九章　你的公司在每个时代都能拥有核心竞争力吗？

第二十章　你充分利用自己的弱点了吗？

第二十一章　你的产品是可以预测的吗？

第二十二章　你是在正确的地方寻找创新吗？

第二十三章　你有彻底打败别人的野心吗？

第二十四章　你知道“市场”是什么吗？

第三部分　组织内部：卓越表现的根本

引言

第二十五章　为什么不可能事事完美？

第二十六章　你的组织是面向哪的，向上、向内还是向外？

第二十七章　你组织的痒处是什么？

第二十八章　你的组织比它内部的员工愚蠢吗？

第二十九章　你必须得遵守规则去融入组织吗？

第三十章　你的企业好似一个幸福的家庭吗？

第三十一章　哪种谎言是可以接受的？

第三十二章　你怎么处理商业间谍？

第三十三章　你明白什么是企业的“累赘”吗？

第三十四章　你对自己的企业文化考虑得够吗？

第三十五章　你如何对待高绩效的“坏”员工？

第三十六章　哪张纸牌会导致组织轰然倒塌？

第四部分　领袖：非凡价值的缔造者

引言

第三十七章　你的价值比你的员工高多少？

第三十八章　你需要谁的爱？

第三十九章　你会与自己的组织共存亡吗？

第四十章　你不该有点偏执吗？

第四十一章　当你大喊的时候，他们能跳多高？

第四十二章　你在百分之百的时间里做到百分之百的高产了吗？

第四十三章　你是孤独的吗？

第四十四章　你能从“自动驾驶”模式中抽身吗？

第四十五章　你的决定是“科学“还是“艺术”？

第四十六章　你是怎么看待自己的？

第四十七章　你会对自己的咨询师说实话吗？

第四十八章　在你离开之后人们会怎么评价你？

后记

“在遭遇敌人的时候，没有任何战略能够保持不变。”我在伦敦协助主持一次英国国防部高层会议的时候，第一次听到了这句名言。战略的基础是假设，从本质上来讲它就是在纸上谈兵，因此经不起现实战争的考验。

军事战略在现实面前不堪一击，商业战略也是如此。即使你制定的战略已经十分完美，堪为分析的典范，但它也不可能把未来发生在激烈商战中的所有可能性全部包含进来。为什么会如此呢？因为在制定战略的时候，人们往往会先入为主地认为，商业活动和他们一样是理性的。不幸的是，商业活动要远比人们想象的糟糕得多、复杂得多。即使成功地制定了战略，现实也会成为战略执行过程中的拦路虎。而现实正是本书所要讲的主要内容。

你也许会觉得，关于以上所述问题的解决方案不也是显而易见的吗，只要在制定战略的时候，把尽可能多的现实情况考虑进来不就行了。但问题是，具体如何去做呢？

要回答这个问题，你得越过那些典型且老套的与战略相关的问题去思考。而这种陈旧的问题有很多，比如，“你们的收益目标是多少？”又或者“你们的市场定位是怎样的？”由于这些问题很典型且老套，因此它们很容易被你的“敌人”——竞争对手所利用。那么由此造成的结果就会是，绝大多数组织机构的战略都是从屈指可数的几个主题演变而来的：比如增长，削减，多样化，巩固以及集中。于是，在市场上就会出现一大批追逐着相同战略目标的公司。然而，虽然都处在追求同一目标的过程当中，但有的公司会中途倒闭，有的却会繁荣兴盛，由此可见，造成这两种不同结局的原因也许并不在这些战略身上，因为这些战略本身基本上都大同小异。我们知道：除了宏观经济因素之外，导致商业失败的真正原因要么是组织缺少活力，要么是客户不信任自己的产品，要么则是领导者骄傲自大、闭目塞听，愚弄客户，又或者是祸起萧墙。而这些就是战略——充满了理性思考的战略所不能包含的现实了。

本书的目的就是要把这些现实放到聚光灯下，以使所有的商业领导者都能从中得到参考。为了便于领导者们把这些现实情况运用到他们各自的生意中，通过回答一系列有针对性的问题，我对这些现实情况进行了详细的探索研究。下面三个问题就是从本书中节选出来的：

1.“过去不存在吗？”

在我的咨询生涯中，我见过太多的公司重复地犯同一个错误。原因就是他们从不停下来吸取教训。当然，这其中也有一部分原因是因为他们过度地依赖于战略，并且他们的战略都关于未来要怎样怎样，却从没有考虑过过去发生的事情，就好像过去从没有存在过。但现实是，过去是真实地发生过的，过去比未来要真实得多，因为未来还没有发生。所以，相比于未来，过去才是更加可靠的信息来源。结合这个问题，我讲述了一个一家时装商店身上发生的故事。这家商店一直在犯同样的错误，就是因为它只顾着向前看。

2.“为什么不可能事事完美？”

战略往往会忽略的一件事情就是，组织机构并不是一架完美磨合的传送机器，而是由活生生的人组成的。我曾经遇到过这样一个组织，它试图使自己的每一个可能的程序都自动化，后来才意识到，有些决定是机器做不了的。当战略预测在真正发生的现实面前丢盔弃甲的时候，只有人类才有能力处理这时所要面对的复杂问题。

3.“你是怎么看待自己的？”

在现实生活中，从事商业活动的人有时会感觉和他们相关的那些事情并不是真实的。举个例子，我曾经给一位高级主管做过咨询，他的自我认知就和现实情况之间有着巨大的鸿沟。他的自我意识其实足以让他做出改变，并且让同事重新支持他，但现实却给他造成了困扰，也就是说他不得不受现实的阻挠而无法做出自己所期望的改变。

包括上面列出来的这三个问题，本书一共提出了48个这样尖锐的问题，这些问题能揭示出到底是什么才能使商业真正获得独立的生存和发展（绝对不是战略）。同时，这些问题也能帮助你找出绝大多数战略所不能发现的现实情况，由此，这些情况才能得到妥善解决。相反，如果这些问题没有被提出来，那么现实情况将会不断恶化，而这将会带来灾难性的后果。俗话说，有备则无患，无备则有患，就是这个道理。例如，曾有一家英国著名的律师事务所（现在已经停业），它每年都高喊着口号要转变自己的发展模式，也就是从“仅面向高端客户群的高收费的服务”转变为“面向大众和全行业提供的优质优惠的服务”。他们这一战略目标的核心是增长，但是除了转变口号之外他们并不知道如何具体去做。年复一年，他们向着自己的新模式一步一挪。但是每当他们向前更进一小步时，就会有一个客户离他们而去。他们的初衷也许是增长，但是他们却从没有想过增长背后的关键问题：“我们需要转变吗？”答案也许是否定的，因为他们的高端模式发展得很好。这也就难怪他们一步步地、缓慢地挪向了公司的消亡。

我曾给许多董事会和高级经理团队做过咨询工作，在本书中，为了保密考虑，我隐去了这些组织机构和个人的名字。所以本书只是把我自己从咨询经验中总结出的适用范围最广泛的问题集中起来，这些问题都涉及到了战略所鞭长莫及的现实情况。

我二十几岁的时候在牛津大学学过哲学，那时开始我信奉这样一句哲言：问一个好问题胜于回答一堆烂问题。

在本书中，每一个问题都有一个独立的章节。虽然这些章节可以打乱顺序随意进行阅读，但我还是按照从宏观到微观的顺序给它们归了类。第一类问题从大局着眼，关注商业如何立足；而最后一类问题则对什么才是真正的领导者进行了探索。尽管所有这些问题都为你做出改变提供了实践方法，但你也大可把它们当作茶余饭后的休闲读物来看。商业意味着行动，但是最好的行动只会来自于最好的思考。

《企业家直面的48个难题》与其说是写给商业领袖的，不如从更广泛的维度来理解：不光是那些排行前五百的大企业的CEO，任何一位承担了重要职责、为公司前景深谋远虑的管理者、经理人，不论他们运营的是小的创业公司，还是大的组织机构，都能从中获益。

基于多年来在高级咨询公司担任合伙人和咨询顾问的经验，《企业家直面的48个难题》作者罗伯特·罗兰·史密斯提出了组织管理者直面的48个难题，“你公司的‘磁场’是什么？”“你会买自己卖的东西吗？”“你明白什么是企业的‘累赘’吗？”“你有彻底打败别人的野心吗？”……这些问题务实、智慧且充满挑战，它们一起构成了某种“现实的考验”，而接受这种考验的意义在于它能帮助商业领导者准备好面对真实的世界，而不是那种在他们的战略中所表现出来的世界。

罗伯特·罗兰·史密斯曾接触过各种各样的行业，与数千计的企业家打过交道，他深谙作为一名商业领导者所面临的方方面面的实际问题，《企业家直面的48个难题》中的这些问题关乎企业的生死存亡及发展之路，在任何需要的时候拿出来问问自己，可能都会给你带来意想不到的收获。

继全球畅销书《与苏格拉底吃早餐》《与柏拉图一起驰骋》之后作者推出重磅新作，首次聚焦企业咨询与管理，带来大视界的管理智慧。

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身兼英国传奇家族产业继承人、牛津大学教授、蓝筹公司咨询顾问、BBC嘉宾、全球畅销书作家多重身份，帅气俊朗，才华卓著、远见过人。

罗伯特·罗兰·史密斯编著的《企业家直面的48个难题》写给每一位承担了重要职责、为公司前景深谋远虑的管理者、经理人，不论他们运营的是小的创业公司，还是大的组织机构，都能从中获益。