《领导的奥秘（珍藏版）》是当今全球领导学顶尖大师曼佛雷德·凯茨·德·弗里斯最经典的领导学权威专著。《领导的奥秘（珍藏版）》引领每一个人进入自己的内心世界，同时也揭示了高效领导者的情感与思维过程，指出了组织更新过程中所涉及的人的因素。正因为如此，本书成为了一本领导行为入门必读读物。读者不仅可以了解到关于组织中领导行为的视角独到的若干答案，更可以在组织（企事业单位）中游刃有余，营造一个更佳的工作空间。

领导不同于管理。人类组织中的领导深藏玄机。奥秘究竟为何？领导的奥秘将在曼佛雷德·凯茨·德·弗里斯编著的《领导的奥秘（珍藏版）》中以独到的视角揭示给众人。

《领导的奥秘（珍藏版）》从临床范式的角度集中阐述了有关领导行为的一些问题，重点研究了人与组织的关系。书中运用心理分析、心理疗法、发展心理学、家庭体系理论和认知理论的概念来解释组织中的领导行为。对如何通过情感智力加深自我了解以及动员别人，人类抗拒改变的本质倾向将如何影响组织，如何让毫无生气的员工重新充满活力，领导行为的需求以及高效领导者所需要的能力，组织如何去评估潜在候选人的领导能力以及如何发展已处在领导职位上的人的领导技巧等都逐一做了详解。通过这些主题探讨，本书可以帮助领导者有效地策划自己的行为。

前言

第一章 破译人类奥秘：运用临床范式这面多棱镜

 第一节 介绍重要问题

 第二节 临床范式的中心性

第二章 工作世界中的情感智力

 第一节 智力的多面属性

 第二节 情感智力详述

 第三节 培养情感智力的微技能

 第四节 过分的情绪：控制感情极端

 第五节 核心冲突关系主题

 第六节 加深我们对自己内心世界的了解

 第七节 逃离心理牢笼

第三章 贻贝综合症

 第一节 贻贝综合症对企业造成的后果

 第二节 变化中的组织模式

 第三节 持久的企业

第四章 领导行为中的失败因素

 第一节 行政人员的行为：误区与现实

 第二节 理性与非理性行为

 第三节 领导行为的功能障碍模式

 第四节 移情陷阱

 第五节 自恋的影响

第五章 呆伯特现象

 第一节 心死

 第二节 让“死气沉沉”的领导者复活

 第三节 完整的生活策略与延迟的生活策略

 第四节 成功与近乎成功的悲剧

 第五节 恢复活力的概括性药方

第六章 高层的腐朽

 第一节 神经模式与组织

 第二节 戏剧型人格／组织

 第三节 多疑型人格／组织

 第四节 冷漠型人格／组织

 第五节 抑郁型人格／组织

 第六节 强迫型人格／组织

 第七节 组织恶性循环

第七章 完成个人与组织改变

 第一节 改变的过程

 第二节 个人改变的动力学

 第三节 组织改变的动力学

 第四节 为实施改变而制定领导策略

第八章 高效领导行为的特征

 第一节 领导模型

第九章 全球背景下的领导行为

 第一节 文化的车轮

 第二节 识别全球性领导能力

 第三节 发展全球性领导行为

第十章 领导者所扮演的角色

 第一节 领导行为与管理行为

 第二节 领导者的双重角色

第十一章 继任的动力学

 第一节 人到中年的困境

 第二节 CE0的生命周期

 第三节 后辈嫉妒症

第十二章 培养领导能力

 第一节 人选问题

 第二节 发展性的任务

 第三节 “数字时代”的领导能力

第十三章 最佳供职单位：真实且赋予人生气的组织

 第一节 最佳供职单位

 第二节 “健康”的人

 第三节 “真实且赋予人生气”的组织的特征

 第四节 性别问题

第十四章 最后的几点想法

 第一节 傻子：必不可少的讲真话的人

 第二节 关于领导行为的最后几点想法

关于作者

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避免移情陷阱

约瑟夫·海勒（Joseph Heller）的《第二十二条军规》（Catch—22）这部小说，讲的是一群执行自杀性任务的空军。小说描述了一个在第二次世界大战进行得如火如荼的时候，一群驻扎在地中海岛屿的空军部队所作出一些类似精神错乱的古怪行为的故事。随着时间的流逝，部队对于战争的主要目标——即尽快以最少的人员损失结束冲突——变得越来越不关心。在海勒所设置的场景中，形式优先于内容。当权长官的方针是关注飞行任务的数量和紧凑的投弹模式，而拿着生命冒险的空军士兵们却越来越沮丧，这也难怪了。

有一段时间，一位沙伊斯科普夫少尉（Lieutenant Scheisskopf）——这个名字起得太精彩了，在德语当中的意思是笨蛋——恳求士兵们告诉自己士气低迷和行军表现不好的原因。其中有一名士兵名叫克莱文杰（Clevinger），虽然他的更谨慎的朋友约塞连（Yossarian）建议他不要说，但是他还是觉得应该告诉沙伊斯科普夫少尉。

“我希望有人当面跟我说，”沙伊斯科普夫少尉极诚恳地请求全体学员，“假如我有什么过错，我希望你们直接跟我说。”

“他希望有人当面跟他说。”克莱文杰说。

“他是希望谁都不要吭气，傻瓜！”约塞连回答说。

“难道你没听见他说的？”克莱文杰反驳道。

“当然听见了，”约塞连答道，“我听见他说得很响，很清楚，假如我们知道什么对我们有利，他希望我们每个人都把嘴闭起来。”

“我决不惩罚你们。”沙伊斯科普夫少尉向全体学员保证道。

“他说他不会惩罚我的。”克莱文杰说。

“他会阉割了你。”约塞连说。

“我保证决不惩罚你们，”沙伊斯科普夫少尉说，“谁要是跟我说了实话，我一定会很感激的。”

“他会恨你的，”约塞连说，“到死都会恨你。”

但是克莱文杰掉进了这个陷阱，他仍然坚持自己的想法，最后，他告诉了沙伊斯科普夫真相。少尉狂怒不已。由此造成的后果是，克莱文杰在上飞机行动之前被空军士兵以密谋推翻当权政府的罪名被带走。他对改变政策的希望——即取消第二十二条军规——是徒劳的。

很明显，当处于领导职位的人们（不管是在军队里还是在企业中）说“我希望得到一些有建设性的批评”的时候，他们真正的意思往往是“我想听一些表扬我的话”。而当行政人员真的得到一些诚实的反馈的时候，他们往往会去惩罚说这些话的人。谚语有云：“告诉老板你真实的想法，那么真相就会让你自由”——其实就是你会被炒鱿鱼，爱干吗就干吗去吧。但是撒谎的结果也不怎么样。具有讽刺意味的是，不管员工撒谎还是说实话，这种告诉别人讲真话却又不想听真话的双重束缚型的沟通方式，最终会导致对矛盾的压制和一致意见的假象，让领导者和下属失去了对彼此的信心，破坏了主动性，还会导致决策的瘫痪。

我最近为一家大型制药公司的一组行政人员举办了一个领导发展研讨会，这家公司正在经历一场极为痛苦的合并。我可不会称这些行政人员为快乐的人，因为他们在非常困难的情况下，正面临着获取利润的巨大压力。在研讨会上，我请所有的行政人员想象自己面对着一杆工作乐趣的秤，秤上标着1到10这十个刻度，当然10是最高分，1是最低分。然后我让他们称一称自己的工作乐趣。我问的第一个行政人员说是3，第二个说是4，第三个是3，等等。显然公司的士气极其糟糕，这在很大程度上是由于正在发生的业务重组。研讨会过后，我向出席研讨会的人力资源部总监（VP）表达了我的担忧。

不到一个星期之后，我又给同一家公司的另外一组行政人员召开同样的研讨会。和前面的那组行政人员一样，这一组人也是随机地从公司里找来的。不过这一次有一个小小的不同，合并形成的新公司的老板也在场，他想听听我要说什么。这一次当我问到乐趣秤的问题的时候，行政人员给出答案与上次的大不相同。我问的第一个行政人员说是8，第二个是9，等等。我后来再次与人力资源部总监谈话的时候，我对公司所经历的明显的转变做了一些评论。在如此短的时间内发生如此巨大的心态转变，真是太不可思议了！我前面也说过，直率一旦遇到权威就会逃走。

对所有的组织来说，最关键的任务之一，就是营造一种人们可以自由自在地、坦率地面对高级行政人员的氛围。组织要想高效地发挥职能，就必须要求人们对他们的老板有一种健康的失敬，能够自由地公开表达自己的感情和观点，并且能够自在地嘲笑、付出和接受。这也要求行政人员听一听员工都在说些什么。

在我所了解的组织行政方法里，360°的反馈体系是最能够给组织带来更大程度的开放性的方法之一。在这种体系中，组织参与者不仅会从自己的上司（旧时传统的表现评估体系）那里得到反馈，也会从自己的同事和下属那里的得到反馈。这种反馈体系所带来的交流对上司与下属之间的关系进行了重新定义，加强了一种更为开放的企业文化，开始了有建设性的对话，成了改变需求的早期热身体系，并且提醒着人们他们的盲点。

显然，如果害怕报复的心理占据了统治地位，那么360°的反馈体系就不会起作用，也不能起作用。行政人员如果希望能够在自己的组织中有意义地实施这种体系，那么他们就需要去面对别人直率地说出的、与他们有关的任何令人不快的真相。另外，他们也需要设计并展开一种广泛性的教育课程，允许参与者在一个安全的环境里“实行”诚实；他们需要保证人们不会因为讲真话而被惩罚，他们还需要自愿地停止为障碍性行为找借口，并采取措施改善这种行为。这并不是一个容易作出的转变，但是通过努力还是可以完成的。越来越多的组织正在成功地实施360°的反馈体系，把“跟老板顶嘴”这个劝告变成他们企业文化的一个重要部分。

据估计，只有10％的行政人员能够正确地评估自己。在无法做到这一点的人当中，高估自己的人是低估自己的人的2倍。事实上，70％的行政人员认为自己属于所在行业的前25％！很多行政人员都有盲点，也就是说他们没有意识到自己的一些缺点，这些缺点阻碍了组织有效地运作。不过，行政人员可以快速地学会如何在评估自己这方面更有洞察力。虽然他们在第一次与参与360。反馈过程的时候，对自己的能力的看法与现实相去甚远，但是他们第二次都往往更为准确。

P78-81

人生最难的事情莫过于了解自己。

——泰利斯

我记住了一点：最浅薄的人叫得最响。

——安迪·开普（漫画英雄）

光是看着就能让你受益匪浅。

——尤吉·贝拉

首先我想给大家讲一个小趣闻，不过这个趣闻有可能是误传。故事的主人公是威尔弗雷德·比昂（Wilfred Bion），一位精神病学家和心理分析学家，他曾极大地影响了我的思维方式。第一次世界大战期间，比昂还是个坦克指挥官。对于大多数从未坐过坦克的人来说，坦克只是一个非常小的“工作环境”而已。然而就是在这样的机器里服兵役的时候，比昂却获得了许多关于小群体行为的知识。第一次世界大战结束后，他成为了一家精神病院的院长；这家医院专门治疗那些患有战争性神经官能症的人。此时，比昂已经能够将他在服兵役时所了解到的一些观念运用到治疗上了。

虽然此时比昂已经对战争性神经官能症有了深入的研究，但是有很多问题仍然没有得到解决。例如，精神病院里的病人所面临的问题是由哪些因素造成的？是什么导致了他们神经衰弱的症状？他们为什么饱受战争疲劳之苦？在当时，一个更为重要的问题是，他怎样才能帮助这些人？比昂将病人分成若干小组进行活动和治疗，并将自己观察到的心理变化记录了下来。他的研究引起了很多人的兴趣，不过他的写作风格非常晦涩难懂，很多构思也相当复杂。

多年前一场会议在伦敦举行，比昂要在大会上发表重要讲话。人们对他的讲座翘首以待，对他的讲话内容感到非常好奇，期待他能够将自己的一些复杂想法解释清楚。据说，比昂走上讲台，看着人满为患的礼堂，说了句“大家好”，然后就走开了。讲座就此结束。

当天午饭时，大会的一名组织者找到比昂，非常委婉地说：“比昂医生，很多人都在谈论您的讲座，都告诉我他们对您的想法极为感兴趣。不过他们认为您的讲座太短了。您能不能再详细地阐述一下？能不能再多说一些？如果我们下午再组织一个特别的会议，您介意吗？”比昂同意了，因此当天下午安排了一个特别会议。礼堂再次变得拥挤不堪。比昂走进礼堂，四周看了一遍，说（据说这就是故事的结尾）：“再次向大家问好！”然后大踏步地走了。

每当我有讲座的时候，我也常常想作出类似的举动。在我踏上讲台之前，很多想法会涌现在我的脑海里，当年比昂肯定也是这样。我会问自己：“我能不能将自己的想法清楚明白地阐述出来？我能不能记住所有要说的东西？我会不会让听众失望？”我非常现实，因此我明白每个问题的答案都可能是否定的，因为我不是圣人，难免会失败、犯错，而且听众的个人兴趣也很广泛。难怪每次我做陈述的时候，我都非常好奇，想听听自己究竟要说什么！

我在世界上最全球化的商学院——欧洲工商管理学院里教书，该学院的两个校区分别在法国和新加坡。学院本部坐落在枫丹白露的森林里，距巴黎不远。这里曾经是法国国王狩猎场的所在，现在已经成为了世界上跨地域最广的学生群体的聚集地。我常常开玩笑地说，这里的大多数学生走路的时候，头都稍稍地向左偏（这个习惯大部分教师也有）。这种倾向会让他们绕着圈走路。

我的大部分学生都是“理性的”工程师和经济学家，还有左脑似乎过度发达的“逻辑的”思想家。这些被理性和客观现实完全吸引住了的学生，似乎只对“硬性的”数据感兴趣，因为这种数据能够用来分析复杂的贸易形势。他们往往将直觉、情感和主观性看作是软弱无力和软性的产物，却并没有意识到“软性”的物质事实上可以非常“硬性”（确凿）。由于软性物质能毁掉一个人的事业，所以我常常给学生（和同事们）“洗洗脑”，让他们的大脑恢复平衡，帮助他们合理地使用这个关键器官的两边。不过，我的努力所起的作用是非常短暂的。短暂的时间过后，大多数左脑发达的人就会回到“正常”状态，再次绕着圈走路了。

在我的学术工作中，我竭力想将两种学科融合到一起。我常常喜欢这样说：我努力将约翰·梅纳尔·凯恩斯称之为“沉闷的科学”（我曾经一度是个经济学家）与西格蒙德·弗洛伊德称之为“不可能的科学”（我也学过心理分析方面的课程）结合到一起。因此，我的兴趣在于管理和临床心理学的接合点。

在本书中，我将集中阐述有关领导行为的几个方面的问题，临床范式就是我看待这个世界的显微镜（这里所说的临床范式，指的是心理分析与相关领域所依赖的特殊角度——稍后会作详细解释）。与很多组织派的同行不同的是，我所感兴趣的，不仅仅是组织的结构和体系。虽然在研究某个组织的时候，我肯定会考虑到这些变量，不过我更加感兴趣的是构成这个组织的人。

我研究领导行为的主要目的，是将人带回到组织里。虽然组织对人这个因素的需要是毋庸置疑的，但是以组织为对象进行的大量研究，凸显了人——这个组织最主要的参与者被极大地忽视了的事实。有太多的组织派专家们将组织和体系的位置摆在了人的前面。一般来讲，实证论和客观主义在组织的世界里占据着统治地位。其信条就是，看不见的就不存在。对该观点的一种解释是，研究组织和体系要比研究人容易得多。另外，人比较难以改变（我也常说，换人要比改变人容易得多）。

我对管理进行临床研究是付出了一定代价的。我对人的故事感兴趣，虽然这一点让我的研究资料变得更加丰富，它也让我的生活变得更加复杂。毕竟，结构和程序要比个性和传记更加的切实。而且，我将精力集中于人的因素，这～点也使得一些组织派的学生贬低我的研究。对于很多的组织派研究人员来说，讲故事并不是件严肃的事情。他们将真实的生活看作是由“反应和数据”组成的；在他们看来，能够让现象变得真实的，只有那些受控实验，这些实验必须是以不会激发强烈反应的主题为中心的，并能产生清楚的数据。没错，这种观念让商务和生活变得更简单了。个人内心的主观世界——也就是说，整个主体间性的过程（即一个人对另一个人所产生的一系列影响）——更难掌控。

在本书中，我对人的内心世界给予了相当多的重视，对他们一个一个慢慢地进行研究。我会问自己一些问题，比如：这个个体所关心的焦点问题是哪些？什么能对他／她产生情感共鸣？这个人的内心舞台的剧本和场景是什么？不过个体的内心世界并不是全部，一个人同时也是社会的一部分，我们只有在他与其他人的关系背景下谈论这个人才有意义。没有人是一个孤岛（虽然有些人这么想），人在与其他人的关系中产生意义，因此我也关注人与人之间的这个层面。我所感兴趣的是人与人之间的相互作用，尤其是领导者如何对那些与其共同工作（和生活）的人施加影响。

我努力去了解在工作环境中的个体，以其所在组织为背景研究人的同时，观察其个人和社会问题。在此过程中，我从没忘记过新闻工作者的一个基本原则：我将注意力集中到那五个“W”上。在与人进行交流的时候，我会问下面的这几个问题：谁（who）？什么事情（what）？在哪里（where）？什么时候（when）？为什么（why）？

这本关于领导行为的书，是在我多年来围绕领导行为的一系列讲座的基础上发展起来的，这些讲座在很多不同的国家进行，国家实在太多，我觉得没有必要一一说明。本书中所包含的很多评论和结论，都是以对领导行为的大量研究为依据的，虽然如此，我却并不想写一本理论性很高的书。我本来就想把这本书写成业务手册，用实际的练习让渴望了解更多关于领导行为及其变迁的行政人员——即想改善自己的领导效率的个人——积极地参与进来。

虽然本书倾向于实际，却并不是简简单单地告诉你“如何去做”。本书也是对领导行为真谛的一种尝试性的思考。书中的很多评论，都是以我多年来在组织及其领导方面的研究成果为基础的。想进一步了解用临床方法做组织分析的读者，可以读一些原始资料（在本书的最后有一个我的研究成果的列表）。

我想提醒读者朋友们，本书中的很多内容都不是新的，有一些想法已经存在了一段时间了。而且，很多想法似乎都是不言自明的。但是那些没有披着金光闪闪的“新颖”外衣的想法，是不应该因为其不新颖而被遗忘的。古老的想法并不一定就比那些新潮的想法差（当然，我也得说，也不一定更好）。重要的是，这些想法在工作环境、真正的读者和追随者的生活中有什么样的表现。因此，我建议大家结合自己的经验来读这本书，并以批判的眼光来评估你的经验。问问自己，你是如何处理领导行为这个问题的。你是如何实践自己的领导风格的？不管你是在车间工作，还是在一座金碧辉煌的摩天大楼的顶层有一间办公室，你今天是否做了什么可以让自己成为一个更有效率的领导者的事？你有没有做到言出必行？你有没有努力让自己做到尽可能地高效？

有一个故事，说的是一只青蛙正趴在河里的圆木上。因为圆木被鳄鱼包围着，青蛙完全不知道自己如何才能安然无恙地抵达河的对岸。这时，他抬头看到了一棵树，在靠近自己的树枝上蹲着一只猫头鹰。他问：“聪明的猫头鹰，请帮帮我吧！我怎样才能过河，又不被鳄鱼吃掉呢？”猫头鹰说：“很简单，用力拍打你的腿，这样你就能飞起来，帮你过河；鳄鱼也抓不到你。”青蛙听从了猫头鹰的建议。就在他掉进水里被一只鳄鱼猛然吞进肚里之前，他问猫头鹰：“为什么？你为什么给我提这个建议？我马上就要被吃掉了。”猫头鹰回答说：“对不起。我只对想法感兴趣，把想法付诸实践可不是我喜欢干的事儿。”

这个故事表明，在不少组织所制定的策略当中，只有非常小的部分被有效地付诸实践。大多数人并不擅长将设想和行动同步起来，也不擅长将想法和实施密切地结合在一起。所有负责出主意的人，都需要考虑人们将主意付诸实践的能力。仅仅盯住中心点并不能让空想家们从理论上升到实践。领导们要想成功，必须既了解理论，更了解行动。

本书旨在通过探讨下面的这些领导主题，来帮助领导者有效地策划自己的行为。

第一章首先对领导者是什么、做什么进行了探讨，然后对临床范式进行了介绍（我前面也曾经提到过，临床范式决定了我在组织理论和行为方面的研究方法）。

第二章以情感智力为中心，找到了情感智力能够加深领导者的自我了解的方法，同时也丰富了领导者了解、动员和支持下属的方法。

第三章探讨了人类抗拒改变的本质倾向——这种倾向不仅能摧毁领导者，也能摧毁组织。它还能考察组织世界中所发生的改变。

第四章对行政行为背后的理性和非理性的因素之间的相互作用进行了剖析，仔细探讨了像移情和自恋这些问题如何影响领导行为，并提供了抵消其影响的方法。

第五章探讨了组织是如何将员工的生气逐步抹杀的，并提供了让毫无生气的员工重新充满活力的方法。

第六章介绍了具体的“神经症”领导风格——即那些本来是领导的风格，最终却对整个组织有一种“毒性”影响的风格——然后为重新平衡这些神经症风格提出了建议。

第七章探讨了发生在个人以及个人所在的组织身上的变化过程的动力学。

第八章讨论了领导行为的需求，概括了高效领导者不同于低效领导者的一些能力。

第九章探讨了文化差异及其对企业的影响，以及全球性领导行为的特殊要求，并强调了组织可以选择并发展那些在全球性背景下成功地工作的领导方法。

第十章以两个矛盾——领导与管理之间的矛盾和具备领袖气质的领导者与体系结构领导者之间的矛盾——为中心，对领导者如何能够在这些相互矛盾却必要的力量之间维持平衡提出了建议。

第十一章为大家呈现了CEO的生命周期，并探讨了让继任过程如此困难的一些困境。

第十二章探讨了组织如何去评估潜在候选人的领导能力，以及如何发展那些已经处在领导职位上的人的领导技巧。

第十三章定义了一种新型的工作场所，并建议组织采取这种新的模式。

第十四章为组织中的“傻子”正名，并对领导行为这个话题提出了最后的几点想法。

我前面曾经提到过，本书旨在与读者形成一种互动。因而，书中包含了很多的测试、自我评估练习和问题。我希望这些测试能够为读者在进行自我反思的时候提供一些帮助。不过，请注意，虽然这些测试当中有很多都是建立在大量的研究基础之上的，但是所有的问题和回答的评估都没有经过确认。因此，这些测试的结果不应该成为决策的唯一依据。相反，应该将它们看作一种指导方针，帮助读者去思考并改善自己的领导能力。我们需要将这些结构看作是所有因素的一部分，包括个人的经验、当前的生活情况，以及其他的一些因素。我们的行为太过复杂，无法缩减成某一套自我评估的测试问题。测试确实是非常有价值的，但是他们只是拼图游戏的一小块而已。其结果应该被看作是具有指示性的，而不是决定性的。

为了帮助大家简化读这本书的过程，我没有将引用注释和参考文献列在书后。如果大家有兴趣进一步了解我的研究结果，请参考本书最后的“相关阅读书目建议”。

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯深刻地揭示了领导行为的奥秘。《领导的奥秘》揭开了无意识的面纱，引领我们每一个人进入自己的“内心世界舞台”，并指出了组织更新过程中所涉及的人的因素。正因为如此，本书成为了一本领导行为入门必读读物，告诉人们如何聪明地导入一个需要达观、魅力和人性的新时代。

——迈克尔·尤西姆宾夕法尼亚大学管理学教授，沃顿商学院领导行为与变化中心负责人

在本书中，凯茨·德·弗里斯教授在领导行为的研究方面成功地完成了一个不同凡响的壮举，让读者参与到了一种让其受益匪浅的内省当中，同时也向读者们揭示了高效领导者的情感与思维过程。书中他运用了自己的诙谐与幽默、各时代的智慧，以及很多与管理理论当中所包含的陷阱和谬误有关的例子。总之，品读《领导的奥秘》会让你感到兴味盎然。

——亚伯拉罕·扎莱兹尼克哈佛商学院，松下幸之助领导学荣誉教授

读过本书之后，所有的高级行政人员都会说这是一本极富启发性的书，因为书中作者将自我欺骗层层剥开，揭示了我们在童年早期就基本成型了的隐性个性是如何影响了我们领导与管理别人的方式。

——卡罗尔·肯尼迪《领导者》（Director）杂志