《创新成就未来》由吴金洺著，主要内容：FTCC创新模式是由中国著名管理创新专家吴金洺先生多年实践总结出来的。FTCC创新模式是非常典型的创新管理实施工具模式，而且是非常具体、具有高度、可操作性很强的创新实施方法。它通过四个关键环节，极为巧妙地关联到创新过程的各个环节，从创新点的分析到创新方法的思考，再到创新方法的筛选运用，最后到创新项目的运行管理和成效评估，从而有条有理地实现创新的运行。

《创新成就未来》由吴金洺著，无论政治、经济、科技、文化，无论是历史悠久的大企业还是新兴的小企业。无论是企业界还是非营利性机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为创新者。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要技巧。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的。

《创新成就未来》适合企业管理者阅读。

第一部分 创造力与创新：创新是一种能力

 第一章 创新与创新意识

第一节 创新的来源

第二节 创新的本质

第三节 创新力与创新意识的关系

第四节 企业的创新意识

第五节 创新改变整个行业

 第二章 创新的思维模式

第一节 战略创新模式

第二节 突破性创新模式

第三节 商业创新模式

第四节 发散思维创新模式

第五节 技术创新模式

第六节 渐进式创新模式

第二部分 创造性思维能力培养：创新是可以培训出来的

 第三章 创新的思维障碍

第一节 创新思维的特点

第二节 定式思维

第三节 偏见思维

第四节 线性思维

第五节 惰性思维

第六节 习惯思维

 第四章 创造力的要点

第一节 创造力与创新的关系

第二节 创造力的三种娄型

第三节 公司创造性的审核

第四节 保存过去的经验

第五节 传承及分享

第六节 正确对待经验偏见

 第五章 创造力的开发

第一节 人人都可以创新

第二节 用过去启发创新

第三节 跳出思维定式

第四节 反其道而行之

第五节 拓展你的商业模式

第六节 创新的规范

 第六章 创造力训练

第一节 原型启发和探索法

第二节 群体激智创造方法

第三节 集思法

第四节 逆向反求创造法

第五节 列举分解创造法

第三部分 FTCC管理创新模式：创新管理实施工具模式

 第七章 FTCC创新理论

第一节 FTCC创新理论介绍

第二节 FTCC创新模式职能介绍

第三节 FTCC关键原则

第四节 FTCC创新模式运用

第五节 FTCC创新模式概述

第六节 FTCC创新范例

第四部分 创新规划：从战略高度规划企业创新的发展方向

 第八章 企业创新体系的建立

第一节 创新的方向

第二节 以结果为导向

第三节 以成果为导向

第四节 评估你的创新

第五节 不对称创新

第六节 增加创意的组合

第七节 建设创新系统

 第九章 如何管理好创新

第一节 管理与创新思维

第二节 如何管理创新

第三节 企业管理创新的特点和目标

第四节 企业管理创新机制的内容和过程

第五节 技术创新和商业模式创新同时进行

 第十章 创新成功的要素

第一节 创造创新产品

第二节 卓越管理者领衔多元化团队

第三节 创新秘诀：取势、明道

第四节 成功创新的步骤

 第十一章 企业经营诊断

第一节 谁来对创新负责

第二节 总是踟蹰不前

第三节 混淆创新和创造

第四节 缺乏创新的框架

第五节 缺乏控制和协调

第六节 创新能力的缺失

 第十二章 确定企业战略目标

第一节 战略目标及其特点

第二节 战略目标的内容

第三节 战略目标制订过程

第四节 战略目标核心结构

 第十三章 确定创新战略

第一节 让创新成为事实

第二节 确定创新模式

第三节 建立系统化的创新能力

第四节 从核心创新

第五节 企业创新的表现

 第十四章 实施创新战略

第一节 激发个人创新的六种方法

第二节 创新的源泉

第三节 思想多元化

第四节 多样性激发创新

第五节 融合是新准则

第六节 创新的驱动力

 第十五章 建立创新架构

第一节 拓宽创新途径

第二节 聚焦创新过程

第三节 形成创新组合

第四节 建立并测试架构

第五节 创新的四种视角

第六节 培养公司内部的创新者

第五部分 企业创新文化的建立：宏观战略层面的变革文化

 第十六章 企业创新文化的内涵

第一节 创新是一种文化

第二节 企业创新文化的重要性

第三节 企业创新文化的价值

第四节 企业文化创新的思路

第五节 企业创新文化的四大趋势

 第十七章 创新文化与激励

第一节 宣传创新意识

第二节 激励是企业创新文化建设的核心

第三节 建设企业创新文化的激励机制

第四节 微软靠什么激励人才持续创新

第五节 企业创新文化与人力资源开发相结合

经济学大师熊彼特首创“创新”的概念，认为创新是一个经济范畴而不是技术范畴，它不仅指科技上的发明创造，更是指把已发明的科技引入企业之中，形成新的生产力。从经济意义上讲，创新只有在实现新的产品、工序系统、装置的首次商业交易时才算完成。即“创新”就是建立一种新的生产函数，将生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，目的是为了获取潜在的利润，包括五种情况：创造一种新的产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、取得或控制原材料或半成品的一种新的来源、实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。

哈佛商学院教授克里斯藤森，在《创新者的困境》中将创新分为两类：维持性创新和破坏性创新。

所谓维持性创新是指将销售性能更好、价值更高的现有产品升级换代给消费者。例如，更好的烧汽油的汽车，这种创新的赢家一般都是市场在位者。而破坏性创新并不是为现有消费者提供更好的产品，而是引人与现有产品相比不够好的产品或服务，但更简单、更便捷、更廉价。例如电动汽车，其性能改进飞快，这种创新的赢家一般都是新进者。

因此，克里斯藤森认为创新有三类来源：新市场的破坏性创新供给尚未消费的顾客，高端市场的维持性创新供给尚不满足的顾客，低端市场的破坏性创新供给过度满足的顾客。

在书中，克里斯藤森证明了那些大公司注定要失败，因为它们做对了所有常识中认为正确的事情，如听取客户反馈、持续改进产品等，而此时面对的是破坏性创新。如早期IBM专注于大型机，成功后，它不断听取大型机客户的反馈，不断持改大型机产品。这时DEC的破坏性创新小型机出现了，成为了小型机市场的世界第一，然后DEC不断听取小型机客户反馈，不断持改小型机产品。这时苹果的破坏性创新微机又出现了……

管理学大师德鲁克给创新下的定义：“创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源变成真正的资源。”例如，在农业社会，用石油这个“黑水”灌溉庄稼大概不如尿水，直到发现它能燃烧，成为工业社会的“红水”血液。

德鲁克反对创新是灵机一动，他认为创新是可训练、可学习的一门学科，企业家的本质就是有目的的、有组织的、系统化的创新。他对美国的专利做了统计分析，发现灵机一动的创意约占总专利的80％，但能赚回成本和专利申请费的仅有1％，能做到赚钱的不到2％。所以，德鲁克建议：不论成功的故事多么诱人，企业家要放弃以聪明的创意为基础的创新。

德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，总结了创新的七种来源。

(1)意外事件，不管是意外的外部事件、意外的成功，还是经过精心规划、设计及执行后的意外失败，这三类意外常常预示着变化及随之而来的创新机遇。意外事件方面，如2003年春天的SARS使电子商务行业因祸得福，阿里巴巴日增供求信息量比2002年同期增长3～5倍。意外成功方面，如20世纪30年代，IBM倾其所有开发了第一台银行专用电动机械记账机，但时值经济大萧条，银行不添新设备。一个偶然的晚宴，纽约图书馆馆长向IBM总裁老沃森订购这种机器，IBM死里逃生。意外失败方面，1957年，福特公司经过精心设计制造营销推出Edsel，上市即遭惨败。进行分析之后，公司发现细分市场方式被以“生活方式”取代，于是不久推出Thunderbird，成为继T型车之后最成功的美国车。

(2)市场和产业结构变化。市场和产业结构相当脆弱，一个小冲击就会使之迅速瓦解。一旦发生，业内人士均须应对，沿袭原来的做事方式注定带来灾难。通常业内人士视之为威胁，业外人士视之为绝佳机遇。如史玉柱对《征途》的道具收费模式颠覆了原来的点卡模式。

(3)人口数量与结构变化，包括人口数量、就业、受教育情况、收人情况等。一般情况下，企业家、经济学家、政治家都承认其重要性，但在日常决策中还是未对之多加注意。如曾主宰世界金融的罗斯柴尔德家族，因误判从欧洲到美国的移民潮而被JP摩根取代。

(4)不协调事件或状况，包括不协调的经济现状、现实与假设之间不协调、认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调、流程的节奏或逻辑的内部的不协调等。

(5)认知变化。当认知发生变化时，事实本身并没有变化，但它们的意义却已经改变了。例如，200年工业化也没想到低碳，等气候变暖、能源行将用尽时才意识到。这类创新的关键问题是时机，最危险的是操之过急，因为它可能是时尚而不是真正的变化。

(6)流程需要。流程的需要始于有待完成的某项工作或任务有不尽合理的地方，例如高速公路堵车的都是收费口，而且地球人都知道这一需要确实存在，但通常没人行动。一旦创新出现，立刻会被视为理所当然而接受。

(7)科学与非科学的新知识。这就是人们通常意义上所理解的创新，成功者家喻户晓，一夜暴富。如袁隆平的杂交水稻、王选的激光照排等。

P3-5

创新是人的本能，是人区别于其他动物的显著特征。人类的文明史，就是一部不断创新的历史。马克思曾指出：“整个人类历史无非是人类本性的不断改变而已。人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”

无论是政治、经济还是科技、文化，无论是历史悠久的大企业还是新兴的小企业，无论是企业界还是非营利机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为创新者。创新并不是天才的专利，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要技巧。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的。

本书是一部实用性很强的书，它打破了以往创新给人的神秘感。通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来探讨和指导关于创新以及如何创新等问题。

本书的第一部分论述了创新意识与创新思维。创新是有目的性的，更是一种能力。人们通常将创新应用到实际工作中，以获得利益最大化。真正的创新并不是指推出一种新产品的技术能力，而是指以市场为前提，将创新意识应用到实际工作中的能力。

本书的第二部分为创新的实践，重点讨论创造性思维能力培养，即创新是可以培训出来的。创新不是凭空而来的，它是对过去经验的总结与升华。创新虽然常常以意外的形式出现，但它的本质并不是一种意外。人们必须在足够的经验价值积累上，才能创造出新的方式方法。人们可以通过学习和实践，掌握将创新意识应用到实际工作中的能力。

本书的第三部分是创新战略，讨论了FTCC管理创新模式以及如何将创新管理实施工具模式引入市场。FTCC创新模式是非常典型的创新管理实施工具模式，而且是非常具体、有高度、可操作性很强的创新实施方法。创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。

本书的第四部分讨论了创新规划，要想让企业有所创新，只有站在战略的高度规划企业的创新方向，才能找到企业的创新之路。创新是一件实实在在的工作，只有明确了方向，才能真正发挥其作用。没有目标的付出就是浪费资源，没有目标的创新也不会得到好结果。人们常说要以“创新为目标”，然而这个创新却是宽泛的、含糊的。创新本身是一个持续的工作过程，没有终点。我们不可能在创新的终点得到益处，只能在创新的过程中，在它实现一个个目标时，得到益处。

本书的第五部分则从宏观的高度讨论了企业创新文化的建立。进入21世纪，创新，特别是持续创新能力越来越重要。创新不只是运用新技术，更是一种文化。开放性、全球化、合作及跨领域的能力，将是保持创新力的基石。

创新需要在一个开放、互动、协作的平台之上进行。当企业越来越大时，就要进行多元化、多民族、全球性的创新方法。

这五部分形成了一个有机的整体，基于创新但又强调行动，正是本书精华之所在。创新如果停留在观念、思想和制度上，没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。而企业家的本职就是实践，所以，只有让创新转化为行动及结果，才能真正做到创新。

本书能在较短的时间内出版，真诚感谢秦富洋、方光华、陈德云、刘星、曾庆学、李志起、杨勇、李高朋、孙汗青、陈春东、张旭婧、王京刚、陈宁华、王军生、幸海、蒋志操、王咏等人在制图、文字修改以及图书推广宣传方面的协助。

作者

2013年8月