管理大师德鲁克是理论研究者和企业经营者共同的老师，如何解读他的思想，理论派和实践派各有千秋。

《彼得·德鲁克教你最有效的企业管理之道》作者（龚礼财）从10个方面解释如何在实践中运用德鲁克的管理学原理：打造企业核心能力，制定战略，赢得顾客，不卖产品卖需求，控制成本，优化组织结构，适应环境推进变革，不断创新，做强大不要做肥大，新建立企业注意事项。每个部分都有较为丰富的内容，凝聚着作者本人多年商海博弈的体会。

无论你是老板、管理者，还是普通员工，人人都需要学习德鲁克。老板能够从德鲁克深邃的眼睛里读懂什么是规划、目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的重大问题；管理者能够从德鲁克浩如烟海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通员工能够追随德鲁克的教诲轻松应对人际关系、成效、自我成长、沟通、自我控制等关乎职场命运的多个困惑，从而实现职业上的高速成长。学习德鲁克的管理思想，并从实践的角度对思想进行解读，带给读者全新的认识，正是这本《彼得·德鲁克教你最有效的企业管理之道》一书的最大亮点。

《彼得·德鲁克教你最有效的企业管理之道》由龚礼财编著。

第一章 卓越管理，先创造企业核心能力

分析企业，哪些做得最好哪些做得不好

通过顾客，了解企业的独特优势是什么

核心优势，是企业特别能力与顾客结合

成功企业，必须为多个领域内的领先者

复制优势，研究对手企业的优势有哪些

超过对手，必须多方面表现卓越并领先

以弱胜强，从对方优势中寻找生存缝隙

企业盲点，被短板遮住眼而忽视了优点

创新能力，是所有企业永恒的核心能力

对手成败，是你企业的创新先兆和机会

赢得市场，必须有系统的挖掘企业潜力

第二章 战略规划，今天为明天做何准备

要为未来的变化做好准备

战略规划不是对未来预测

对目标衡量决策的成效性

利用趋势而不是对抗趋势

不要用过时的条件做依据

若不着眼未来肯定有麻烦

善用创新创造未来新市场

最有用战略往往来自顾客

伟大战略须有正确价值观

第三章 创造顾客，是企业发展唯一目标

只有创造顾客才能成就企业

顾客要的是满足而不是忠诚

顾客只会为自己的需求买单

适应顾客要求才能赢得需求

站在顾客的角度来思考经营

这个产品对顾客有什么好处

学会适应顾客需求的多样化

顾客的需求信息孕育着机会

只有顾客才是真正了解市场

管理者应时常接近了解顾客

设法要让顾客感到物超所值

了解新一代消费开拓新市场

第四章 满足需求，减少推销做成功营销

真正的营销不卖产品卖需求

营销的最大价值是消除推销

产品定价应是顾客愿支付价

高明的营销需能够创造市场

不追求最高是寻找适合地位

营销需满足顾客的懒惰心理

市场潜力比销售额重要得多

今天成功是昨天计划的结果

千万别因为领先而抗拒创新

确立品牌占领顾客心智资源

第五章 优化工作，才能控制成本不浪费

成果和成本存在着反比关系

聚焦发展与不做任何的浪费

不浪费在毫无成效的成本上

不被接受的技术就是在浪费

了解经济过程中的成本中心

顾客只在乎要支付多少费用

有时不裁员成本控制成空谈

控制成本需要进行通盘考虑

削减成本最有效是优化工作

要把降低成本变成长期策略

第六章 企业结构，需适时调整增加效益

企业要善于发动结构的变革

组织结构应个性需求而改变

公司哪一种的组织结构更好

结构必须能促进沟通助能力

结构须促进自我控制和激励

让信息在组织内部畅通起来

除非必须否则直接删掉职位

组织结构绝没有完美无缺的

第七章 环境改变，管理者需有变革动力

沾沾自喜时正是危机降临时

管理变革最有效是创造变革

企业用主动变革能获得激情

拒绝变革源于对未来的恐惧

企业基因决定着变革的结果

产品出世就意味着正在过时

变革时代方法比产品更重要

要善于放弃没有前景的任务

防止淘汰只有自己主动淘汰

成功变革建立在自有成就上

组织结构建立需有利于创新

第八章 创新考验，在于是否能创造价值

善于创新的企业将没有对手

别浪费精力在无效的创意上

起步点越低创新越容易成功

创新需要管理者有超前思维

创新焦点必须符合市场需求

意外成功蕴含巨大创新机会

在意外失败中寻找创新机会

不一致性是创新机会的先兆

顾客挑剔就是制造创新机会

新知识未必就是可靠的来源

创新的机会常常是偶然取得

第九章 企业成长，必须强大而不是肥大

成长过快的企业死亡也快

规模无所谓大小适合最好

轻重不匀会难以求得平稳

将资源转移至最合适领域

成长的关键在于资源整合

想发展企业需有挑战目标

业务模块越少越易出成果

是否多元化由竞争力决定

第十章 年轻企业，无法永续的失败原因

无法获得完善管理就无法存活

新事业要以市场的需求为导向

新企业重视现金流更重于利润

为新事业准备更多成功的资金

预测现金流时不需任何的乐观

创办人要善于听从内行人意见

新事业起步时要稳固不要贪大

利润不是新企业首要关注对象

投入产出比值过低是不负责任

每个人都需要把盈利放在首位

企业内只能有成本不可谈利润

后记

分析企业。哪些做得最好，哪些做得不好

哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？

——德鲁克

德鲁克说，企业要常问自己两个问题。第一个问题是：哪些是我们在既往时期内做得出色而且未感到费力，但对手并没有做好的事情？第二个问题是：哪些是我们在既往时期内做得不好而对手却毫不费力地出色完成的事情？这两个问题能够帮助企业管理者认清自己的优势和劣势，如何扬长避短。

众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。

根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板，高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。

对一个企业来说，构成企业的各个部分往往参差不齐，而劣质的部分往往又决定了整个企业组织的水平。“最短的木板”与“最劣质的部分”都是企业系统中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，并不能把它们当做累赘扔掉。因此，经营企业的真正意义就在于扬长避短。

20世纪50年代末期，美国的佛雷化妆品公司几乎独占了黑人化妆品市场，同类厂家始终无法动摇其霸主地位。佛雷公司有一名推销员乔治·约翰逊邀集了三个伙伴自立门户经营黑人化妆品。伙伴们对这样的创业举动深表怀疑，因为他们的实力过于弱小，这像是拿鸡蛋往石头上碰。

约翰逊说，我并不想挑战佛雷公司，我们只要能从佛雷公司分得一杯羹就能受用不尽了。当化妆品生产出来后，约翰逊就在广告宣传中用了经过深思熟虑的一句话：“黑人兄弟姐妹们！当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果！”这则广告貌似推崇佛雷的产品，其实质是来推销约翰逊的产品。通过将自己的化妆品与佛雷公司的畅销化妆品排在一起，消费者自然而然地接受了约翰逊粉质膏。约翰逊公司的生意蒸蒸日上，最终它取代了佛雷公司霸主的市场地位。

任何一个系统，都不可能是尽善尽美的，都或多或少地存在着某些“短处”，对于这些“短处”，有些管理者往往将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及整个系统的“炸弹”。正所谓“人无完人”，对于这些薄弱环节，企业管理者不能视而不见。

通过顾客，了解企业的独特优势

企业应该不停址．询问顾客：在我们为您提供的服务中，有哪些是其他企业所没有的？

——德鲁克

询问顾客的目的就是要从顾客那里得知企业已经获得的独特优势。德鲁克说，虽然并不是所有的顾客都知道答案，而且他们的答案也可能让人摸不着头脑，但这些答案仍会暗示企业该从哪个方向寻找答案。管理者不要轻易、自大地认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说出企业的优势是什么。

宝洁公司的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分方法，全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需求。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。

在创业之初，宝洁公司的两位创始人，看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要漂亮。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。  美国人信基督教，他们就利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气！”给自己的肥皂取名“象牙”牌。为了打开“象牙”牌肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，做出权威性的报告，并把关键数字打入广告中，让消费者心服口服。很快“象牙”牌肥皂享誉全美以至全世界。

当宝洁公司把美国畅销的洗衣精投向欧洲市场时，受阻严重。经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，宝洁公司就设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。

为了使产品更贴近顾客，宝洁公司非常注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。“一日回忆法”，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出适合顾客需要的新产品。

对顾客的重视使宝洁公司几十年来持续成功。由此可见，市场调查不是形式，是企业保持正确航道发展，是寻找企业核心能力和优势的重要方法。市场调查的对象是顾客，而企业的利润全部由他们支付。任何顾客都是挑剔的，他们一定在多种选择中购买他们认为最好的产品。顾客会告诉企业应该怎么做。P2-4

当初，苹果公司盛极一时，以激情和创新享誉全球。但是随着乔布斯的离开苹果公司经历了从辉煌走向衰落的一个过程。是什么原因使得苹果公司发生如此令人遗憾的变化？我们应该注意的是，苹果公司的产品品牌并没有出现致命硬伤，技术实力并没有消失，显然品牌和技术并不是影响苹果公司发展的障碍。

很多管理者将苹果公司的衰败归结为组织激情——尽管品牌没有变化、技术实力没有变化、其他资源条件没有变化，但组织的激情消失了，组织发展的动力失去了，组织的品牌、技术和其他资源成了摆设，未能产生最大效用，衰败趋势就难以避免。

2011年，乔布斯告病请假，苹果公司一天之内市值便蒸发了180亿美元，形成了历史以来最贵的一张请假单。从脍炙人口的苹果公司身上我们不难发现到，一个企业的成败，90％取决于企业的管理者。

有人问了无数个被世人公认为世界上伟大的企业管理者，他们的管理为何会是如此精湛，如此的管理理论又是从何而来呢？结果得出的答案几乎相同：看看“管理之父”彼得·德鲁克吧！他将让你实现从优秀到卓越的跨越。

为什么要学德鲁克？因为当我们依然在什么是战略这个问题上纠缠不清时，德鲁克的书中能够给予清晰的答案；当我们依然在如何塑造企业的核心能力上困惑不堪时，德鲁克早在几十年前就有清晰的论述；当我们仍在不明白企业怎么赢得顾客时，德鲁克早就有一针见血的方法论；当我们依然为自己如何获得卓有成效的管理而迷茫时，德鲁克专门用一本书来解答了这个问题。

其实，人人都需要德鲁克，无论你是老板、管理者，还是普通员工。老板能够从德鲁克深邃的眼睛里读懂什么是规划、目标、决策、人事、利润、创新等关乎企业生存的重大问题；管理者能够从德鲁克浩如烟海的知识海洋里找到实现卓越管理的方法和工具；普通员工能够追随德鲁克的教诲轻松应对人际关系、成效、自我成长、沟通、自我控制等关乎职场命运的多个困惑，从而实现职业上的高速成长。

事实上，企业是不分国界的，关于企业运营的基本认知和真知灼见，也是不分国界的。当年德鲁克对通用CEO韦尔奇说，“你要为你的企业建立数一数二的优势”，这句话在今天依然能够为包括我们在内的全球管理者所共勉。两千多年前我们的祖先孔子就说过“做人要仁”。我们再看看德鲁克关于企业社会责任的论述，就会发现两者的观点是多么的吻合。只要是基于人类利益所进行的思考，古今中外都能融通。德鲁克对企业运营所涉及的各个环节和方面的论述在今天及未来依然会散发出令人震惊的光芒。

所以，人人都需要用好德鲁克。如何用好德鲁克？只需做到一点：理解德鲁克的管理思想。这就需要从实践的角度对德鲁克的管理思想进行解读。这正是本书最大的亮点。

“德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里及取养分。”

——南京大学商学院院长赵曙明

“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇

如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是伟大的发明家。

——美国管理协会