中国企业在以机会主义为核心的生存环境中，企业的运营从整体上缺乏战略目标，企业家的眼中只有一个又一个的“项目机会”，通过“机会”的衔接和高超的运作能力将企业做大。然而，企业的资产规模虽然越来越大，但是，企业并没有通过这些项目获得持续的竞争能力。这主要是因为什么呢？

一是产品同质化。创新力不足使中国制造业陷人发展瓶颈，在产品同质化面前价格成为客户下订单的重要标杆，大家只能依靠低价参与竞争。

二是竞争手段同质化。如果在同一个行业，每个企业都使用同样的方法，即以更低的价格出售产品，以同样的手法参与竞争，向客户提供同质的东西，那么，行业利润就会远远离开这样的制造企业。同时，拥有下订单权的企业将会变得越来越强大，他们会利用日益强大的力量来压低价格，制造商们被迫降价出售产品。在对手和订单方双重压制下，中国制造商若想获得订单只有压低产品价格，使得行业不断陷入更加恶性的竞争泥潭。

中国的制造业工厂，对外拖欠原料和组件货款，对内延长劳动时间等，可谓不择手段；然而放在全球产业链的视角下，只不过是在最不赚钱的领域——加工制造方面不停压榨！

事实上，任何行业的产业链，除了加工制造，还有七大环节：产品设计、技术创新、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营以及终端零售。这七大环节才是真正的利润区所在。

正如某服装生产厂商所讲的那样：“我们现在只能赚一点工人的加班费了！”正是因为没有看到这样的市场现实，中国的大多数行业才一直在低成本、低利润的漩涡里不断挣扎。

虽然中国是玩具大国，但是大量的知识产权在国外；虽然中国是服装大国，但是80%是贴牌生产；一台DVD要交十几元的专利费；几乎100%的光纤设备、80%的集成电路、石化设备都依靠进口……

可以说，中国企业陷入了世界价值链的低端。在我们企业界都熟知的“微笑曲线”中，中国企业的绝大部分都处于微笑曲线的中间，即处在以生产为主的地位上，利润极其微薄。外贸界有这么一个说法：如果整条产业链的利润有100%，那么中国以加工贸易方式拿到的就只有10%；而国外品牌前期的研发和后期的渠道零售可以拿走90%的利润。  2005年，前商务部部长薄熙来向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。其中透露出来的信息就是对中国制造业低成本、低利润、缺乏自主品牌与技术含量的现状的无奈。

邢胜才是国家知识产权局纪检组组长，他曾说，当前，许多大型跨国公司为获取高额垄断利润，索取高额知识产权许可费；在国际贸易中中国企业因知识产权问题面临的各种诉讼逐年猛增；由于缺乏核心技术的知识产权，中国企业须将每件产品的两成甚至四成利润支付给国外知识产权持有者；中国不少企业只能靠贴牌加工挣取低额利润。

用张瑞敏的话来讲，很多企业的利润“像刀片一样薄”，这句话可谓是人木三分，再贴切不过了。

其实，很多行业都处在低利润水平，甚至有的行业已经到了无利润的地步。就是剩下的这一点可怜的利润，到了2008年，也随着外部宏观环境的改变而陷入更加艰难的境地。P8-9

第一章 打破常规——找到并打破行业原有规则

 第一节 商业模式

什么是商业模式

中国企业的困境

 第二节 做传统规则的颠覆者

突破商业模式创新的理念障碍

解封创新能力的魔咒

从熟悉的领域到开拓新疆域

在同样的行业中巧妙运用不同的手法

颠覆吃独食，善于分享未来收益

颠覆就要有舍得空杯归零的心态

第二章 战略定位——剖析客户的需求，实现价值创造最大化

 第一节 寻找高利润区

高利润区来源于机会

善于发现未被满足的消费需求

利润来源于产业链薄弱环节

利润来源于过分满足的消费需求

 第二节 重塑商业模式的定位策略——需求结构的调整

重新定义客户和客户需求

重新划定产业范围

重新定位在产业链中的地位

重新定义为客户提供的价值

 第三节 制订独特的客户价值主张

具备独特性的客户价值主张最有力量

清晰明确的价值主张是创新的前提

客户价值主张要具有说服力

第三章 价值创造——提升竞争力层次，获取结构性竞争优势

 第一节 重塑业务系统

业务经营系统和资源整合

根据战略定位制定合理的业务范围

经营活动的选择不可盲目

精心选定将哪些业务进行分包、外购或者与外部伙伴协作

 第二节 整合产业链，构建协作网络

构建共赢结构的步骤

遵循共赢结构的原则

产业链的整合方式

 第三节 探索赢利模式，铺设持续赢利的新道路

利润直接来自客户的赢利模式

利润来自第三方的赢利模式

来自“直接客户+第三方”的赢利模式

“客户自助”的赢利模式

来自“产品+内容服务（解决方案）”的赢利模式

来自“主业+副业”的赢利模式

来自“租赁而非销售”的赢利模式

来自“资金周转率”的赢利模式

来自“授权收费”的赢利模式

来自“类金融”的赢利模式

第四章 价值维护——创造并实现战略控制手段

 第一节 战略控制手段——建立强有力的利润壁垒

做好战略控制手段的必要性

做好总成本领先控制手段

做好差异化控制手段

做好领袖地位战略控制手段

做好资源优势控制手段

 第二节 提高核心竞争能力

核心能力的概述及企业核心能力的特征

核心竞争力是企业最强的竞争优势

正确理解核心能力

挖掘核心竞争力

 第三节 整合关键资源，优化运营模式

企业运营模式的变革

舍弃一般资源重新构建关键资源

重点关注关键流程

第五章 价值传递——寻找并抓住所有环节 的利润

 第一节 打造品牌模式

初级阶段——构建品牌知名度与形象

发展阶段——培养品牌信誉度

成熟阶段——塑造品牌美誉度

 第二节 建立渠道模式

初级阶段——快速扩张渠道数量

发展阶段——竞争优势向下游渠道环节 扩张

成熟阶段——对分销渠道精耕细作

 第三节 优化服务模式

突出服务个性化

突出服务品牌化

突出服务差异化

突出服务标准化

 第四节 创建客户忠诚度

从市场份额到客户份额

客户关系管理亟待解决的问题

客户关系管理的方法

 第五节 供应链高效协同

产品分类

供应链精细化

第六章 价值最大化——帮助企业做大做强

 第一节 融资模式

融资的概念及方式

融资的模式种类

 第二节 创造企业价值最大化

企业规模最大化取决于企业预获利能力

决定企业价值最大化的因素

第七章 商业模式创新案例

案例之一：疯狂的小米

案例之二：跨界的顺丰

案例之三：有心计的亚马逊

案例之四：与众不同的iPhone

案例之五：不可复制的Facebook

古代人作战会用到许多兵法，就是用一些奇巧的战术去打败敌人。商场如战场，在商场上也是如此。只有敢于创新、敢于打破旧有的规则才能在商场上立于不败之地。可是，从哪里人手呢？答：重塑商业模式，也就是在商业模式上创新。

为什么要创新，因为创新是一个民族的灵魂，同时也是一个企业的生命线。

巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”是的，一个成功的企业肯定有它赖以成功的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心价值链。一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。“问渠那得清如许，为有源头活水来。”渠水为何总是清清，是因为有源源不断的活水注入进来。同样，要想让企业之树常青，就必须注重商业模式，并且保证在企业发展的每一个阶段都有适合自己的商业模式。

一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。所以，在很多时候，人们总认为这些规则是理所当然的，从未想过为什么要遵循这些规则。可见，传统的商业模式设计都承载着固有的路径依赖。作为后来者，想在商业模式方面创新，只有敢于颠覆传统规则，嫁接新技术、新规则，实现价值链的变革与控制，才能开拓出一片新天地。

有一句话说的很经典：先知先觉创业者，后知后觉竞争者，不知不觉消费者。是的，要想做一个先知先觉者，只有超越固有的依赖与羁绊，才能建立起新的规则与旗帜。因此，商业模式的创新，不能简单地去复制别人的东西，而是要创新。然而，旧有的游戏规则根深蒂固，要想打破它，不仅需要突破理念上的障碍，还需要有空杯归零的心态与勇气。

那么，中国商业模式创新路线图到底该如何规划呢？

本书将中国商业模式创新路线图分为以下六个阶段：打破常规阶段，找到并打破行业原有规则；战略定位阶段，剖析客户的需求，实现价值创造最大化；价值创造阶段，提升竞争力层次，获取结构性竞争优势；价值维护阶段，创造并实现战略控制手段；价值传递阶段，寻找并抓住所有环节的利润；价值最大化阶段，帮助企业做大做强。最后还附有商业模式创新的案例。

本书从实际出发，不仅阐述了什么是商业模式创新，而且通过国内外许多经典案例，详尽、透彻地介绍了各种商业模式以及这些商业模式在实际运作中的操作方法。通过阅读本书，希望给企业的经营管理人员提供借鉴与运用上的方便。

作者

2012年4月

江晓兴编著的《中国商业模式创新路线图》将中国商业模式创新路线图分为以下六个阶段：打破常规阶段，找到并打破行业原有规则；战略定位阶段，剖析客户的需求，实现价值创造最大化；价值创造阶段，提升竞争力层次，获取结构性竞争优势；价值维护阶段，创造并实现战略控制手段；价值传递阶段，寻找并抓住所有环节的利润；价值最大化阶段，帮助企业做大做强。《中国商业模式创新路线图》最后还附有商业模式创新的案例。

江晓兴编著的《中国商业模式创新路线图》从实际出发，不仅阐述了什么是商业模式创新，而且通过国内外许多经典案例，详尽、透彻地介绍了各种商业模式以及这些商业模式在实际运作中的操作方法。通过阅读本书，希望给企业的经营管理人员提供借鉴与运用上的方便。